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El papel de la comunicación en las organizaciones empresariales de nuestros días

abril 29, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo 

La comunicación es un acto fundamental en nuestras vidas que se produce a todas horas y en todos los niveles en todo el mundo, pero no fue hasta el siglo XX cuando adquirió la importancia académica que realmente requería.   Hoy en día, somos conscientes de que en nuestra vida, todo comunica. Nuestra ropa, nuestros comportamientos, nuestras miradas, nuestras entonaciones, no son más que ejemplos de la comunicación que continuamente establecemos con lo que nos rodea. Y en ese sentido, la empresa, como organización que trabaja con personas y se desarrolla en el ámbito social, está plenamente afectada por la comunicación. De hecho, la comunicación ha tomado en nuestros días un lugar fundamental en nuestras empresas. 

Antes de examinar el papel que adopta la comunicación en las organizaciones de nuestros días, revisemos someramente qué entendemos por comunicación. La comunicación es el acto por el cual un emisor transmite a un receptor un determinado mensaje a través de un canal que denominamos medio. Dicho mensaje se puede ver afectado por una serie de barreras que impidan su correcta comprensión y que denominamos ruidos.  

En este proceso comunicativo, el emisor, que puede ser una persona o un ente u organización como la empresa, expresa un pensamiento o una idea con la intención de llegar a un determinado receptor que ha de percibirla. En este proceso, hemos de ser conscientes de que normalmente el receptor, como tiene su propia situación y peculiaridad, entenderá a su manera lo que hemos querido transmitir, y por eso aparece la retroalimentación, que es la comunicación del receptor hacia el emisor para confirmar que ha comprendido el mensaje emitido. Este proceso comunicativo, que está presente en la vida humana desde hace miles de años, se produce, como hemos dicho, con profusión en el ámbito empresarial, y cada día tiene más importancia, porque en nuestros días, quien no comunique y comunique bien, no existe. Hay demasiada competencia y demasiada saturación, por lo que una comunicación acertada es una de las pocas formas de diferenciarnos. Al final, procesos como la venta no dejan de ser batallas de percepciones en la mente del consumidor.  

Por tanto, la comunicación se convierte en un eje fundamental para la supervivencia de la empresa en nuestros días. Así, gracias a la comunicación podemos conseguir: -La comprensión por todos los miembros de la organización de nuestra misión, nuestra visión, nuestra cultura empresarial, objetivos y estrategias.-Administrar correctamente nuestra organización ya que, sin la comunicación, sería impensable llevar a cabo las tareas de planificación, organización, dirección y control.-Transmitir nuestro posicionamiento y nuestra imagen a todos los grupos de interés que afectan o puede afectar al funcionamiento normal de nuestra empresa.-Favorecer el flujo interno de la información que permitirá a la empresa reaprender continuamente de las mejores prácticas y mejorar su funcionamiento.-Consolidar las relaciones externas con todos nuestros stakeholders.-Llevar de forma adecuada nuestra oferta de productos y servicios a los clientes potenciales y objetivos.-Favorece la aparición de la innovación y evita duplicación de esfuerzos, optimizando nuestros recursos y capacidades. 

Una vez aclarado el concepto universal de comunicación y la forma en la que afecta a las organizaciones, pasaremos a ver cómo debe desarrollarse este concepto en las organizaciones de nuestros días.  En primer lugar, la comunicación debe convertirse en un eje fundamental de la empresa actual, ya que es el proceso que nos permite transmitir la información, la cual es el fundamento básico para la correcta toma de decisiones. 

Las empresas de nuestros días se enfrentan a un entorno muy dinámico, de cambios continuos y de innovaciones constantes, donde los ciclos de vida de los productos se acortan rápidamente y las nuevas tecnologías provocan un fenómeno de rápida obsolescencia. En esta situación, es necesario contar con sistemas de información adecuados e integrados que permitan anticiparse a estos cambios y reaccionar ante ellos de una forma proactiva. Ya no se trata solo de ser el mejor con nuestro producto, sino de ser el más rápido y flexible. Todo ello es impensable sin un correcto sistema de información y sin unas vías de comunicación adecuadas. Y en esa generación de dicho sistema de información, han de estar implicados todos los estamentos de la organización, comenzando por la dirección, que debe apoyar al máximo el desarrollo de sistemas que favorezcan el flujo de información interna y externa y del resto de actividades funcionales y de apoyo, que deben dejar de entender sus funciones como silos independientes y trabajar de una forma dependiente e interfuncional.  

Para ello, han aparecido en los últimos años numerosos sistemas informáticos que permiten un flujo rápido de la información tanto dentro como fuera de la empresa. En el interior, han aparecido sistemas ERP, intranets, wikis y blogs que fomentan el proceso de comunicación de información entre todas las partes de la organización y que poco a poco se van integrando con otros sistemas de la llamada SCM (cadena de suministro) como son el CRM, EDI, e-procurement o e-marketplaces que permiten una comunicación en tiempo real con el exterior.  Esta confluencia de sistemas para combinar la información interna con la externa nos lleva a otra reflexión sobre el futuro de la comunicación y es que las organizaciones de nuestros días ya no deben distinguir entre la comunicación interna y la externa. Antes, se hablaba de comunicación interna y externa, que tenían dos misiones diferentes y que muchas veces incluso podían estar en departamentos diferentes. Sin embargo, las organizaciones modernas no distinguen entre comunicación interna y externa, ya que los últimos cambios que hacen del empleado un colaborador flexible sin horario definido, que trabaja dentro y fuera de la oficina, que entremezcla sus ratos de ocio con el trabajo de forma continua y del consumidor, que cada vez participa más de los procesos de decisión de la empresa (en las promociones, en el diseño de productos y servicios,…) hacen que las fronteras entre lo interno y lo externo se diluyan, por lo que lo interno y lo externo se convierte en algo dependiente e incluso indisoluble.  

La comunicación del futuro es multidireccional (hablamos con muchas personas a la vez y ellos nos responden) frente a la unidireccionalidad de antes. Es una comunicación participativa y con numerosos puntos de contacto que generarán datos que deberán ser convertidos en información y en conocimiento por la empresa gracias a sistemas de gestión del conocimiento y de business intelligence. En nuestros días, las empresas deben aprender a comunicarse con la sociedad a través de múltiples canales (internet, móvil, TV interactiva, …) y recoger esa información en múltiples repositorios conectados entre sí, e incluso deberá acostumbrarse a que la comunicación de su posicionamiento no solo la hará ella con sus empleados, identidad corporativa y comportamientos, sino que también la realizarán sus clientes, que serán los máximos representantes de su imagen y que tendrán pleno derecho a representarnos. 

Otro aspecto importante a tener en cuenta es el tiempo en la comunicación. Las comunicaciones se producirán no solo en diferentes soportes y con lenguajes distintos, sino que se llevarán a cabo y demandarán en tiempo real, con lo que nuestros sistemas de información deben ser un engranaje perfecto que permita dar la información solicitada con inmediatez absoluta.  Pero dentro de esta avalancha de datos y de democratización de las comunicaciones, habrá un concepto de vital importancia: la síntesis y simplicidad. Las organizaciones que sean capaz de extraer de todos los datos obtenidos la información y el conocimiento simple y adecuado para cada momento, serán las verdaderamente triunfadoras. Hemos asistido a la caída, auge y posterior levantamiento de los sistemas CRM. En su momento se pensó que un sistema informático podría solucionar los problemas relacionales con nuestros clientes y garantizar nuestra orientación a los mismos. El tiempo demostró que los sistemas no son nada sin una inteligencia de negocio que permita aislar y elegir la información realmente necesaria de la superflua. Y es ahí donde entra el talento y la capacidad de síntesis del capital intelectual de la empresa. Las empresas simples e inteligentes ganarán la partida. 

Además, seguirá existiendo una comunicación formal y otra informal tanto dentro como fuera de la organización. Las empresas inteligentes fomentarán que ambas se sigan realizando, aunque estas manifestaciones se producirán en múltiples y diferentes soportes, por lo que habrá que implantar sistemas que permitan el flujo de dicha comunicación. Como ven, la comunicación es un elemento fundamental en la empresa de nuestros días para conseguir su subsistencia. Todos comunicamos, y también las empresas, por lo que debemos controlar todos y cada uno de los puntos de contacto con la sociedad para ser coherentes con nuestras comunicaciones. La comunicación es el engranaje básico del funcionamiento interno de la organización y de su relación con el exterior. Pero esta comunicación es cada vez mas democrática, inmediata y variada, por lo que solo las organizaciones que pongan la tarea de comunicar como eje de su funcionamiento en el que se impliquen todas sus unidades de apoyo y funcionales, podrán lograr el reto de comunicar lo que quieren. 

Hacia un nuevo concepto de administración empresarial

abril 28, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo 

Durante muchos años hemos estado empleando en el mundo de la organización empresarial un concepto de administración proveniente de la etapa más industrial de las empresas, en la que, entre otros factores, la demanda era mayor que la oferta, la relación con el cliente era en una sola dirección (empresa-cliente) y todo aquello que se producía se vendía, porque la competencia era muy baja, los mercados muy estables y las plantas de producción podían optimizarse con sistemas que se vieran favorecidos por economías de escala, curvas de experiencia y altas cuotas de mercado, que permitían amortizar los altos costes fijos de la inversión en inmovilizado. Las organizaciones vivían en un entorno previsible y nada turbulento. Con estas premisas, se desarrolló un concepto de administración que aún perdura en nuestros días.  Dicho concepto parte de la idea inicial de una división funcional de la empresa en 4 partes: Marketing y comercial, Producción, Recursos Humanos y Económico-financiero. Es este ámbito en el que actúa básicamente el concepto de administración empresarial.  

Además, dentro de ese ámbito señalado, la administración se ha entendido como aquella función que sirve para definir un patrimonio determinado, establecer unos objetivos, fijar el momento y la forma en el que se pretende alcanzarlos, organizar los elementos patrimoniales para obtener de la forma más eficaz y eficiente los objetivos planteados, asignar las tareas a cada uno de los elementos patrimoniales que componen nuestro patrimonio y controlar que todo ello se está haciendo correctamente.  Esto en definitiva, se resumía en que administrar supone llevar a cabo cuatro funciones: 

Planificar-Organizar-Dirigir-Controlar 

Estas cuatro funciones siguen y seguirán siendo válidas en el mundo empresarial, sin embargo, no son estos conceptos los que han de evolucionar, sino su ámbito y forma de aplicación y puesta en marcha.  Veamos entonces los nuevos ámbitos de desarrollo de las cuatro funciones que componen la administración: 

1)    Planificar 

La planificación es un concepto absolutamente básico, tanto para las organizaciones de ayer como para las de hoy. Mucha gente se ha preguntado si planificar en entornos tan turbulentos como los que vivimos en la actualidad tiene sentido. Si en sectores donde los cambios son tan constantes e imprevisibles, es realmente útil y acertado planificar. Pero quien se plantea estas dudas es porque tiene en su mente un concepto de planificación de la etapa industrial.  La planificación es básica porque cualquiera que desee desempeñar una actividad, sea la que fuere y en el entorno que sea, ha de plantearse qué quiere lograr, cómo lo quiere lograr y quién debe hacerlo, habiendo examinado antes todo el entorno que nos rodea. Y esto es simplemente planificar. Planificar no es más que recoger información de lo que no rodea y de nosotros mismos, realizar un diagnóstico de la situación con varios escenarios posibles y plantearnos unos objetivos y una estrategia para llegar a alcanzar los mismos. Y la planificación es una mezcla de ciencia, experiencia e intuición. 

Pero, si el mañana es imprevisible ¿cómo puedo planificarlo? Aquí radica el error fundamental, en esta pregunta. Quien se hace esta pregunta está pensando en una planificación inflexible, un corsé que ata a la organización y que no permite desviaciones. Ese era el concepto de planificación de la era industrial. Hoy en día, la planificación debe ser algo flexible, donde se dibujan múltiples escenarios con numerosas posibilidades para estar preparados ante posibles cambios y poder actuar más rápidamente. Un buen planificador es consciente de que muchas de sus premisas no se van a cumplir y que aparecerá alguna variable no esperada, pero el solo hecho de haber realizado el proceso de planificación le habrá servido a esa organización para prever muchos de esos cambios y prepararse y afrontar los mismos con mayor eficacia y eficiencia. 

Pero, ¿por qué sigue siendo imprescindible hoy la planificación? Por múltiples razones: *Permite conocer nuestro entorno externo y nuestro funcionamiento interno y adaptar nuestros recursos y capacidades a las oportunidades existentes de una forma más óptima.*Genera una organización más ágil y flexible para afrontar los cambios. A menudo, lo importante de planificar no es el resultado, sino el camino que hemos seguido hasta llegar al resultado, que hace que la empresa se convierta en un ente dinámico y vivo.*Representa una guía para todos los empleados y colaboradores, evitando duplicidades de esfuerzos e ineficiencias en los procesos. Todos saben hacia dónde hay que dirigirse.*Aporta soluciones para afrontar los retos del futuro.*Elimina incertidumbres en la organización. *Es motivadora, porque los miembros de la organización trabajan por un fin y tienen pautas que les permiten implicarse al máximo en la dinámica de la empresa.*Optimiza nuestros recursos y capacidades.*Minimiza el riesgo de imprevistos*Detecta desviaciones sobre lo previsto y nos permiten corregirlas*Mejora la comunicación en el interior de la empresa*Hace a la organización más rentable 

Evidentemente, corran los tiempos que corran, estas ventajas que ofrece la planificación son irrenunciables, por lo que planificar es fundamental. Por supuesto, también ha de seguir existiendo una planificación más estratégica, una planificación operativa, un plan de acción y una planificación direccional para tiempos más convulsos. Pero la gran diferencia en estos tiempos es que estas planificaciones, aunque siguen siendo lideradas por niveles jerárquicos determinados, son ya propiedad de todos. El top-down y el bottom-up se entremezclan. En las planificaciones estratégicas, será el nivel directivo el que inicie el proceso, pero deberá ser ayudado por la línea media e incluso por algunos grupos de alto rendimiento de la línea operativa, porque los empleados de hoy poseen una preparación y un conocimiento del terreno fundamental para elaborar la estrategia y para su implicación posterior en el desarrollo de la misma.  

A su vez, la línea directiva no podrá quedarse en la mera estrategia, deberá estar en la operativa, conocerla e implicarse puntualmente, porque si no, corre el riesgo de que la estrategia no llegue a la organización y no se implante. Por último, respecto a los ámbitos de aplicación de esta planificación, hoy en día, no podemos quedarnos en las actividades funcionales solamente, sino que hay que planificar todas las unidades de apoyo o soporte (compras, I+D+i, administración, dirección, …) que en muchas ocasiones, sobre todo en lo referido a las nuevas tecnologías, se convierten en casi funcionales, y hay que aprender a planificar nuestro capital intelectual, el conocimiento y el talento, la información y la comunicación, los procesos y sistemas internos, las cadenas y los sistemas de valor, las relaciones con nuestros stakeholders y el liderazgo y la innovación.  

Todo esto, lógicamente afecta a la planificación de las respectivas unidades funcionales, ya que el marketing y los recursos humanos deberán adoptar un papel más estratégico, ayudando a la dirección a establecer las grandes líneas del negocio. Por su parte, financiero y producción deberán dejar de ser silos funcionales en la organización, y convertirse en actores activos del día a día conjuntamente con marketing y comercial. 2)    Organización: 

Esta segunda función de la administración continúa siendo fundamental, ya que tras haber decidido qué queremos obtener y cómo lo vamos a obtener, es necesario organizar nuestros recursos, capacidades y elementos patrimoniales para llevar estos objetivos a buen puerto. Aquí también el entorno en el que vivimos en constante cambio, con falta de mano de obra cualificada, con alto poder de los consumidores, hiperfragmentación de audiencias y globalización y mejora de las comunicaciones ha hecho que no sea posible entender la organización como lo hacíamos anteriormente. 

En la era industrial, todas las empresas se organizaban verticalmente, con niveles de autoridad y líneas jerárquicas muy marcadas. Todo era transaccional y muy burocrático. Más adelante, cuando la oferta se iguala a la demanda, se reduce la burocracia y la jerarquía y se enfoca más al mercado, pero sin ser lo suficientemente flexibles.  Muchas compañías han tenido grandes problemas de adaptación a los nuevos tiempos porque las empresas, aunque siguen teniendo su base en la división del trabajo y en la cooperación para conseguir mejores resultados que individualmente, ya no se pueden organizar de la misma forma para dar respuesta a las necesidades actuales. 

Organizar significa asignar papeles concretos y roles a las personas y elementos patrimoniales de la empresa para conseguir una mayor eficacia y eficiencia. Pero en nuestros días, estos roles y papeles quedan muy difuminados. En la sociedad del conocimiento y de la información en la que vivimos y en la que el reaprender es lo fundamental, los roles de las personas cambian. Ya no hablamos de empleados, sino de colaboradores que están con nosotros porque ellos quieren, no por obligación, con lo que en ocasiones se trabaja por proyectos determinados, fomentando el individualismo y la impresión de que cada individuo es su propia empresa en sí mismo. Esto que puede sonar un tanto radical, está comenzando a ocurrir en muchas compañías de sectores más avanzados. Además, las nuevas tecnologías y a globalización hacen más permeables las fronteras intersectoriales, difuminándolas y generando colaboraciones entre empresas que hace años serían impensables. Probablemente ya no tengamos proveedores, sino colaboradores que puedan ser empresas de otros sectores dedicadas a generar productos y servicios complementarios a los nuestros según la óptica del cliente. Todo ello hace que la segunda tarea de la administración, organizar, sea hoy muy diferente a ayer. Los organigramas serán más horizontales y menos jerarquicos, las relaciones serán más horizontales y menos verticales. Las estructuras no serán solo simples, funcionales, divisionales, matriciales o holdings. Aparecen nuevas formas de “anorexia” empresarial con organizaciones en trébol, en red o virtuales, que se hacen y deshacen dependiendo de los proyectos en los que trabajemos. 

Esto lógicamente hace que la organización comercial vaya más allá de las segmentaciones, posicionamientos y variables del marketing mix clásicas, para hablar más del lifetime customer value, del ciclo de vida del cliente, porque será el marketing el que habrá de acompañar al cliente en todo su ciclo de vida y en su contacto con la empresa. Ya no es un introductor de la visión del cliente en la organización, es un acompañante, lo que cambia la concepción organizativa, afectando incluso a los sistemas de información del marketing, que deberán cambiar radicalmente. En el plano de la organización productiva, ya no solo hay que resolver qué producir, cómo producirlo, dónde producirlo y en qué cantidad. Ahora se añade la pregunta con quién producir y toma una vital importancia cuatro conceptos fundamentales: rapidez, flexibilidad, calidad y costes. Hay que llegar más rápido, con más variedad, con mejor calidad y al menor coste al mercado. Y este es el desafío de la organización productiva, que deberá ver más allá de sus procesos de fabricación en línea, por proyectos, celulares o por procesos. 

Por último, en financiero deberá irse más allá de cómo organizar las inversiones a realizar y los lugares de donde obtener los recursos. Deberán añadirse nuevos indicadores que traduzcan al plano financiero aspectos más relacionados con la intangibilidad, ampliando el concepto de fondo de comercio. En lo referente a recursos humanos, la organización de los mismos, como hemos dicho antes, deja de ser tan jerárquica y los recursos humanos no se dedicarán a ser guardianes de valores, sino a generar una infraestructura que potencie la generación de los valores de la organización. Además, seguirán siendo importantes las funciones de colaboración en la selección y reclutamiento del personal, en su promoción, en su formación continua, en la creación de un clima laboral adecuado, en el diseño del organigrama y en las retribuciones. 

3)    Dirección: 

Lógicamente, al ser el proceso de administración algo compuesto por 4 pasos, si los dos previos cambian, también lo hará la forma de dirigir, que no es otra cosa que indicar la forma en la que deben hacerse las cosas y tomar las decisiones adecuadas. La misión de los directores ya no es ejercer autoridad para transmitir y conseguir que el personal ejecute lo dictado. El director se convierte ahora en un líder coherente e inspirador, que hace que la gente le siga por puro convencimiento y por autoridad moral, no jerárquica. La nueva dirección no impone, sino que comparte con sus empleados, desde ahora colaboradores, es receptiva y se comunica con ellos, y finalmente toma decisiones que favorecen tanto a los colaboradores como a la empresa. 

Por supuesto, la dirección debe convertirse en un conocedor de la gente con la que trabaja e intentar ganarse su confianza y fidelidad día a día, aportando a su equipo una capacidad de autogestión muy destacada y motivándoles para superar retos día a día en equipo. La implicación y la formación continua serán fundamentales para conseguir una dirección coherente y eficaz. La dirección, como el liderazgo, se asumirá que es por contingencias, y que en determinados momentos, habrá personas que se convertirán en líderes por su conocimiento o momento especial de la organización, y la dirección deberá propiciar el entorno necesario para este desarrollo. 

4)    Control: 

Finalmente, el control que se vaya a realizar de todo este proceso de planificación, organización y dirección se ve afectado también por las nuevas características que rodean a la administración. Aparecen nuevas formas de control como el Balance Scorecard y los mapas estratégicos, que hacen que los indicadores dejen de ser sólo financieros y los intangibles comiencen a valorarse desde un punto de vista material. ¿Cuánto vale la fidelidad de un cliente? ¿Y la percepción positiva de una marca? Estas y otras muchas preguntas son a las que comienzan a responder los nuevos sistemas de control que comienzan a implantarse. Por supuesto, la responsabilidad del control recae sobre todos los miembros de la organización de los diversos departamentos o divisiones y las estructuras y procesos han de ser lo suficientemente flexibles para corregir las desviaciones detectadas y aplicar las soluciones adecuadas.  

Seguirán teniendo que establecerse estándares y sistemas de medición, pero serán como hemos dicho nuevos y diferentes, no solo financieros y materiales, sino relacionados con los inmateriales del activo y los intangibles. 

Esta administración que hemos visto no es una administración empresarial del futuro, es del presente y su adopción es fundamental para asegurar un futuro rentable a medio plazo para las organizaciones. 

Manifiesto Friendly Business

abril 15, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo 

¿Todavía siguen implantadas en su negocio palabras como jerarquía, verticalidad, organigrama, personal, resultados a corto plazo, tangibilidad costes enfocados a la producción, proveedores y otras tantas “perlas” de la era industrial?Dése prisa, le restan un par de años, no más, para estar muerto, KAPUT, pero aún le queda una esperanza. Si su negocio es rentable, la inercia le permitirá llegar un par de ejercicios. A partir de ahí, la nada, el desierto, el fin de fiesta.No les digo nada nuevo si les resumo la situación en varias palabras:Supercompetencia, multicanalidad, el poder del cliente, hiperfragmentación, alianzas y joint ventures, convergencia de sectores, ausencia de fronteras, cooperar, colaborar, redes sociales…Son estas algunas de las claves que hoy por hoy reflejan nuestra realidad del día a día socio-empresarial y que requieren una nueva forma de mirar el mundo que nos rodea.Olvídese de palabras huecas que ya no le diferencian del resto (responsabilidad social, orientación al cliente, innovación,…). Conceptos convertidos en moda, que todas las empresas colocan en sus tarjetas de presentación, pero que casi ninguna cumple. ¿Acaso siente usted que la atención que le dispensan las empresas con las que actualmente trata es mejor que hace 20 años? Me temo que no, salvo honrosas y escasas excepciones. Pero, ¿cómo afrontar estos cambios? Desde estas líneas propongo un concepto diferente de acercarnos a las nuevas necesidades que nos rodean, el Friendly Business.El Friendly Business es algo más que una mera disciplina, es una actitud, un comportamiento que debe definir nuestros contactos con todo aquello que rodea e influye en nuestra empresa. El Friendly Business no entiende de fronteras sectoriales, de mercados estancos, de batallas con la competencia…El Friendly Business abraza a sus clientes, no teme compartir con la competencia algunos de sus secretos, coloca al empleado en un lugar supremo, es flexible, aprende a vivir en el cambio y la incertidumbre, hace de la cultura de la empresa uno de sus pilares y de la misión y visión el engranaje que une a cientos de personas en sus dispares colaboraciones. El Friendly Business cuenta una historia, no solo presenta balances de situación, y hace que todos crean en la organización más allá de lo imaginable.El Friendly Business es una nueva concepción empresarial que se basa en establecer una relación directa, simple, sencilla, flexible y multidireccional con los distintos grupos que la evolución el entorno social y económico genera de forma continua y cambiante, sin limitarse a los tradicionales grupos de interés.  Dicha concepción se extiende al interior de la organización, donde el tradicional “- es +” vuelve a estar vigente. Estructuras ligeras con comunicaciones rápidas para generar diálogos continuos con el entorno y una concepción del negocio como un acompañante, un amigo que está siempre al lado de los grupos del entorno. Una cultura donde el cambio tranquilo y constante forma parte del ADN de las empresas friendly.  Pero bajemos más al detalle y veamos las 25 claves “mutables” del Friendly Business:  1) La gestión política. Las organizaciones friendly aprenden las mejores prácticas de la gestión política de los partidos y gobiernos. Estructuras flexibles que, con tiempos limitados de gobierno, ponen en marcha operativas eficientes  y estrategias cambiantes que se apoyan en un ideario o cultura de partido que canaliza y aglutina de forma homogénea la acción conjunta de las distintas administraciones. 2) Actúe como una ONG. Consiga tener la imagen social que poseen las ONGs y la relevancia de la que disfrutan. Las relaciones públicas de las ONGs son todo un ejemplo de cómo debe una friendly business implicarse socialmente. 3) La tecnología a nuestro servicio. Nunca al revés. Muchas empresas se deslumbran con las modas de nuevas tecnologías y acaban dando más importancia al soporte que al mensaje. La mejor tecnología es la que el consumidor adopta, y esta tiene que ser simple y adaptada a sus necesidades. Las empresas friendly business sólo emplean la tecnología necesaria para servir mejor a los actores con los que interactúa.

4) La metafísica al poder. No se limite a preguntarse por procesos, cadenas de valor, productos-mercado y competencia. Vaya más allá, amplíe su visión y hágase preguntas más metafísicas constantemente. ¿Por qué existo? ¿Dónde quiero estar en unos años? ¿En qué cree mi empresa? ¿Por qué un cliente va a elegirme a mí? Si usted tiene la respuesta a estas preguntas, su empresa está en camino de ser friendly, Si no, está usted enredado en un corto plazo peligroso que le abocará al fracaso. Obligue a pensar en abstracto a la organización. Le prometo que no se arrepentirá.

5) Lo macro sí que importa. La microeconomía se ha convertido en el gran vicio del mundo empresarial de los últimos años. Maximizar el valor del accionista ha llevado a que las direcciones de las empresas se centren en el corto plazo y en los datos más relacionados, aparentemente, con la marcha de la organización (datos del sector, del mercado en el que se opera, de la competencia, del cliente, del entorno más directo…) Empresas que se comportan como los antiguos pueblos que reducen su universo a sus escasos habitantes y calles y que dejan que el resto del mundo avance, quedándose ellos cada vez más aislados y atrás hasta que, de repente, el pueblo acaba  vacío y sin visitantes. Si usted no quiere ser el próximo pueblo sin visitantes, amplíe su visión y sitúe los análisis macroeconómicos en lugar preferente en su organización. Los grandes datos económicos le aportarán un entendimiento global de todo lo que ocurre a su alrededor, y le permitirán anticiparse a los acontecimientos y planificar su medio y largo plazo, la gasolina del mañana. La macro le permitirá tener futuro, y además, gestionarlo. Vigile el corto plazo con la microeconomía, pero combínelo con una buena dosis de macroeconomía y su pueblo acabará convertido en una gran ciudad.

6) A vista de pájaro. Otros le llaman visión periférica. No se limite a su sector. Cuando defina su misión y su visión, hágalo con unas miras ambiciosas y no restringidas. Solo esta visión periférica le permitirá superar los mercados en declive y encontrar los famosos océanos azules. Con una visión a vista de pájaro será capaz de divisar oportunidades donde otros nunca llegarán. Conviértase en el águila de su sector, un ave que es capaz de vigilar grandes zonas desde el aire, pero que una vez divisada su presa, es lo suficientemente operativa para ir a por la pieza y capturarla por sorpresa. ¿Qué prefiere ser, águila o  presa?

7) Cree su propio campamento. Si usted desea entrar en un sector con fuertes barreras de entrada, no intente derribarlas ni rodearlas. Cree su propio campamento. Haga que sean los de dentro de la muralla los que salgan, en lugar de entrar usted. ¿Acaso piensa que el sector de las líneas aéreas no tenía grandes barreras de entrada? Acceso difícil a la materia prima, canales de distribución copados por las grandes compañías, desasosegantes gestiones administrativas para entrar en el negocio, lobbys poderosos, fuertes inversiones iniciales, economías de escala… ¿Quién querría entrar en un sector como éste y hacer negocio? Solo generando su propio campamento con sus propias reglas, las low cost han sido capaces de “vaciar” la fortaleza.

8. Aproveche los cúmulos o clusters. Todas las empresas de éxito demuestran saber aprovecharse de los cúmulos de empresas satélites que tienen en su entorno físico o sectorial. Descubra qué puntos tiene en común su empresa con su vecino de enfrente. Imagínese que está en una importante cena en su casa y le piden azúcar, pero ahora es demasiado tarde para comprarlo. ¿Qué hace? Probablemente acuda a su vecino, que será su salvación. Piense igual con su negocio, probablemente la empresa de al lado tenga el azúcar que usted necesita.

9) Integración mental del proveedor. Ni horizontal ni vertical. Simplemente mental. Convierta al proveedor en colaborador agradecido, en un spin off de su empresa. Déjele que proponga, que colabore, que su organización ocupe un hueco en su mente, no solo en su bolsillo. Y confíe en él. No hay mayor dependencia que la que se establece mediante la razón y la emoción. Los buenos proveedores son aquellos que llegan a identificarse con la enseña del cliente al que sirven. El volumen y la facturación serán las dos consecuencias posteriores.  

10) La distribución como facilitador. Probablemente, la variable distribución por sí misma no añada un valor diferencial o una ventaja competitiva a lo que usted venda (con el permiso de Inditex…). La distribución es un facilitador para mostrar a su público objetivo de mejor manera su ventaja competitiva. Pero si usted no entiende bien esta variable, puede hundir su negocio. La distribución no suma, pero sí resta. Se trata del clásico llegar en el momento justo, con el producto justo y en las mejores condiciones, con la presentación adecuada y en el lugar adecuado, al menor coste posible y con la mayor calidad (¡casi nada!). Si logramos esto, no habremos ganado más que un ahorro de costes considerable (que no es poco) y la oportunidad para participar en la fiesta en el punto de venta. A partir de ahí, serán otras variables las que definan la balanza de la compra. Una empresa friendly business entiende este concepto y no descuida la distribución, pero tampoco orienta todos sus recursos y su foco estratégico hacia ella, porque sabe que las verdaderas ventajas que definirán nuestro liderazgo se encuentran en otro lugar.

11)  Conviértase en el mejor complemento. No hace falta que se cambie el vestido, con que cambie sus complementos, podrá estar adecuado para diversos momentos del día. Esta realidad del mundo de la moda es adaptable al mundo empresarial. Las empresas friendly business conocen muy bien todos los mercados complementarios que se mueven a su alrededor y establece relaciones constantes de colaboración con ellos (se convierte en su complemento). La vida de las personas se divide en múltiples momentos en los que se le plantean diversidad de opciones complementarias que llevar a cabo, y en las que un día escogerá una y otro día otra. Una organización friendly business comprende este aspecto y lo aprovecha para intentar estar presente la mayor parte de las veces que pueda en esos momentos, convirtiéndose en el complemento ideal para cada situación.

12) Visión Rayos X. La amenaza de los sustitutivos que puede hundir su negocio no está a la vista. Usted puede controlar su grupo estratégico clásico, su competencia o su sector, pero sus avances no le provocarán más que pérdidas escasas de cuota de mercado en el peor de los casos. La verdadera amenaza, como en las catástrofes naturales, no se ve, permanece oculta hasta que se produce. Usted necesita una visión Rayos X, que sepa ver más allá de lo convencional y que pueda prever lo que está por llegar. Entrene esta visión e introdúzcala en su cultura. Sea abierto de mente y espíritu y tenga originalidad en su mirada, esos son los Rayos X que le llevarán a anticiparse a las amenazas.

13) ¡Viva la competencia! (Vivir sólo limita) Para una friendly business, la competencia se convierte en algo positivo. La competencia mejora nuestras prácticas, extiende la dimensión de los mercados, dinamiza los sectores, permite llegar más lejos y a más clientes con nuestros productos. El problema no es la competencia, sino adaptar nuestra organización de forma continua a los movimientos que se produzcan en el mercado. Imagine una casa con una persona que vive sola. Tiene toda la casa libre para moverse por donde quiera pero, sin embargo, acabará recluido en dos o tres estancias a lo sumo. En cambio, piense ahora en esa casa con una familia numerosa. Ahora tiene competencia, y tendrá que ganarse el momento para disfrutar de cada estancia. Esto provocará que le saque el máximo partido a cada una de las estancias de la casa en las que se encuentre. Así es el mercado y la competencia. Hágase una casa grande y llénela para encontrar y disfrutar de cada uno de sus rincones. Hágame caso, vivir sólo limita.

14) Lo simple funciona. Cuantas más posibilidades existan en el mercado, cuantas más opciones tenga nuestro cliente y mejor informado esté, así funcionará mejor lo simple. Si puede hacer las cosas en dos pasos, hágalo mejor que en tres. Ante la avalancha de posibilidades, el cliente comienza a sentir estrés consumista y necesita opciones fáciles y sencillas, que no le compliquen la vida ni le hagan perder tiempo. Y esto hágalo extensivo a toda la organización, al marketing, a los procesos y producción, a I+D+i, a los recursos humanos, a financiero,…Keep it simple! que dicen los americanos.

15) Descubra los factores competitivos clave y… ¡no les haga caso! Si lo que quiere es sobrevivir durante muchos años, olvídese de vez en cuando de los factores competitivos clave de su mercado y piense diferente. Los mercados están llenos de empresas mediocres que poseen todos los factores competitivos clave para tener una buena posición en el mercado. Pero el mercado se mueve, y los factores también. Si se limita a ellos, simplemente será un perseguidor corriendo el peligro de llegar tarde en alguno de esos cambios y ¡Game Over!. No se obsesione con los factores clave, son como el viento, cambian continuamente y le llevan de un lado a otro. Hágase una buna vela, navegue a favor de viento y no pierda de vista su verdadero objetivo, el que le hará diferente.

16) Tierra, trabajo y capital ¡Intelectual! La vieja fórmula económica de tierra, trabajo y capital añade una variable fundamental. El capital Intelectual. Las friendly business cuidan especialmente todo aquello relacionado con el capital intelectual, a saber: el capital humano, el relacional y el estructural. Respecto al primero, coloca al empleado y al conocimiento como ejes fundamentales de creación de valor y los considera los verdaderos diferenciadores clave de la organización. Adiós al concepto clásico de empleado, hola al de colaborador. El empleado no es un activo, porque la dirección de la empresa no puede controlar el futuro de esta inversión, ni es un coste, ni un pasivo. No se puede reducir a un elemento patrimonial de un estado financiero. Es mucho más, es la llave para la mejora continua y para las innovaciones disruptivas.Los otros dos aspectos son también fundamentales: la organización debe cuidar sus relaciones intra e interempresariales con su entorno micro y macro y debe generar las estructuras adecuadas para gestionar adecuadamente el conocimiento generado y para ajustar los procesos a sus estrategias. Tres vértices que garantizan su supervivencia.

17) Tenga claros sus diferenciadores clave. Se sorprendería la gran cantidad de empresas cuyos directivos no saben definir por qué un consumidor ha de elegir su oferta y no la de la competencia. Esto es un problema grave. Si usted no es capaz de decir los motivos por los que un consumidor le prefiere a la competencia, está destinado al fracaso a medio plazo. Tener claros los diferenciadores clave supone conocerse muy bien a sí mismo, al mercado, al cliente, a la competencia y al resto del entorno. Solo con ese conocimiento podremos llegar a conclusiones sobre lo que sabemos hacer mejor que el resto y aprovechar nuestras oportunidades y recursos y minimizar nuestras debilidades. Y una vez que los tenga claros, cámbielos cuando la oportunidad lo requiera.

18) Competencias clave Vs. Innovación. Si se centra demasiado en sus competencias clave, en conservarlas y en mejorarlas, acabará mirando más hacia el interior de la organización que hacia fuera, y esto en entornos dinámicos o turbulentos puede ser muy peligroso. Cuide sus competencias mientras el entorno sea estable y en el mercado no se avisten cambios de importancia. Si el mercado cambia continuamente, no se desgaste en cuidar sus competencias y enfoquese en la innovación y en el cambio de competencias. ¿De qué le vale hacer mejor que nadie algo que ningún cliente valora ya?

19) Estructure su organización como si fuera su propia casa. Piense nuevamente en sus vecinos. Viven en su misma zona, tienen su misma casa e incluso una familia con hijos similar. Sin embargo, su estructura es diferente a la suya. Seguro que compran en lugares diferentes, en días distintos y con una frecuencia distinta. Cada casa se ajusta su funcionamiento a los múltiples factores internos propios y a los externos que le rodean. Su organización debe funcionar igual. Desconfíe de las grandes soluciones y las modas respecto a modelos de organización (recuerde la cantidad de organizaciones que han estado a punto de desaparecer por adoptar estructuras matriciales en determinados momentos porque estaban de moda).  Céntrese en sus objetivos corporativos y estratégicos y genere una estructura que sea un instrumento y no un fin para llegar a esos objetivos. No se obsesione con lo que hace el de enfrente. Lo que es bueno para ellos no tiene por qué ser bueno para usted. Y si adopta una decisión de cambio de estructura, compruebe que funciona, y si no es así pasado un tiempo lógico, cámbiela. Una estructura inadecuada es un enemigo que mina la moral de la organización y desperdicia sus recursos.

20) Siéntase ágil y flexible. Esté en el sector que esté y aunque sea un entorno estable, sus procesos internos han de ser ágiles y flexibles. Inocule en su cultura esta premisa y haga que toda la organización tenga claro que lo fundamental es llegar más rápido al mercado. El tiempo que nuestro producto o servicio se encuentra en nuestra organización es tiempo perdido que el resto de la competencia puede aprovechar. Los procesos son un apoyo a nuestra función principal y deben estar supeditados a ella, no al revés.

21) La innovación es lo que el cliente adopta. La innovación no tiene por qué ser algo complejo. Innovar supone hacer algo diferente que el cliente acepte y adopte. No invierta esfuerzos y recursos en innovaciones de moda que nadie va a emplear. Es un tiempo y un recurso perdido. El cementerio está lleno de grandes ideas e innovaciones complejas que el cliente, sin embargo, no quiso adoptar. En cambio, pequeños y simples cambios pueden darle a veces una ventaja competitiva inigualable.

22) La misión y la visión es lo primero. No tener una misión y una visión es como coger su coche y salir a conducir sin saber dónde va a llegar. Se quedará sin carburante en medio de la nada. Las organizaciones sin misión ni visión definidas naufragan a merced de los cambios constantes y todos sus componentes se ven sometidos a esfuerzos y sufrimientos que enferman las relaciones. Gaste su tiempo en definir bien su misión, su visión, su filosofía, su clima laboral y su identidad corporativa. Y haga lo posible porque toda la organización, desde arriba hasta abajo, comparta estos objetivos. Y sea concreto, si su misión y su visión es demasiado genérica, no hará más que generar desconcierto, puesto que las interpretaciones serán diversas y provocará ineficacias.

23) La estrategia es cosa de todos. No se limite, usted y sus directivos no son el oráculo. Déjese aconsejar por los miembros de la organización y hágales partícipes de la elaboración de la estrategia. No se limite al top down ( de arriba abajo), practique el Bottom-up (de abajo a arriba). Cree grupos de alto rendimiento, interdisciplinares y fomente que todos hagan su aportación a la estrategia. Conseguirá una mayor motivación, una mejor integración de toda la organización, una estrategia más rica y lo que es más importante, facilitará su implantación y su alineamiento.

24) Emplee el “porque no me queda más remedio” para sus colaboradores. Todos sus colaboradores (prefiero llamarlos así que no empleados), tienen la suficiente capacidad para autogestionarse adecuadamente, pero normalmente las organizaciones no parecen confiar en ello. Pruebe a darle a sus colaboradores un ámbito de control del que ellos sean totalmente responsables, y verá como aumenta su rendimiento. Es la teoría del “porque no me queda más remedio”. Dígale a sus colaboradores que si no lo hacen ellos, no lo van a hacer otros y que no les queda más remedio que responsabilizarse, y automáticamente verá como todo funciona con mayor fluidez. Solo haciendo a la gente responsable de sus gestiones conseguimos verdaderas motivaciones.

25) Mire todo con los ojos de un niño. Actúe como los niños que se sorprenden en cada cosa que ven, la analizan, desmenuzan y disfrutan como si todo fuera la primera vez. Solo así podrá conseguir ventajas competitivas duraderas, realizar segmentaciones novedosas que sorprenden al mercado, posicionamientos únicos difíciles de replicar o políticas de precios, distribución y promoción diferentes del resto.   Muchas organizaciones de diversos sectores y nacionalidades practican algunos de estos puntos, y su experiencia está siendo muy positiva. Pruebe a comenzar con alguna de estas leyes y el resto irán produciéndose de una manera casi natural. Y recuerde que esto no es el futuro, sino que es algo que está ocurriendo ya, y cuanto antes lo afronte, antes  podrá disfrutar de sus ventajas. Le deseo un viaje muy friendly a su nueva destino.

Bienvenidos al mundo Friendly

abril 15, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo 

Estimados amigos. Hoy pongo en marcha un nuevo blog en el que podréis compartir conmigo nuevas visiones sobre el panorama empresarial actual. En este espacio quiero mostrar nuevas formas de ver los diferentes aspectos relacionados con el mundo de las organizaciones. Cada quince días podréis ver nuevas entradas en las que se tratarán con profundidad aspectos del día a día actual de la empresa desde una perspectiva diferente. Espero que os permita reflexionar sobre el entorno que os rodea y que os haga plantearos que existen muchas formas diferentes de hacer las cosas. Bienvenidos al mundo friendly