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La trampa de los costes hundidos / The trap of sunk costs

Por Óscar Fajardo

Una de las principales variables de decisión, tanto en la vida personal como en el ámbito empresarial, es la de los costes hundidos.

Por costes hundidos entendemos aquellos costes en los que se incurrió en el pasado y ya no podemos actuar sobre ellos para reducirlos o eliminarlos.

Sin embargo, el peligro de esos costes no está en la pérdida económica en sí misma, sino en que habitualmente se convierten en una herencia psicológica peligrosa y difícil de gestionar.

Muchas empresas siguen invirtiendo en negocios, productos e iniciativas solo porque en su momento requirieron una alta inversión y generaron unos costes hundidos. Estos costes provocan una alta barrera de salida, ya que nos preguntamos cómo vamos a abandonar si hemos invertido tanto dinero.

Lo mismo ocurre con el tiempo y con el esfuerzo. Nos decimos a nosotros mismos que, si hemos hecho ese esfuerzo o invertido tanto tiempo, no debemos abandonar.

Todo ello se produce por múltiples efectos irracionales e inconscientes. Uno de ellos es el de aversión a la pérdida. A los seres humanos nos genera auténtico miedo reconocer una pérdida. Otro efecto importante que provoca esto es el del compromiso, ya que las personas sentimos socialmente que cuando nos hemos comprometido con algo, no debemos abandonarlo.

Las consecuencias son muy peligrosas, porque si seguimos invirtiendo, el coste hundido cada vez es mayor y las barreras de salida más altas.

Para evitarlos, haya que ser muy racionales y pensar que, si las perspectivas de mejora no son claras, es mejor abandonar cuanto antes.

The trap of sunk costs

One of the main decision variable, either in the personal life and at work are sunk costs. Sunk cost are the costs that we have incurred in the past and we can’t act above them in order to reduce or eliminate.

Nevertheless, the danger of these costs are not the economic losses, but that they becomes in a phsycological inheritance dangerous and difficult to manage.

Many companies continues with their investments in business, products and iniciatives only because, in some moment in past, they required a high investments that provokes a important exit barrier, cause we ask how are we going to leave this business if we have invested so much money.

The same occurs with time and efforts. We tell ourselves that, if we have had this efforts or invested so much time, we can’t leave it.

All of this are produced by irrational and unconcious effects. One of them is risk aversion. People has fear to recognize a loss. Another effect is compromise, because persons feels that when they have acquired a compromise, they must not leave.

The consequences are very dangerous, cause if we continue with this investment, the sunk cost will be higher and the exit barriers too.

To avoid them, we have to use rationality and think that, if the perspectives of improvement are not clear, it’s better to leave as soon as possible.

¿Quién debe fijar los precios en la compañía? / Who must fix the prizes in the company?

Por Óscar Fajardo

La fijación de precios es un tema que casi nunca se ha considerado estratégico y ha tenido un tratamiento esencialmente operativo. Esto ha llevado a que no haya un área definida que se encargue de fijarlos y de elaborar una estrategia en un nivel superior.

Los precios a menudo los fijan desde ventas, otras veces desde la parte financiera y otras desde marketing.

Ventas nunca debería liderar la fijación de precios ya que su mirada siempre está puesta en conseguir la venta sacrificando muchas cosas, entre ellas un precio adecuado al valor. Cuando el precio es fijado por el área de ventas, casi siempre suele producirse una erosión del margen y la empresa acaba compitiendo en precio y no en valor.

Si es financiero quien lo establece, aquí toma un papel relevante el coste y el coste medio, lo que lleva a tomar estrategias poco competitivas que afectarán al volumen de ventas, puesto que el precio que fijamos afecta a las ventas y las ventas realizadas al coste. Financiero siempre tendrá tendencia a sumarle al coste un margen.

Es el área de marketing la que debe liderar la fijación de precios dado que es quien se hace la pregunta adecuada que es ¿qué debo fabricar y comercializar que tenga el suficiente valor para mis clientes, de tal manera que estén dispuestos a pagar un precio que produce beneficios?

Esto lleva a que, para definir el precio, marketing arranca del conocimiento del consumidor, del valor que puede necesitar, define un valor económico que incluye el valor de referencia que tiene el cliente y el de diferencia que tiene la empresa y que la hace diferente, conoce a la competencia, tiene en cuenta los costes directos y evitables, sabe el ciclo de vida en el que está el producto y controla las tácticas de precios.

Marketing debe apoyarse en financiero para comprobar las viabilidades de las distintas propuestas y en ventas para saber cómo reaccionará el cliente ante la propuesta, pero debe ser quien lidere el proceso.

Who must fix the prizes in the company?

Fix the prizes is an issue that rarely has been considerated as strategic and it has been treated as an operational issue. This is the reason what there is no an specific area who are responsible of making an strategy in a superior level.

Prizes frequently are defined by sales area, and other times are propoused by financial teams or from marketing.

Sales never should fix the prizes cause their principal goal is to get the sale and, for that, they are capable of sacrificate many things, including a price adecuated to the real value.
When price is defined by sales, always the result is a prizes war with the competence, and a drop in margins.

If it is financial area who takes control, they will looking only for the cost, and the result is an uncompetitive strategy, what will affect to the sales volume, because the price that we fix influences in the volume of sales, and the volume of sales defines the costs of the goods. Financial area has the tendence of sum a margin above the cost, and this is not efficient.

It is marketing who must lead the prizes strategy because is who makes the correct question, that is: what do must i produce and sale with the enough value to my clients, so they will be agree to pay a price that produce benefits To the Company?

Marketing starts the process of fixing price from the customer, from the economic value that includes the reference value and the diferential value of our offer, and continue considering the competence, the direct and avoidable costs, knows the life cycle of the products and manage the prizes tactics.

Marketing must rely in financial area To know the viability of their propouse and in sales To know which will be the customers reactions To the new strategy, but always leading the process.

Claves para el cierre de un negocio. El plan de salida

por Óscar Fajardo

Lamentablemente, una de las características más comunes que vivimos en estos tiempos es el alto grado de mortandad de las empresas o negocios. Pocas son las compañías que se consolidan y se mantienen vivas durante años. La gran parte de ellas se encuentran en muchas ocasiones en la necesidad de cerrar.

Esto supone que cualquier plan de negocio que se elabore en estos momentos debería disponer siempre de un plan de salida que refleje claramente la estrategia que se va emplear si llega el momento de cerrar la empresa.

Es cierto que esta dosis de realismo es difícil de aceptar por los emprendedores, pero esa previsión puede hacer que, a la hora de deshacerse de la empresa, se tenga menos dificultades en enajenar los activos y se pasen menos apuros económicos, dejando el camino más despejado para nuevos emprendimientos.

El plan de salida para el cierre

Como cualquier plan, un plan de salida debe fijar claramente unas líneas maestras de desarrollo, unos objetivos, una estrategia y un plan de acción. Es un mini plan con una orientación distinta dentro del plan de negocio.

Antes de relatar algunas claves, hay que dejar claro que cerrar una empresa no es un fracaso. El empresario no debe castigarse psicológica ni moralmente por el cierre de la empresa y por la pérdida de trabajo de sus empleados; debe aprender de los errores pero no debe permitir que estos errores le minen la moral; y debe mantener la perspectiva clara para tomar las decisiones fríamente.

Algunas de las claves a tomar en cuenta en el plan de salida son:

  • Analizar la situación macro y micro del entorno y la situación interna. Aquí revisaremos la situación actual política, económica, tecnológica y social para tener algunas claves legales, etc. que nos ayuden a disponer de información que pueda ser relevante a la hora de cerrar (nuevas legislaciones, nuevas figuras impositivas, tipos de cambio, etc.) También analizaremos a los clientes, proveedores, colaboradores, … con el fin de tener claro en qué punto está nuestra relación con ellos (qué debemos, qué nos deben, …) Respecto a la competencia nos ayuda a saber si hay empresas con capacidad para comprar la compañía o algunos de sus activos.
  • Realizar un diagnóstico sencillo y claro, fijar los factores clave, las líneas de trabajo y objetivos. Del análisis anterior deben salir los factores clave que tendremos que tener en cuenta a la hora de hacer el cierre con el menor coste para nosotros, stakeholders y empleados. Tendremos que fijar objetivos económicos, de venta de activos, patentes, recursos de capital, materias primas, productos, rentabilidad, recolocación de personas, de comunicación con clientes, de enajenación de la tecnología, almacenes y bienes inmuebles, de costes legales de la baja de la actividad, de las amortizaciones, etc.
  • Fijar las carteras de negocio afectadas: puede que sea todo el negocio el afectado o solo una parte. El análisis anterior y el diagnóstico nos habrá permitido conocer qué parte o partes del negocio van a ser clausuradas.
  • Definir el tipo de cierre: puede ser un cierre total con quiebra, concurso de acreedores, o puede ser un cierre parcial o incluso buscarse algún acuerdo de explotación con empresas terceras que tengan interés en este negocio.
  • Búsqueda de todo aquello que sea vendible: desde los activos fijos (materiales, inmateriales y financieros), existencias, productos semi terminados, productos terminados, efectos a cobrar, deudores, carteras de clientes, acciones e inversiones en otras empresas, etc. Tenemos que hacer un inventario de todo aquello que pueda ser interesante para ser vendido y enjugar posibles deudas.
  • Fijación de descuentos y ofertas y tipo de ventas que haremos a los distintos clientes. Como si fuera un plan comercial, hemos de crear una matriz ABC de nuestros posibles compradores y comenzar a vender fijando esos descuentos.
  • Plan de comunicación con nuestros clientes y stakeholders: es importante anunciar nuestro cierre y las opciones que brindamos a nuestros clientes y stakeholders ya que siempre hay personas que hasta el último momento nos están comprando y a las que generamos un perjuicio.
  • Estudiar las posibilidades de enajenación mas ventajosas de la tecnología (traspaso de licencias sobre software, etc)
  • Si tenemos bienes inmuebles (almacenes, oficinas, establecimientos, flota de vehículos …) estudiar las distintas posibilidades para deshacerse de ellos si son en propiedad o ver posibilidades más ventajosas de clausura de contratos de renting, leasing,…
  • Recursos humanos: es fundamental la transparencia y comunicación interna continua y adecuada para que los empleados sepan la situación actual y el futuro cierre. Si es cierre total, se les buscará la mejor salida económica e incluso de recomendaciones en otras empresas, ayudándoles en un plan de salida.
  • Ámbito Jurídico: es básico buscar un buen asesor jurídico para ver las distintas figuras que tenemos a la hora de abordar el cierre porque no todas tienen las mismas obligaciones y el mismo coste.
  • Financiero: se trata de renegociar créditos, préstamos y cualquier otra figura de financiación que tengamos abierta; revisar las condiciones de los proveedores, usar bien la tesorería para los pagos, acelerar los pagos de los deudores para tener la mayor parte del dinero en caja son medidas a estudiar para hacer frente a todos los gastos sin contraer nuevas obligaciones.

Si montamos nuestra empresa contando con un plan de salida que contemple estos aspectos, seguramente nos ayudará incluso a que la empresa se gestione con más prudencia y enfoque, evitando así tener que ejecutar ese plan de salida.

La ecuación de valor del cliente

por Óscar Fajardo

 

En los tiempos en los que vivimos de contracción de la capacidad económica, donde el consumidor se vuelve más indeciso e infiel, con unas pautas de consumo mucho más impredecibles y complejas, la necesidad de que las compañías midan claramente el valor del cliente es cada vez mayor para no acabar ahogadas en trampas de efectivo.

Paralelamente, las organizaciones poseen una mayor capacidad para conocer a sus clientes gracias al auge de las nuevas tecnologías que permiten controlar exactamente las compras que realizan en el punto de venta virtual o físico, así como su actividad fuera de las tiendas y en sus relaciones sociales, gracias al desarrollo de la web 2.0.

Componentes de la ecuación

Con estos ingredientes, en estos tiempos es posible reformular el valor del cliente con la siguiente ecuación:

Ecuación de valor del cliente= Valor económico del cliente (formado por facturación que procura a la empresa-coste de adquisición-coste de mantenimiento y atención-coste de pérdida) X Frecuencia de compra X Recencia de la compra X Ciclo de vida previsto del cliente X red de contactos (calculando un valor económico estándar para cada contacto) X nivel de influencia en porcentaje (solo para clasificar nuestra cartera).

  • Valor económico

El resultado lo obtenemos de restar a la facturación global del cliente el coste que nos ha costado adquirirlo (comercial, marketing, logístico, administrativo), el coste de mantenerlo (coste administrativo, comercial, marketing, logístico y de atención al cliente) y el coste de perderlo (el coste comercial, marketing y administrativo así como el de att.cliente que suponen las acciones que se activan para evitar la pérdida).

  • Frecuencia de compra

Multiplicamos ese valor económico por las veces que se produce la compra.

  • Recencia de la compra

Con este concepto, lo que se especifica es la última vez que nos compró el cliente, ya que puede que en una base amplia de clientes tengamos un alto valor económico y de frecuencia pero que lleven mucho tiempo sin comprarnos.

  • Ciclo de vida del cliente en la empresa

Se trata de fijar los años que creemos que este cliente permanecerá con nosotros.

  • Red de contactos

Se trata de conocer cuántas veces puede recomendarnos a otros clientes potenciales nuestro cliente actual y ese contacto nuevo lo valoramos con un valor económico estándar que habremos fijado.

  • Nivel de influencia

Es la capacidad de influencia sobre esos contactos. A mayor nivel de influencia, mayor valor. Lo medimos en porcentaje y se añade a la ecuación solo para una clasificación interna que permita ponderar los resultados.

Al final, lo que trata de lograr esta ecuación es combinar el valor que genera en la perspectiva económica el cliente con las veces que replica ese valor comprando, con la actividad en los últimos tiempos y con la recurrencia de sus compras medida por los años de ciclo de vida con la empresa; y todo ello combinado con la capacidad de ese cliente de recomendarnos y de que esa recomendación sea efectiva.

Una fórmula que nos ayudará a dimensionar mucho mejor nuestra cartera de clientes, su valor y el esfuerzo que la organización ha de hacer para conservarlos, recuperarlos o captarlos por primera vez.

La importancia de la escalabilidad en las empresas. Claves para hacer una empresa escalable

por Óscar Fajardo

La incertidumbre y volatilidad que está afectando a los mercados, la cada vez mayor rapidez en el cambio provocado por las nuevas tecnologías y la incesante competencia proveniente de distintos sectores debido a la dilución de fronteras, provoca que las empresas tengan que ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a estos cambios.

De ahí que en los últimos tiempos haya surgido con fuerza un concepto llamado escalabilidad

Qué es la escalabilidad

La escalabilidad es la capacidad que tienen las empresas para adaptar su actividad, estructura y organización a la realidad existente con el fin de dimensionarse adecuadamente a las posibilidades existentes.

Una empresa escalable es aquella que cuando en su sector y entorno disminuye la demanda, es capaz de adaptarse en tamaño y en otros aspectos para seguir manteniendo sus márgenes y sobrevivir.

Si bien es cierto que hay determinadas actividades que son difícilmente escalables, casi siempre es posible tocar algún aspecto de la empresa para hacerla más adaptable.

Claves para la escalabilidad

1) Misión y visión: las empresas que poseen una misión y una visión más amplia y abierta, con una cierto espíritu de abarcabilidad son más escalables; por ejemplo, en lugar de decir que nuestra empresa fabrica coches, podemos decir que nuestra empresa conecta personas; esto hace que la compañía pueda tener un campo de actuación más amplio y escapar de su núcleo de negocio fundamental si este no es muy escalable de una forma más fácil ya que sus recursos estarán más preparados.

2) Identidad corporativa: en concordancia con la misión y visión, si nuestra identidad corporativa está apoyada en unos valores que son fácilmente trasladables a otras categorías, podremos emprender extensiones de marca que nos permitan escalar más fácilmente.

3) Cartera de negocios: una cartera de negocios diversificada adecuadamente convierte a la empresa en más flexible y escalable.

4) Políticas de alianzas: buscar el crecimiento compartido con otras empresas vías joint venture y spin off ayuda a tener un negocio más escalable

5) Organización y estructura: las estructuras son más escalables cuanto más horizontales y planas y ligeras son y cuanta menos burocracia y jerarquía poseen.

6) La gestión por proyectos: aunque es algo un tanto manido, es cierto que cada vez más es necesario gestionar por proyectos para conseguir una correcta adaptación a la realidad cambiante

7) Estilo de liderazgo por contingencias: las distintas vicisitudes por las que pasa la empresa hace que en cada momento pueda necesitarse un liderazgo con un cariz distinto, por lo que hemos de disponer de personas capaces de adaptar ese liderazgo.

8) Orientación al cliente, innovación, gestión del conocimiento: las empresas que se orientan de forma clara al cliente, ponen énfasis en la innovación y almacenan y diseminan bien su conocimiento son más proclives a ser escalables

9) Mix de maketing: las empresas que no dependen de los precios para sus márgenes porque no entran nunca en guerras de precios y que tienen estructuras ligeras en la distribución son más escalables.

10) Red de ventas: una red de ventas sólida y estable que se apoye en promotores temporales dependiendo del negocio y la temporalidad es más escalable que una red de ventas amplia que todo el año trabaja en el mismo negocio.

11) Logística: todo lo que sea disminuir stocks mediante técnicas como el lean o como el just in time ayudan a la escalabilidad, al igual que no tener en posesión muchos activos materiales (almacén, etc)

12) Sistemas y tecnología: las empresas que funcionan de forma modular en sus sistemas y que sobre esa base interoperan todos sus sitemas son más escalables que las que tienen tecnología demasiado robusta.

13) Régimen jurídico: hay que escoger un régimen jurídico que permita ser escalables y hacer modificaciones en la composición social cuando sea necesario de una forma ágil y rapida.

14) Recursos humanos: resulta evidente que en España existe una alta dependencia de la legislación laboral que es bastante inflexible y provoca dificultades en la escalabilidad. Frente a esto es bueno dimensionar siempre correctamente la estructura, buscar la motivación y formación del empleado y su capacidad de desplazamiento horizontal en la organización para poder disponer así de una plantilla más corta y eficiente que sea capaz de ser la base para abordar tanto situaciones de bonanza como de recesión.

15) Por último, en la parte económico-financiera, es importante tender a hacer variables la mayor parte de los costes, reduciendo los activos fijos y empleando fórmulas como el leasing y el renting, utilizar sistemas de costes totales y no parciales, y poner en marcha un sistema ABC (sistema de costes basado en actividades) y no en producto.

Las funciones básicas del área económico-financiero

por Óscar Fajardo

En tiempos de crisis económica y de dificultades a la hora de conseguir la subsistencia, consolidación y crecimiento de las organizaciones, el área económico-financiera adquiere más relevancia de la que habitualmente tiene. Por ello, es un buen momento para analizar someramente las principales funciones clásicas que debe tener asignada este departamento.

 

La tecnoestructura y el área económico-financiero

Lo primero es recordar que dentro de la estructura de las organizaciones, económico-financiero suele ser una unidad perteneciente a la tecnoestructura según la clasificación de Mintzberg. Por lo tanto, es una unidad de soporte o servicio que proporciona un apoyo directo al desarrollo del negocio pero que no participa directamente del negocio, al igual que sucede con otras áreas como las de RR.HH, por ejemplo. Esto es lo que le da ese carácter tendente a la normalización de todos los procesos y actividades de la empresa.

Esto se traduce en asegurar que esta área asegure una excelencia operacional en el cumplimiento de sus funciones, una gestión adecuada de las relaciones con los grupos de interés externos e internos y una labor de colaboración para la elaboración de planes estratégicos.

Por lo tanto, debe asegurar el correcto control de las transacciones, la comunicación y cumplimiento de las normas externas y la planificación y soporte a las decisiones.

Para este cumplimiento, debe existir una relación basada en unos indicadores de servicio que permitan medir el buen funcionamiento (como si fuera un servicio externalizado), establecer un director de relación entre esta unidad y las de negocio y evaluar de forma continua los costes y beneficios.

Funciones básicas de económico-financiero

Las funciones básicas que debe cumplir todo departamento de económico-financiero son:

1)     Control de la contabilidad

Esta función supone captar, medir, organizar, controlar, plasmar y comunicar todos los costes que se producen en la organización.

Esto significa que debe llevar un control de los costes internos (contabilidad analítica o de costes) y de los gastos (contabilidad financiera o comercial).

En el control de los costes internos, el departamento económico-financiero tiene que definir los costes que va a medir (directos/indirectos, fijos/variables, unitarios/totales, oportunidad, por su naturaleza, diferenciales). Una vez que ha detectado los costes que va a medir, selecciona el sistema de costes para su cálculo (parcial/completo). Una vez calculados, debe decidir si emplea un sistema de imputación de costes por producto o por actividades (sistema ABC).

Para controlar la contabilidad externa, esta área tiene que elaborar un presupuesto de tesorería que actualizará regularmente dependiendo del ciclo de explotación de su negocio; generará también cuentas de resultados o pérdidas y ganancias y un balance de situación. Esto le permitirá extractar ratios que ayudarán a ver la marcha de la empresa. Estos ratios miden, en la cuenta de resultados las ventas, los gastos, la productividad y la eficacia, mientras que en el balance miden la rentabilidad, rotación, rendimiento, liquidez y endeudamiento.

2)     Gestión de los costes

Una vez que tenemos definidos y controlados los costes, hay que gestionarlos. Para ello se suelen emplear los ingresos y los costes diferenciales a través del margen de contribución para tomar decisiones relacionadas con seguir fabricando un producto, cerrar una fábrica, etc.

3)     Presupuestos

Otra de las funciones relevantes es la de elaborar el presupuesto. En primer lugar, debe decidir si el presupuesto va a ser base cero o no.

Una vez decidido, este departamento controlará los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de mano de obra directa, de gastos de estructura, etc. Con esto ya se pueden reelaborar los presupuestos de tesorería, la cuenta de resultados y el balance y comprobar desviaciones para sus posibles correcciones.

4)     Planes de inversión

El área financiera tiene como obligación diseñar planes de inversión para no disponer de capital ocioso. Esto supone buscar las fuentes de financiación más ventajosas para la empresa, teniendo en cuenta tres variables como son la rentabilidad, el riesgo y la liquidez. Se deberá medir el ROI, calcular el payback, el VAN y la TIR, realizar análisis de sensibilidad y calcular el punto de equilibrio.

5)     Planes de financiación

Esta es otra función básica. No solo debe mirar dónde invertir, sino de dónde se debe financiar la empresa al menor coste. Para ello, tendrá en cuenta las variables de coste, plaza y garantías exigidas. Una vez medidas estas variables se decidirá por financiaciones como el factoring, líneas de crédito, efectos comerciales, préstamos, etc, adecuando su uso al momento más indicado.

6)     Gestión del riesgo

Con toda esta información, una misión fundamental es la de gestionar el riesgo de la empresa para garantizar su supervivencia. Para ello, vigilará los tipos de cambio, los tipos de interés, los precios, la renta variable y las insolvencias de los clientes para evitar situaciones de peligro y tensión financiera.

7)     Políticas de reparto de dividendos

Por último, si la empresa tiene accionistas, este área debe ayudar al consejo de administración a seleccionar la mejor fórmula de reparto y si es conveniente repartir dividendos. Podría ser desde un porcentaje fijo anual sobre beneficio, hasta una cantidad discrecional dependiendo del resultado anual, pasando por una política de dividendo estable por acción.

Como vemos, las funciones básicas de este departamento son indispensables para asegurar que la organización pueda seguir desarrollando su negocio de forma adecuada, por lo que estas funciones deben ser realizadas siempre con especial dedicación y atención, ya sea en época de crisis como de crecimiento.

La importancia de la macroeconomía en la gestión de empresas

por Óscar Fajardo 

 

Los ciclos económicos de recesión que se producen de manera regular cada cierto tiempo recuperan casi siempre las teorías macroeconómicas para buscar respuestas a los problemas planteados y salidas basadas en experiencias pasadas.

 

La actual crisis no ha sido una excepción, y aún más, en estos tiempos que vivimos de liberalización del comercio, incremento de flujos financieros entre países, internacionalización de la producción y hegemonía de instituciones supranacionales, la macroeconomía se ha situado como el ámbito en el que se están desenvolviendo gran parte de los debates y propuestas que luego han de tener su reflejo en la microeconomía y en la economía real.

 

Esta crisis financiera, trasladada ya a la economía real, está dañando de muerte a muchos sectores y dejando en la cuneta a un alto número de organizaciones, gran parte de ellas pequeñas y medianas que enfrentan problemas de liquidez que no pueden resolver en tiempo y acaban echando el cierre.

 

Pero si hay algo que se ha visto claro en gobiernos, empresas e instituciones ha sido la falta de anticipación a los hechos acontecidos. Y esto podría haberse previsto con la inclusión de un análisis macroeconómico serio y continuado en el entorno empresarial.

 

Las organizaciones, sus equipos directivos, sus comités de dirección y especialistas suelen carecer de conocimientos macroeconómicos básicos o suelen no incluirlos en sus análisis externos del macroentorno que han de dibujar parte del escenario en el que se tienen que desenvolver las estrategias.

 

El escaso análisis económico externo que se realiza en las organizaciones se circunscribe generalmente al ámbito de la microeconomía donde se estudian costes, utilidades del consumidor, elasticidades de demanda y otras variables circunscritas al ámbito individual de los agentes económicos.

 

Esto provoca visiones a corto plazo y dificultades para entender muchos de los fenómenos que se producen en esta época globalizada e impide la preparación y anticipación de los mismos, generando cuando llegan los ciclos de menor bonanza importantes problemas.

 

Por lo tanto, es importante que desde la dirección de las organizaciones se introduzca el análisis macroeconómico como variable básica para conocer el ecosistema en el que se mueve la empresa y diseñar las estrategias de futuro.

 

 

¿Qué es la macroeconomía?

 

El primer paso que hemos de dar para introducir este ámbito de estudio en nuestra organización es conocer exactamente lo que significa y el espacio en el que se desarrolla.

 

La macroeconomía es la disciplina que estudia la economía en su conjunto a través de la agregación de una serie de variables como son la producción, el empleo y los precios.

 

Como vemos en esta definición, la macroeconomía nos sitúa directamente en el entorno globalizado, ya que estudia cualquier hecho económico en su conjunto, no circunscrito a un sector o entorno específico, sino mediante la agregación de variables.

 

Además, las variables agregadas que trata son básicas para la marcha de cualquier negocio, ya que todas las organizaciones han de producir, han de tener mano de obra con la que producir y han de comprar y vender materiales o servicios. Y cualquier cambio en una de estas variables afectará de modo directo a la marcha del resto.

 

Ámbitos macroeconómicos que la organización debe tener en cuenta

 

Cuando la organización vaya a realizar su análisis externo para configurar su estrategia de futuro, debe tener en cuenta que los estudios macroeconómicos se hacen siempre desde la perspectiva de la oferta y la demanda agregada, y que un cambio en una de ellas afecta siempre a la otra.

 

Dentro de esa oferta y demanda agregada, hay que estudiar tres ámbitos cuyo conocimiento nos va a permitir adelantarnos a muchos acontecimientos que afectan al futuro de la empresa.

 

El primer ámbito a tener en cuenta es el mercado de bienes. En el mercado de bienes, se analizan las variables que afectan a la oferta y a la demanda de bienes producidos por las empresas.

 

Aquí, las empresas deben analizar el consumo de bienes, que normalmente está afectado positivamente por la renta (mayor renta provoca mayor consumo) y negativamente por los impuestos (más impuestos menor consumo); otro factor a analizar es la inversión que se ve afectada positivamente por la renta también y negativamente por los tipos de interés (a mayor subida de tipos, menores inversiones al estar más caro el dinero); también se ha de tener en cuenta el gasto público, las exportaciones (afectadas positivamente por la renta y por los tipos de cambio) y las importaciones (afectadas positivamente por la renta y negativamente por los tipos de cambio).

 

 

En este estudio del mercado de bienes hay una serie de variables interrelacionadas que si sufren variaciones, afectan al resto: renta disponible, impuestos, tipos de interés, tipos de cambio, renta de otros países del mundo con los que comerciemos, inflación y empleo.

 

Así, y como ejemplo sencillo, podemos ver que en España antes de la crisis teníamos una alta inflación, alto empleo y altos tipos de interés con renta disponible también alta. El inicio de un descenso en el consumo por una menor renta disponible en familias provoca una contracción de la demanda agregada que a su vez afecta al empleo, ya que las empresas han de ajustar su producción a la nueva demanda hasta encontrar su punto de equilibrio; también se produce una rebaja de los precios y de la inflación, se ajustan los márgenes y suelen bajar los tipos para incentivar el consumo.

 

Este pequeño ejemplo demuestra como todas estas variables están interrelacionadas y afectan directamente a las organizaciones.

 

El segundo ámbito de estudio macroeconómico es el del mercado de dinero, que se ve afectado positivamente por la renta y negativamente por los tipos de interés.

En el caso de España, por ejemplo, vemos que un aumento de renta provocó un incremento de los tipos de interés hasta el momento en el que el aumento de los tipos supera al de la renta disponible y el punto de equilibrio se rompe. Como el descenso de la renta es más rápido que el de los tipos, se produce el desajuste y la crisis ya que hay una renta menor para un tipo de interés alto. La reacción es la rebaja de los tipos hasta encontrar un nuevo equilibrio con menores tipos y menor renta disponible.

 

Así, a menor renta disponible, se produce una menor demanda de dinero y una rebaja de los tipos de interés. Esto es de vital importancia para la empresa, ya que los tipos de interés son el precio al que comprará o venderá dinero, si es capaz de anticiparse a los cambios, podrá llevar a cabo una política financiera adecuada y evitar problemas de liquidez a corto y de solvencia en general.

 

El tercer ámbito de estudio es el mercado de trabajo, que tiene su propio funcionamiento de oferta y demanda y que se ve afectado y afecta a los dos mercados anteriores de dinero y de bienes.

 

Las organizaciones están compuestas por personas, y son ellas el factor fundamental de desarrollo, por tanto, el tiempo que ellas que estén dispuestas a emplear en ocio o en trabajo marcará en buena medida las posibilidades de una economía y de sus empresas.

 

La macroeconomía nos permite conocer qué parte se destinará al ocio y qué parte al trabajo a través de fenómenos como el efecto renta y el efecto sustitución.

 

Volviendo al caso de España, en la época de bonanza económica, muchos trabajadores vieron incrementadas sus rentas y este efecto renta se impuso al efecto sustitución, destinando una parte de su tiempo al ocio y dinamizando dicho sector. Al producirse una contracción de la demanda, la oferta se rebaja y también el empleo, lo que provoca que los trabajadores ahora abandonen el ocio y vuelvan al trabajo, mandando entonces el efecto sustitución sobre el efecto renta ya que el ocio ahora es más caro puesto que hay menos renta disponible, y provocando que el trabajador prefiera destinar más horas al trabajo que al ocio, causando una caída económica en el sector ocio.

 

 

Por lo tanto, no es difícil apreciar que un análisis sencillo permite ya ver que todas las empresas se ven grandemente afectadas por la macroeconomía, y más en estos tiempos globalizados, donde los cambios se producen sin solución de continuidad y la volatilidad es lo habitual.

 

En este entorno tan dinámico, un seguimiento constante de las variables macroeconómicas permitirá a las organizaciones anticipar cambios y evitar problemas futuros.

 

 

Las paradojas de la cuota de mercado. Claves para ampliar la cuota de mercado de forma rentable

por Óscar Fajardo

La cuota de mercado es uno de los criterios que dirigen habitualmente a muchas empresas en sus políticas estratégicas, comerciales y de marketing.

Es muy común que en la redacción de sus objetivos cuantitativos aparezca siempre alguno relacionado con mantener o aumentar la cuota de mercado en un tanto por ciento determinado.

 

Sin embargo, en esta carrera por la cuota de mercado, muchas compañías han perdido de vista otros criterios como el de la rentabilidad y han “muerto de éxito”, conquistando cuota de mercado a costa de rentabilidad, lo que les ha llevado a asfixiarse financieramente y tener que echar el cierre.

 

La cuota de mercado es un criterio que puede ser válido en distintas circunstancias, pero que en otras muchas es preferible no atender, puesto que puede acabar llevando a la organización a la ruina.

 

Veamos algunas paradojas relacionadas con este concepto.

 

+Primera paradoja: soy el líder en cuota de mercado y mis pérdidas aumentan

 

Esta situación es mucho más común de lo que podamos imaginar. Existen muchas compañías que son líderes de su mercado con una cuota importante sobre el resto, y sin embargo están en pérdidas. Este fenómeno se produce por dos factores: el primero es el de mercado, seguramente nos encontraremos en un mercado que decrece o cuyo crecimiento es plano (% igual o mínimamente inferior a la inflación anual prevista); el segundo factor es el relacionado con los costes y la capacidad de producción. Los costes aumentan por dos posibles razones; una porque tengo capacidad ociosa de mi fábrica y al tener un mercado en contracción, no puedo emplear todos mis activos, con lo que los costes fijos se reparten entre un menor número de unidades y disminuye por tanto el margen; otra razón es porque para conseguir cuota de mercado he sobrepasado la capacidad de mis activos y el coste marginal de producir una unidad más es ya mayor que el margen que obtengo por esa unidad.

 

+Segunda paradoja: he aumentado mi cuota de mercado pero no mis beneficios

 

Otra situación clásica. Empresas que realizan una gran inversión para aumentar la cuota de mercado, pero en su cuenta de resultados disminuyen los beneficios. La primera razón, y la más evidente, sería que se ha sacrificado parte del beneficio presente mediante inversiones para alcanzar cuota de mercado que genere beneficios futuros. Si esto es así y se ha medido el riesgo de la inversión, la decisión es correcta. El problema es cuando no se ha medido el riesgo. En primer lugar, podemos encontrarnos con una inversión para alcanzar cuota de mercado en un mercado que no crece. Aquí debemos calcular cuánto tiempo vamos a tardar en recuperar esa inversión con un mercado en escaso crecimiento.

Evidentemente, no es lo mismo invertir, por ejemplo, 1 millón de euros en un mercado que crece al 3% que en un mercado que crece al 12%. La primera inversión tardaremos en recuperarla cuatro veces más que la segunda.

 

+Tercera paradoja: he bajado los precios y mi cuota de mercado se ha reducido

 

Esto suele ocurrir en mercados donde hay uno o dos grandes dominadores y una empresa no dominante intenta penetrar en el mismo mercado con menores precios.

Si las empresas dominantes tienen capacidad ociosa y pueden mejorar su economía de escala, el bajar los precios hará que dichas empresas líderes reaccionen bajando sus precios aún más sin perder margen debido a la escala (esto siempre que hablemos de mercados en claro crecimiento). La resultante para la primera empresa que bajó los precios es que ha provocado una guerra de precios y que los competidores fuertes han bajado más el precio que ella y le han quitado cuota de mercado, puesto que la empresa que primero bajó los precios no puede reducirlos más que las empresas más fuertes.

 

 

Claves para aumentar la cuota de mercado de forma rentable

 

Estas tres paradojas reflejan situaciones muy habituales en el mercado de hoy en día, donde la fabricación por lotes en pequeñas cantidades para diversificar versiones y para ofrecer servicios personalizados cambia el papel de las cuotas de mercado y de las economías de escala, que dejan de tener tanta relevancia en favor de los costes variables.

 

Además, muchas compañías están dándose cuenta de que las fronteras entre sectores ya no son claras y que los competidores entran de muchos otros sectores, por lo que se comienza a hablar de share of wallet, es decir, de cuanto del presupuesto de gasto total del consumidor pertenece a mi empresa, en lugar de la cuota de mercado, que mide lo que se gasta el consumidor en mí dentro de su gasto en el producto-mercado en el que compito.

 

Dicho esto, la primera clave es definir claramente sobre qué parámetro vamos a medir nuestra cuota de mercado, ya que no es lo mismo medir la cuota sobre, por ejemplo, el producto-mercado de bebidas con leche, que sobre el mercado de bebidas para el desayuno, la merienda o la cena. Lógicamente, los resultados de cuota serán diferentes y las estrategias diferentes.

 

La segunda clave es que una vez que hemos definido bien nuestro mercado, lo primero que hemos de contemplar siempre es el crecimiento de ese mercado. Siempre que el mercado tenga un crecimiento negativo o plano, o incluso por debajo de la inflación prevista, no merece la pena luchar por la cuota de mercado, a no ser que tengamos una capacidad ociosa de nuestros activos y poner en marcha dichos activos sea más rentable que enajenarlos y la producción resultante no genere costes marginales.

 

La tercera clave es nuestra capacidad de fabricación. Si tenemos capacidad ociosa y no es posible emplearla en otros productos para alcanzar economías de alcance, podemos emplearla en aumentar cuota de mercado siempre que dicho mercado esté en crecimiento. Si tenemos ocupada toda nuestra capacidad, cualquier intento de aumento de cuota llevará aparejada más inversión en activos; esto sólo compensará si el crecimiento del mercado provoca una rentabilidad mayor que otras opciones como ir a otros mercados de mayor atractivo o colocar nuestro dinero en fondos y otras posibilidades financieras.

 

La cuarta clave es el coste, que está muy relacionado con la capacidad. Cuanto mayor sea el coste de producir, menor rentabilidad. Tenemos que medir con nuestra capacidad y el crecimiento del mercado, y comprobar si aumentar la cuota reducirá nuestros costes o los aumentará.

 

La quinta y última clave es el precio. La decisión sobre subirlo o bajarlo está relacionada con las anteriores claves. Si el crecimiento de mercado es alto, tenemos capacidad ociosa y unos costes que pueden bajar por la economía de escala, es conveniente bajar los precios hasta que ocupemos con la cuota de mercado toda nuestra capacidad y lleguemos al límite previo al coste marginal.

 

Si, en cambio, el mercado no crece y tengo toda mi capacidad ya empleada, lo mejor es subir los precios y obtener un mayor margen a costa de perder un poco de cuota de mercado, ya que si bajo los precios, lo que provocaré será una guerra de precios y como mi capacidad está al máximo, podrían acabar echándome del mercado.

 

En definitiva, y como resumen final, aconsejar que siempre que se vayan a tomar decisiones relacionadas con la cuota de mercado, se tengan en cuenta los siguientes factores: el crecimiento del mercado, la capacidad de producción propia, los costes de fabricación y comercialización y el precio. Solo de esta forma es posible hacer que la cuota de mercado y la rentabilidad sean compatibles.

 

 

 

Hacia una adecuada gestión del Pricing

por Óscar Fajardo

El precio siempre se ha considerado en el mix de marketing como una variable fundamental. Se ha dicho de esta variable que es la única que realmente genera ingresos para la empresa, que es fundamental para la buena marcha de las compañías, que de esta variable depende en gran medida la imagen y el posicionamiento empresarial… 

Sin embargo, si realizamos un análisis en profundidad, descubrimos que el 90 % de las empresas actuales no ha diseñado una estrategia de pricing adecuada para maximizar sus beneficios.

Normalmente, la fijación de precios sobre los productos o servicios que se sirven se suele hacer de forma rápida, poco reflexionada y estudiada y de manera casi intuitiva y basada en la experiencia. De hecho, podemos encontrar especialistas en casi todo en las organizaciones, y sin embargo a la hora de fijar los precios, esa es una responsabilidad que casi nadie asume y que se acaba haciendo de manera improvisada año tras año. 

Esta forma de actuar desaprovecha el explotar una variable que puede aumentar de forma espectacular los márgenes sobre los que trabajamos, los beneficios y dar una coherencia de posicionamiento e imagen en el cliente final de la firma o enseña, además de mejorar de forma fundamental nuestra relación con el canal de distribución. 

¿Qué pasos se deben tomar para gestionar adecuadamente el pricing? 

En primer lugar, debemos realizar un proceso sistemático de “dentro a fuera” de la empresa, revisando las etapas de la cadena de valor y sistema de valor por donde pasa nuestro producto y cómo afecta ese paso a nuestro producto para fijarle un precio determinado. Recordemos que el precio no es más que una medida económica o monetaria del valor que nuestro producto o servicio aporta al cliente final que lo va a comprar. Y ese valor no se añade en un solo paso de producción, sino que se va añadiendo a lo largo de toda la cadena (proveedores, distribuidores, intermediario, agentes, minoristas,…) 

El primer paso, por tanto, sería analizar los costes de fabricación de nuestro producto o servicio. Aquí, ya muchas empresas comenten un primer error, puesto que manejan siempre costes directos sobre los que fijan un margen y se olvidan de los costes indirectos. Con esto quiero decir que cuando fabricamos un producto, tenemos en cuenta todos los costes variables y fijos directos como son las máquinas empleadas y el coste de las materias primas, pero no se valoran costes indirectos como costes de estructura de la Unidad de negocio que ha generado ese producto, gastos administrativos, los costes indirectos que de luz, energía y otros que repercuten directamente en la Unidad de negocio.  Por tanto, existe una parte necesaria para la generación del producto, los costes indirectos, que aportan valor al producto y que no son tenidos en cuenta para fijar los precios, lo que provoca que ese coste no pueda ser recuperado nunca por ningún producto al no estar incluido en su cálculo de precio, con la consecuente rebaja de la rentabilidad final de la compañía. 

Si incluyéramos los costes indirectos, probablemente deberíamos o aumentar el precio o reducir el margen en el proceso de fijación del precio, lo que nos acercaría de una forma adecuada a nuestra situación real como empresa, ya que tendríamos en cuenta todos los costes, y esto nos haría mejorar nuestra cadena de valor y nuestros procesos para intentar mejorar el margen y la rentabilidad, tocando variables de administración y estructura de costes indirectos que de la otra forma lastran la rentabilidad y pasan desapercibidos. 

Una vez valorados los costes de fabricación y producción de nuestro producto, ya sabemos a partir de que margen nuestro producto es rentable y sabemos por debajo de qué no podemos fijar el precio.

Otro factor a tener en cuenta es saber cuáles son nuestros diferenciadores clave de la competencia. Si tenemos un diferenciador clave de la competencia, este debe reflejarse en el precio, si no de una manera premium, si de una forma que nos permita generar un precio más elevado que la competencia.

Lo mismo ocurre con nuestros proveedores, dependiendo de la calidad de los mismos, esto debe reflejarse en el modo en el que fijamos nuestros precios. 

El siguiente paso será acomodar nuestra estrategia de pricing al resto de objetivos y estrategias corporativas y competitivas que fijemos. Evidentemente, los precios deben ir de acuerdo a la misión y la visión de la empresa, a su identidad corporativa y a sus objetivos. Lógicamente, si fijamos un objetivo de arañar cuota de mercado en mercados maduros, es muy probable que el precio sea una variable a tocar hacia abajo. Lo mismo ocurre con las estrategias, si seguimos una estrategia de liderazgo en costes, el precio generalmente será una variable a la baja, mientras que si buscamos el enfoque o la diferenciación, el precio puede ser mayor. 

Otro aspecto importante a tener en cuenta es nuestra estrategia de cartera de productos; a la hora de fijar un precio, hemos de tener en cuenta que dependiendo de nuestra cartera, esa fijación sobre un producto de nuestra marca puede afectar al resto de productos. Por tanto, debe analizarse qué incidencia tiene la fijación de un precio de un producto sobre el resto de la cartera, porque habrá casos en los que no tenga casi influencia, pero existirán otros casos donde sí la tendrá. Lo mismo ocurrirá con nuestra estrategia de crecimiento, que influirá en la fijación de precios, ya que no será igual intentar penetrar en un mercado, lo que probablemente nos llevará a fijar precios menores para luego subirlos, que intentar una estrategia de desarrollo de mercado, de desarrollo de producto o de diversificación, donde es posible que se buscara alguna estrategia de precio descremado. 

Una vez analizados estos factores, deberemos tener en cuenta nuestra estrategia de posicionamiento e imagen, ya que lógicamente, si vendemos un artículo con una cierta imagen y un posicionamiento de lujo, el precio alto se convierte en una variable fundamental que tiene que acompañar al producto para que no exista una disonancia y eche a perder dicho posicionamiento. 

Otro factor que hemos de controlar a la perfección es la variable producto y su relación con el precio. Debemos conocer muy bien sus atributos materiales, funcionales y de imagen para darle el valor adecuado en unidades monetarias. Además, debemos saber si nuestro producto ofrece un beneficio aumentado al cliente final por el que está dispuesto a pagar más. Y, por descontado, nuestro precio irá ligado al ciclo de vida del producto, porque no fijaremos los mismos precios para un producto innovador recién salido al mercado que está en una etapa de introducción que a un producto que está en una etapa de declive. 

Dentro de los factores internos, también debemos tener muy en cuenta los controles que vamos a establecer en las facturas a nuestros clientes, ya que a veces muchos costes comerciales en los que se incurre en las ventas a clientes no aparecen en la factura, y esto hace que a la hora de fijar el precio no se tengan en cuenta. A menudo hay gestiones comerciales y descuentos sobre clientes que se ven como necesarios para hacer la venta y, sin embargo, luego no se reflejan en el precio fijado a dicho cliente, ocasionando importantes mermas en la rentabilidad.  

Este conjunto de factores que hemos visto hasta ahora son factores internos a la empresa que se deben tener en cuenta para que nuestros precios maximicen la rentabilidad y el beneficio. Junto a dichas variables internas, la fijación del precio se ve afectada también por una serie de variables externas que son de vital importancia para el éxito del producto o servicio. 

En primer lugar, debemos conocer las variables macro y macroeconómicas en las que se desenvuelve el mercado al que nos dirigimos. No es lo mismo vender en un entorno de bajos tipos de interés y alta confianza del consumidor en el crecimiento económico que vender en un momento de recesión.   

El factor político también tiene importancia, ya que dependiendo de en qué lugar y qué productos o servicios vendamos, existe la posibilidad de que haya leyes que limiten las posibilidades de fijar un precio más o menos elevado. 

Las cuestiones culturales y sociales también son definitorias a la hora de marcar un precio, puesto que los comportamientos, estilos de vida y valores que rigen una cultura harán que los integrantes de dicho mercado sean más o menos sensibles al precio que decidamos. 

Los proveedores son también agentes que influirán en el precio, ya que, además del precio que fijen para sus servicios, que ha de ser soportado por el producto o servicio, existe una relación que mantendremos con ellos que permitirá fijar precios diferenciados. Por ejemplo, si seguimos una estrategia Just In Time con un proveedor que casi trabaja en exclusiva para nosotros, es posible que podamos ajustar más nuestro precio. 

Otro aspecto a tener en cuenta es el del trade o canal a través del cual comercializaremos nuestros productos o servicios. Este factor es importante en varias vertientes. De una parte, si nuestro canal es directo, es decir, de la fábrica al consumidor, esto provocará un mayor control sobre el producto y un servicio más personalizado, pero aumenta en gran medida nuestros costes fijos, con lo que deberá reflejarse en el precio. Por contra, si empleamos un canal indirecto, ya sea corto o largo, a través de distribuidores y minoristas, serán los costes variables los que aumenten, no los costes fijos, por lo que es probable que el precio pueda ser más ajustado. Además, dependiendo del establecimiento donde distribuyamos el producto, este tendrá un precio mayor o menor. Si fabricamos productos de lujo, realizaremos probablemente distribuciones exclusivas en pocos puntos de venta muy seleccionados que nos permitirán fijar mayores precios. 

Siguiendo con cuestiones de importancia que influyen en la fijación del precio, es inevitable tener en cuenta el mercado en el que nos movemos. Normalmente, dicho mercado suele tener un precio medio adecuado del que si nos movemos mucho hacia arriba o hacia abajo nos podemos quedar fuera, o bien porque es demasiado elevado, o porque al ser muy ajustado no genera la confianza del consumidor para su consumo. 

Por supuesto, el entorno de dicho mercado es muy importante para el precio. No es lo mismo fijar un precio en un entorno estable, donde el mercado casi no cambia y el precio es una variable bastante fija y con fluctuaciones escasas, que fijarlo en un mercado turbulento, donde constantemente hay cambios y la competencia es feroz, lo que hace que un error en la fijación del precio pueda hacer caer en picado la rentabilidad de todo un ejercicio económico. 

También el ciclo de vida del mercado es importante para fijar nuestra estrategia de pricing. No es lo mismo fijar un precio en un mercado en la etapa de introducción, donde los compradores son escasos y hay que hacer un gran esfuerzo de penetración a costa de los beneficios que un mercado en crecimiento, donde la demanda comienza a ser más fuerte que la oferta y podemos consolidar precios más elevados. 

Las barreras de entrada y de salida también son importantes, ya que en mercados con altas barreras de entrada de la competencia, el precio que podamos fijar será más elevado que en mercados con bajas barreras. 

Por supuesto, la competencia es fundamental a la hora de fijar nuestros precios. A no ser que seamos los líderes absolutos en precio, es decir, que seamos nosotros los que marcamos la dinámica del precio al mercado y a la competencia, tendremos que tener muy presente qué hace la competencia para fijar nuestros precios. Esto se acentúa si estamos en una situación de competencia perfecta, donde los competidores son innumerables. Debemos conocer muy bien los objetivos, las estrategias y los productos de la competencia para saber por qué fijan los precios que fijan y poder posicionarnos adecuadamente con respecto a su política de precios.  

También los mercados complementarios de productos que se complementan con el nuestro son importantes a la hora de fijar los precios, ya que puede ser que gracias a esos nuevos productos complementarios, nuestros servicios o productos tengan más demanda y podamos revalorizarlos.  

Lo mismo ocurre con los productos sustitutivos. La variable precio es una de las primeras afectadas cuando aparecen los productos sustitutivos, ya que una de las reacciones inmediatas es bajar el precio para competir con el nuevo producto. 

Por último, uno de los factores de más relevancia es el consumidor. Para una adecuada estrategia de pricing, es fundamental tener un conocimiento profundo del consumidor en su comportamiento de compra y en sus motivaciones.  

Por tanto, debemos saber, por ejemplo, si nuestro producto o servicio se compra por impulso o se compra de manera planificada y en qué proporciones, ya que esto afectará al precio.  

También tenemos que saber cómo se desarrolla el proceso de compra del consumidor desde que reconoce el problema hasta que elige el producto a comprar, pasando por los pasos de búsqueda de información, evaluación de alternativas y valoración de la compra realizada. Conociendo este proceso, nuestro precio puede ajustarse de mejor forma a las verdaderas necesidades del cliente y maximizar la rentabilidad. 

Y dentro de dicho conocimiento del consumidor, es fundamental tener en cuenta los factores endógenos o internos (motivación, percepción, creencia, actitud y personalidad) y los factores exógenos (familia, grupo de pertenencia, grupo de aspiración, influencias personales,..) que van a marcar la forma de consumir y los productos a elegir, y lógicamente su mayor o menor elasticidad a movimientos en los precios. 

Y, por último, no olvidar nunca que el precio es una variable más dentro de la ecuación de valor del consumidor. En esa ecuación del valor, el numerador lo forman las emociones y las prestaciones del producto o servicio y el denominador está formado por el precio, por las incomodidades y las inseguridades. Entender el precio como una variable interrelacionada con el resto de las que forman la ecuación del valor es fundamental  para fijar una correcta estrategia. 

Ya ve que la estrategia de pricing es más compleja que la simple fórmula de fijación de precio de coste más un margen de beneficio y que requiere una implicación total de dirección y de la vertiente estratégica de la organización para llevarla a cabo de manera adecuada. 

De una adecuada correcta estrategia de precios depende que la rentabilidad de su negocio y su competitividad se vea potenciada. Por tanto, no deje para mañana lo que pueda hacer hoy y comience ya a implantar su propia estrategia de pricing.       

Nuevos retos para el departamento económico-financiero

por Óscar Fajardo

Asistimos en estos tiempos a una serie de cambios vertiginosos que afectan sin excepción a la totalidad de las organizaciones y a todos los sectores e industrias. La rapidez y flexibilidad de respuesta a los mercados, el creciente poder del consumidor, la rápida obsolescencia de los productos y servicios, el constante reto de reaprender y otros muchos factores han provocado que los antiguos modelos de negocio no sean útiles para afrontar este nuevo escenario.   

Dentro de las organizaciones, Marketing lidera esta nueva revolución, puesto que es el departamento más cercano al cliente y es este el que tiene el poder de cambiar la dinámica de la empresa. Sin embargo, salvo contadas excepciones, pocos departamentos le siguen en este movimiento con la intensidad necesaria. Mientras producción, operaciones, compras y logística van adaptando sus modelos y procesos poco a poco y recursos humanos busca su lugar en la gestión de los colaboradores para lograr un adecuado rendimiento, el departamento económico-financiero, en su gran mayoría, permanece anclado en los paradigmas de la era industrial y de la estructura basada en la producción.   

Esto se refleja tanto en los perfiles de los colaboradores de dicho departamento, como en su encaje en la estructura y en su relación con las unidades estratégicas de negocio, así como en sus concepciones y modelos de trabajo.    

Si fijamos nuestro foco en las respuestas que da financiero a la situación actual, detectamos numerosos gaps que en muchos casos continúan sin resolver.   

Pensemos, por ejemplo, en una de las demandas más características de nuestros días, como es la de servicios y productos personalizados al menor coste y con mayor calidad que nunca, y servidos de una forma rápida y en el momento adecuado. Esto supone que los departamentos de la empresa deben trabajar de forma conjunta e interfuncional, por proyectos en numerosas ocasiones, ya que la rápida obsolescencia lleva a cambiar nuestra oferta de forma continua. Y a esto hay que añadir las versiones diferentes que se deben ofrecer al consumidor, que hace que muchas veces debamos fabricar pocas cantidades de productos en pequeños lotes.    

Con este panorama, mientras que producción trata de adaptarse a duras penas a esta nueva situación, económico-financiero sigue pensando en asignaciones de costes clásicas por producto, o como mucho por actividades (sistema ABC) que, aunque puede dar respuesta a algunas de estas demandas, no deja de ofrecer un panorama financiero y económico desconectado de la realidad, que habla un lenguaje diferente del resto del entorno y que puede hacer que proyectos interesantes no se lleven a cabo por un cálculo irreal de esos costes.    

Otro ejemplo claro es que la palabra cliente no aparece nunca en económico-financiero. Aparece mucho la palabra producto, línea de producto, servicio, pero el cliente acaba estando a la cola, cuando el resto de la empresa piensa en el cliente como el primer objetivo al que servir.     

Otro gap importante es el de la flexibilidad. Vamos camino de planificaciones a muy corto plazo combinadas con previsiones y planificaciones más direccionales y abiertas a medio-largo plazo, ya que los rápidos cambios no permiten realizar previsiones inamovibles para que sean cumplidas cien por cien. Esto requiere una mentalidad proactiva de anticipación por parte de financiero, en lugar de permanecer anclado en los análisis complejos e inútiles de los históricos de ventas y del pasado.   

Por tanto, las funciones de económico-financiero deberán en algunos casos ampliarse, y en otros cambiar radicalmente para aportar un verdadero valor a la organización.   

Sus funciones clásicas seguirán realizándose, pero habrán de variar su enfoque y perspectiva temporal.  Si hablamos de su función contable, las labores de captación, medición e interpretación de datos económicos deberán adaptarse a los nuevos tiempos. Ya no habrá una frontera clara entre la contabilidad externa o financiera y la interna o de costes, ya que muchos costes y gastos provendrán de colaboradores internos que trabajan como externos o de colaboradores externos que casi son empleados. Ese flujo constante y difuso de trabajo cambiará la fotografía del patrimonio empresarial reflejado en el balance.   

La gestión del equilibrio entre masas patrimoniales del balance deberá ser más imaginativa, puesto que los elementos patrimoniales, los conceptos y los tiempos de explotación han cambiado. Dichos tiempos se hacen más cortos y aparecen nuevos elementos como el brand equity y otros intangibles que necesitan de una valoración adecuada si no se quiere presentar un balance de situación desconectado de la realidad.   

En esta línea de flexibilidad, también se ve afectada la gestión de tesorería, que debe hacerse si cabe más ágil para no incurrir en costes de oportunidad ni tampoco problemas de liquidez y solvencia. En estos tiempos turbulentos de cambios vertiginosos, perder una oportunidad puede resultar definitivo, pero intentar estar en todas las oportunidades, puede generar serios problemas de liquidez. Financiero debe anticipar estos problemas aprendiendo a gestionar el riesgo y conociendo muy bien cómo funciona el negocio.   

Respecto a la contabilidad de costes y al reparto e imputación de los mismos, la propia naturaleza de dichos costes hace que ya no nos sirva un único sistema de costes, sino que debemos tender a manejar sistemas mixtos o híbridos, que combinen imputaciones por producto, por actividades, por flujos, por proyectos e incluso por clientes. Solo un sistema de costes ajustado a la realidad podrá realmente ayudarnos para decidir las correctas inversiones y la gestión patrimonial adecuada.   

En lo referente a las vías de financiación de la empresa, económico-financiero debe seguir liderando este aspecto, pero ha de ser consciente de que aparecen nuevas vías de financiación más allá de los proveedores, los sistemas financieros clásicos y los recursos propios. Una actitud proactiva y muy creativa debe permitir a económico-financiero encontrar vías de financiación inexploradas que aumenten la rentabilidad frente a un mercado cada vez más cambiante y exigente.    

Esa misma imaginación debe ser empleada también para encontrar nuevos caminos de inversión de nuestra capacidad ociosa para generar ingresos financieros o extraordinarios de una forma regular. Las vías para generar ingresos en las empresas comienzan a diversificarse ampliamente y económico-financiero debe estar en primera línea para generar oportunidades de inversiones que produzcan un ROI lo suficientemente atrayente para llevarlas a cabo.   

Un cambio que debe afrontar financiero es el de sus perfiles de colaboradores. Normalmente han sido personas con escasas habilidades comunicativas, muy encerrados en sus cuentas y con una concepción cuasi inquisitorial del resto de departamentos. Esto ha de cambiar. El perfil del nuevo financiero debe ser comunicador, abierto, que esté en constante relación con el resto de departamentos no solo para ejercer una función de controller, sino también para el resto de las funciones clásicas de la administración (planificar, organizar y dirigir). El nuevo financiero debe conocer todo el negocio, los tiempos que se manejan en los diversos departamentos y aportar su visión del negocio desde un punto de vista financiero, para mejorar el aprovechamiento de oportunidades y minimizar los riesgos inversores. Ya no se necesitan controllers que solo veamos una vez al año o cuando hemos realizado una inversión arriesgada. Se requieren personas que generan oportunidades de inversión y de maximización del rendimiento de nuestros recursos, que posean un punto de vista más global, que aprendan a valorar la vertiente cualitativa e intangible y que sean flexibles a la hora de estudiar posibles inversiones más allá del modelo financiero tradicional.   

Por supuesto, este cambio debe ir acompañado por un mayor alineamiento de económico-financiero con respecto al resto de los departamentos. Ya no vale que todos los departamentos organicen su planificación y luego vayan a pasar el examen final de financiero. Económico-financiero debe estar a su lado en toda la planificación, desde la estrategia hasta lo operativo.   

La dirección financiera debe aportar un punto de vista realista del negocio en todas las reuniones de los comités de dirección, y debe advertir de los riesgos de determinadas inversiones, así como apoyar las opciones que considere que son adecuadas desde el punto de vista económico.   

Otro aspecto importante es que desde financiero se ha de acostumbrar a sus colaboradores a trabajar en la incertidumbre y en el corto y largo plazo. Necesitamos en estos tiempos pocos indicadores, pero eficientes, que nos permitan reacciones a corto plazo, pero conservando una visión a largo plazo que nos permita optimizar recursos y guiar nuestro destino.   

Y en este orden de cosas, financiero deberá acostumbrarse a trabajar con tendencias, y no tanto con aperturas y cierres de ejercicios anuales. El ritmo lo marca el mercado y no financiero con sus cierres de ejercicio. Por tanto, no se trata de mirar históricos de una fecha de apertura a otra de cierre. Se trata de ver evoluciones y tendencias en relación a otros departamentos y al exterior (tanto en nuestro sector como en otros) para ir tomando decisiones rápidas y flexibles. No se necesitan muchos indicadores, pero si se necesitan indicadores ajustados a la realidad y actualizados constantemente. Por tanto, la presencia de financiero es constante.  

Y en este orden de cosas, toma especial importancia el benchmarking y las buenas prácticas desde el punto de vista financiero. El departamento financiero debe mirar a otros sectores y a la competencia, compararse con ellos y mejorar sus prácticas.    

También ha de variar el enfoque respecto a los objetivos. Estos no marcan ya si el rendimiento es o no el óptimo. Podemos cumplir objetivos y en cambio estar perdiendo oportunidades de mercado. Nuestro rendimiento se ha de comparar con indicadores no basados en objetivos marcados, sino en conceptos más a largo plazo. Y en esto financiero debe tomar un papel muy destacado.   

Se ha de ser didáctico. En las empresas de hoy en día, el 80 % de los empleados desconoce las consecuencias financieras y económicas de sus actos y actividades. Económico-financiero debe mostrar las consecuencias más básicas de las decisiones que se toman en los departamentos, para que la variable económica-financiera sea una más en la valoración de las decisiones.    

Los colaboradores de la vertiente económico-financiera deben ser nuestros analistas particulares de la compañía, por lo que han de conocer a la perfección la misión, la visión, los procesos y los objetivos y estrategias. Ya no son colaboradores con un trabajo rutinario de generación de informes inútiles. Su trabajo debe aportar valor real.   

Por tanto, la nueva orientación del departamento económico-financiero debe ser comunicativa, orientativa en las nuevas visiones de la empresa, proactiva y que aporte valor real, antiburocrática, flexible, rápida y simplificadora en sus indicadores y mediciones. Además, debe aportar un valor fundamental en la gestión adecuada del riesgo, así como convertir a sus miembros colaboradores en analistas muy presentes en las decisiones estratégicas y operativas de la organización.   

Por tanto, en un entorno tan cambiante y turbulento, las organizaciones no pueden permitirse el lujo de poseer departamentos financieros de los de toda la vida, y deben acometer cambios de forma inminente para garantizar su subsistencia. Y no debemos olvidar que cada día que pasa son oportunidades perdidas para mejorar la posición de la empresa hacia el futuro.