Líder. ¿Frenas o aceleras? / Leader. Brake or accelerate?

Por Óscar Fajardo

Un buen líder debe hacerse siempre una pregunta esencial y sencilla que define su aportación de valor a los equipos y a la organización. Debe plantearse si, con su trabajo y actuación, frena las iniciativas, las ralentiza y hace que las cosas ocurran con más dificultad, generando estrés y desconfíanza en las personas y un alto coste de oportunidad. O, por el contrario, acelera las iniciativas con su empuje, derribando barreras y ayudando a los equipos a ser más autónomos y autosuficientes.

Al final, todo se reduce a decidir si quieres ser un obstáculo y frenar, o un acelerador.

Leader. Brake or accelerate?

Great leaders must ask themselves if they brake or accelerate the projects. They have to think about if they makes that things will go slow, generating stress and fears in their team and a high opportunity cost in the company or, at the contrary, they accelerate the initiatives breaking boundaries and helping the team to be autonomous and self-govern.

At final, all is reduced to a simple question. Do you want to brake or accelerate?

Fuera-dentro-fuera. El viaje del conocimiento / Outside-inside-outside. Knowledge journey

Por Óscar Fajardo

El conocimiento es un viaje con tres estaciones:

Fuera. Las personas, en sus primeras etapas, buscan el conocimiento fuera de sí mismos. En el colegio, en la universidad, en sus círculos profesionales, amistades,…
Dentro. A medida que va pasando el tiempo, ese conocimiento externo sirve de plataforma para entender y conocer mejor nuestro interior.
Fuera. Una vez aprendemos a conocernos, volvemos a capturar conocimiento de fuera, pero lo buscamos de forma distinta, profunda y enfocada, porque es ahora el conocimiento interno el que guía nuestra aproximación al mundo.

Outside-inside-outside. Knowledge journey

Knowledge is a journey with 3 stations:

Outside. People, in their first stages, are searching for knowledge outside of themselves. In the school, university, work, friendship…
Inside. When times goes by, this knowledge is the platform to understand and know our inner side.
Outside. Once we learn to know ourselves, we return to capture knowledge from outside, but we will look for in a different way, deep and focused, cause now is the internal knowledge the new guide in our approach to the world.

Tres cualidades del líder / three features of leadership

Por Óscar Fajardo

Todos los líderes de éxito comparten tres características:

1) Sienten una necesidad imperiosa de hacer algo, de moverse para mejorar una situación que creen que debe ser mejorada.
2) Convierten esa necesidad en acción. El buen líder se pone en movimiento y actúa.
3) Tienen seguidores. Los líderes consiguen tener seguidores.

Three features of leadership

All sucessfull leaders share 3 features:

1) They feel the imperative to do something to improve a situation that they think it must be changed.
2) They transform this imperative in action. Good leaders get things done.
3) They have followers.

El tercer espacio para promocionar / Third place, a good moment to promote

Por Óscar Fajardo

En el día a día de las personas, existen tres espacios bien diferenciados: el primer espacio es el hogar, la familia; el segundo lugar es el trabajo. Pero existe un tercer lugar que es ese espacio y tiempo que pasa entre el hogar y el trabajo, y que puede ser el coche, el tren, autobús, metro, cafeterías, bares,… Cualquier lugar donde transcurre ese tiempo.

Ese espacio es, en muchas ocasiones, el que las personas más disfrutan, y en el que realmente pueden estar a solas consigo mismas y ser dueñas de su tiempo. Y es en ese espacio donde algunas personas se dedican a pensar y mirar, a leer, a comunicarse en distintos dispositivos,…y todo ello con un estado mental más permeable a los impactos promocionales.

Las marcas deberían trabajar inmensamente ese tercer lugar en dispositivos móviles, transportes públicos,… manejando muy bien que ese estado mental provoca atención muy selectiva, muy emocional y menos profunda. Por eso, productos y servicios que se adapten a esa comunicación deben promocionarse ahí.

Third place, a good moment to promote

In every people day to day, there are three spaces well differenciated. First is home, the family; second is work, the office. But, exists a third space which is the time that we pass between home and office, and this time we can have it in car, train, subway, bus, bars, pubs… Any place where this time pass.

In many times, this time is the most enjoyed by people, cause they feel free to think, to be alone and manage the time by their own. People use this time to think, To see other people, read, communicate using many devices,… and all of that with a mental state really open to advertise.

Brands would work this third place in mobile devices, public transport,…managing that the mental state provokes selective perception,,very emotional and less deeper. Products and services that adapts well to this communication, must be promoved.

Equipos grandes, malas decisiones / Big teams, bad decisions

Por Óscar Fajardo

Uno de los retos que enfrentan los líderes y gestores de equipo es el de la toma de decisiones adecuada, y que dichas decisiones sean compartidas por todos.

Esto ha llevado a una tendencia a buscar en las reuniones formas de llegar a soluciones que contenten a todos, con el resultado nefasto de no gustar en el fondo a nadie, ni siquiera al propio responsable del equipo.

Con equipos grandes donde todos opinan y tratan de llegar a un consenso que no disguste a nadie, normalmente obtenemos resultados que a nadie convencen, aunque ninguna persona se atreverá a expresarlo por miedo a romper ese falso consenso.

Los líderes deben dirigir la toma de decisiones y evitar por todos los medios ese falso consenso, y si lo detectan, sacar a la luz posibles inconvenientes de esa decisión para que el equipo se sincere y diga lo que realmente cree.

En la toma de importantes decisiones, deben participar menos personas, y el líder es quien debe tomar la última palabra. Eso es lo que esperan los equipos de sus responsables y no abordar esta responsabilidad es lo que realmente lleva a problemas en los equipos.

Si eres líder, trabaja en pequeños grupos, pregunta mucho, pero luego toma tú las decisiones y ocúpate de comunicarlas y explicarlas muy bien, con criterios claros. Así, hasta los más renuentes acabarán sumándose a la causa.

Big teams, bad decisions

One of the main goal that leaders must face is taking the right decisions and getting a shared feeling in the team about the convenience of this decisions.

This is the reason why leaders are looking for strategies in the team meetings to get solutions that makes all the members happy. But, finally, neither the leader nor members of the team really believes in this decision. Do the people taking part of this process only leads to a bad decissions that no one will follow.

When leader wants to reach a consensus which doesn’t make feel dislike to all the team, normally get a result that not convince to anyone, but nobody will dare to express cause they will be afraid to break a false consensus.

Leaders must lead the taking decissions process, avoiding the danger of the false consensus, and if they detect it, express the disadvantages in order to get the team sharing their true believes.

In the taking decissions process, less persons has to participate, and leader must have the last word. That is what teams are waiting for their boss and not address this responsability is what really create problems.

If you are a leader, work in small groups, ask them a lot, but always you must have the last word in taking decissions and, after that, communicate and explain well, with clear criteria. In this manner, even the more rebels will be attached to the cause.

Hacer menos, hacer mejor / Doing less, doing best

Por Óscar Fajardo

Vivimos en un mundo que nos abre muchas posibilidades (de ocio, información, de herramientas para hacerlo tu mismo,…)

Eso unido a la necesidad del ser humano de no cerrarse puertas y no renunciar, hace que queramos hacer demasiadas cosas, con un resultado habitualmente frustrante y poco satisfactorio.

Nuestras capacidades no crecen ni se desarrollan a la misma velocidad que las posibilidades que nos da el mundo actual para hacer cosas.

La mejor decisión ante esta situación es ser consciente de que hay que hacer menos cosas, pero hacerlas mejor. Aprender a renunciar a gran parte de lo que se nos ofrece y focalizarnos en solo aquello que más nos llena y con lo que mejor nos sentimos, es la mejor forma de hacer las cosas bien.

Tanto si es una organización como una persona, los pasos son los mismos. Conoce y define bien lo que eres y lo que quieres ser, enfócate en unas pocas cosas y hazlas muy bien.

Haz menos, hazlo mejor.

Doing less, doing best

We are living in a world of thousands of posibilities (entertainment, information, tools for doing yourself,…)

Moreover, human being has the need to mantain opened all the doors and doesn’t resing everything. That provokes us the feeling of wanting to do everything, with results like being fustrated and feeling sad.

Our capabilities doesn’t grow at the same speed like the posibilities that the world is giving to us nowadays.

Best decision is to be conscious that we have to do less things, but doing better. We have to learn to resing a big part of things that the world gives and focus on only a few things that really safisfy us.

Either we are talking about persons or companies, they will be the same steps. Know and define well what you are and what you want to be, focus on a few things and do well.

Do less, do best.

El mundo sería un lugar peor sin ti / World would be a worse place without you

Por Óscar Fajardo

Tanto en la vida personal, como en la vida profesional, así como en las relaciones con los demás, es muy importante guardar siempre esta cita en mente.

Pensar que el mundo sería peor sin ti influye en nuestro plano personal, ya que nos da el empuje, la confianza y la energía para hacer cosas, y hacerlas en beneficio de los otros. Y nos ayuda a levantarnos de nuestros fracasos y a admitir nuestros errores.

En las relaciones con el resto de las personas, nos ayuda a dar confianza a los otros, a perdonar errores, ser tolerante y comprensivo.

Créelo, el mundo sería un lugar peor sin ti.

World would be a worse place without you

Either in personal or professional life, it’s very important to keep in mind this quote.

Thinking about world would be a worse place without you influence your personal way, cause gives you energy, confidence and push to make things happen, and doing things for benefit of others. Moreover, it helps you to recover of your failures and admit them.

In the relationships with others, it helps you to give confidence to the people, to forgive failures, to be tolerant and more comprehensive.

Believe, world would be a worse place without you.

Buscando las zonas comunes / Searching the common zone

Por Óscar Fajardo

Uno de los grandes errores tanto en la vida personal, social como en la empresarial es partir de lo que nos hace diferentes, en lugar de comenzar buscando zonas comunes.

Tanto para iniciar una relación de amistad, sentimental o con nuevos clientes, antes de comenzar a mostrar el por qué somos diferentes y deberían elegirnos, hay que buscar lugares compartidos.

Las zonas comunes son la puerta para iniciar las relaciones en todos los ámbitos del ser humano. Si uno quiere ser aceptado en un grupo, tiene que esforzarse por conocer esos espacios compartidos y ganarse la confianza en dichos lugares. Sólo a partir de ese ejercicio, será capaz de mostrar sus elementos diferenciales que le harán ser único y realmente apreciado.

Las compañías deben hacer lo mismo. Para llegar a un segmento, primero han de buscar zonas compartidas para ganar confianza y luego enseñar su parte única.

Si invertimos el proceso, seremos incapaces de generar una confianza real y una verdadera comprensión de nuestra diferencia.

Para ser diferentes hay que comenzar por lo que compartimos y nos hace similares.

Searching the common zone

One of the most typical error in personal, social life or in the company environments, is to start from what make us different, not to start searching common zones.

Either to begin a relationship or customer relation, we must to find common zones before we will show our diferencies.

Common zones are the first door to start relations in all paths of human being. If you want to be accept in a social group, you have to make efforts to know these shared spaces and gain confidence in these spaces. Only if you do that, you can show your unique part and you will be really appreciated.

Companies should do the same. To reach a customer, first they have to find the common zones and, after that, show their unique part.

If you reverse the process, you will not be able to generate a real confidence and a truly understanding about your differences.

To be different, you have to start with what we share and make us similars.

¿Por qué la competencia puede ser perjudicial? / Why competition could be so bad?

Por Óscar Fajardo

Permitir que las acciones de la competencia se conviertan en el criterio fundamental para tomar nuestras decisiones puede ser muy perjudicial para el rendimiento, tanto en el ámbito personal como en el empresarial.

Las compañías y los líderes de mayor éxito se caracterizan por preocuparse poco por la competencia y fijarse más en desarrollar su propio camino.

La principal obsesión de estos líderes es hacer algo único, que sea de valor para el mercado y que sea sostenible. Esto es lo que les convierte en los primeros.

En cambio, las organizaciones preocupadas por las competencia generan desconfianza en sus trabajadores, ahogan la creatividad porque lo que impera es el temor, ven aumentar el estrés debido a que no son dueños de su futuro ni de su situación, y se encuentran siempre en situación de alerta ante las actividades de los competidores.

Por ultimo, incurren en altos costes económicos por generar muchas actividades que no añaden valor, y porque han de estar cambiando continuamente su hoja de ruta.

Así pues, la competencia no debe ser el motor de las personas ni de las empresas. El motor debe ser el buscar nuestro propio camino, ser únicos y aportar un valor por el que el mercado quiera pagar.

Why competition could be so bad?

If you allow competition actions will be your fundamental criterion in taking your own decissions, this could be very bad in order to develop a great yield, either in personal level or company level.

Successful companies and leaders are not worried about competition, but they are very concern about create their own way of doing things.

The main leader’s obsession is to do something unique, with great value for the customers and sustainable in a long term. That’s what makes them first.

Organizations worried about competition destroy the confidence of their employees, stop creativity cause fear is their principle impulse, and increase stress because they aren’t able to take control of the situation, always living in state of alert.

At last, increase their economics cost doing a lot of activities without value for the market and changing continuosly their road map.

So, competition never must be the main thing to push actions of persons and companies. The principle thing must be looking for our own way to be unique, and create value that people will be willing to pay for it.

Clave del liderazgo. No perder el contacto con lo cotidiano / Leadership key. Stay in touch with the daily things

por Óscar Fajardo

Uno de los principales problemas de los líderes es que, a medida que van asumiendo responsabilidades, corren el peligro de alejarse de lo cotidiano y lo real, y así comienzan a perder la perspectiva y a justificar sus decisiones en base a parámetros alejados de lo realmente importante.
Cuando el líder pierde el contacto con lo real y lo sencillo, se pierde también la sensibilidad hacia las personas, hacia los clientes y hacia sus necesidades.

Una de las principales obligaciones del líder es mantenerse en contacto con la realidad, no encerrarse en su burbuja, hablar con las personas de sus equipos, conocer las operativas y estar en contacto con el cliente.
One of the most problems leaders faces is that, as they assume responsibilities, they are in danger of going away of the daily and real things, and so start to lose the perspective and to justify their decisions based in parameters that are far of the real things.

When leaders loses the contact with simple and real things, they loses the sensibility to the people, to the customers and their needs too.
Leaders must be in touch with reality, not enclosed in a bubble, talk with their teams, know the operational things and keep in touch with the clients.