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Velocidad en las organizaciones y procesos clave

marzo 25, 2012 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

 

Una de las claves para la supervivencia, consolidación y crecimiento de las organizaciones en los mercados actuales es la velocidad. La fugacidad de las ofertas y las exigencias de los consumidores hace que sea necesario que las empresas respondan de forma muy rápida a los cambios y acorten su tiempo de llegada al mercado así como sus ciclos de explotación.

 

Así, por ejemplo, los negocios requieren más que nunca que el tiempo entre que se vende un bien o servicio y se producen los cobros y entradas en caja o bancos sea cada vez menor, ya que sino existirán problemas financieros y de tesorería que pueden acabar con un negocio que en sí mismo es rentable.

 

Para conseguir esa velocidad adecuada en las organizaciones existen diversas fórmulas, entre ellas la de detectar los procesos clave.

 

Esta opción consiste en que en la compañía se analice claramente la situación externa e interna y la propuesta de valor que aporta la organización a sus clientes y, a partir de ese análisis, se definan los tres o cuatro procesos clave en los que no se debe fallar. Y una vez detectados, focalizarse en reducir los tiempos al máximo de forma eficaz y eficiente.

 

Detectar los procesos clave y optimizarlos

 

Como se ha comentado, la detección de los procesos clave es fundamental ya que es en esos procesos donde las organizaciones pierden gran parte de su competitividad y velocidad.

 

Las empresas se componen de un conjunto de áreas relativamente permanentes y estáticas a las que se les asignan una serie de funciones con el fin de especializarse y poder ser eficientes. Sin embargo, estas funciones tienen unos límites donde finalizan y entregan el valor creado a otra área que continúa esa tarea. Es precisamente en esos gaps en las entregas de tareas entre áreas donde se producen los pequeños problemas que sumados retrasan la llegada al mercado.

 

Por lo tanto, lo primero que debemos hacer para aumentar la velocidad es pasar de una mirada a la organización por funciones y especializaciones a una mirada transversal centrada en las principales tareas, actividades y procesos que van añadiendo valor a lo largo de todos los flujos organizativos hasta la llegada al cliente.

 

Una vez adoptada esa mirada, hay que pensar en la propuesta de valor general que ofrece la organización. Saber qué es lo realmente importante a la hora de que el cliente nos elija. Sin tener esto claro no podemos iniciar la detección de los procesos clave, porque podremos errar y colocar nuestros esfuerzos en actividades de escaso valor añadido.

 

Cuando ya hemos atacado estos dos primeros puntos, un equipo transversal debe analizar toda la organización y todos los flujos desde que se inicia la segmentación de nuestros clientes hasta que se culmina el ciclo con la entrega del bien y el servicio y con las actividades de seguimiento y postventa.

 

Una vez detectados todos los flujos, se trata de escoger los dos o tres procesos que recorren distintas áreas y comenzar su optimización. Para actuar sobre ellos, debemos decidir lo que dejamos igual, lo que eliminamos, lo que reducimos y lo que aumentamos en ese proceso.

 

Finalmente, se establecen procedimientos claros en esos procesos donde quedan definidas las tareas y actividades a realizar y quién las debe realizar, lo que quizás genere cambios organizativos en esas partes de la empresa y equipos más transversales, afectando también a los sistemas y a la tecnología a emplear.

 

Para terminar, podemos resaltar unos pocos ámbitos clave donde la velocidad suele ser crucial y donde deben analizarse los procesos:

 

1)     La detección de nuevas necesidades de los clientes, su rápida segmentación y articulación de ofertas de productos y servicios. Este ámbito implica una mirada conjunta del proceso marketing, comercial, fabricación, almacenamiento y distribución.

2)     La gestión de almacenes, stocks, lotes y expediciones de productos. Muy relacionado con marketing, comercial y logística interna y externa.

3)     La atención al cliente. El flujo que recorre toda la organización desde que entra una queja o incidencia desde cualquier área en la organización hasta que esa incidencia queda cerrada.

4)     El cash flow financiero. Es el proceso desde que se vende el producto hasta que se produce el cobro. Aquí las áreas de comercial, logística y económico financiero son cruciales.

5)     El soporte en medios del negocio. Aunque no aporta valor al exterior, la organización necesita detectar las tareas y actividades donde los medios tecnológicos y de RRHH deben dar una respuesta rápida y nunca fallar.

 

 

Generar una causa para liderar con éxito

marzo 11, 2012 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

¿Qué convierte a una persona en un líder? Independientemente de una serie de rasgos más o menos definidos, lo que convierte a una persona en líder es la presencia de seguidores. La realidad de hoy en día es que multitud de directivos y mandos intermedios dirigen y gestionan equipos, pero no los lideran.

Y precisamente solo un buen liderazgo con seguidores es capaz de llevar a las personas más allá de su zona de confort. Y es fuera de esa zona de confort donde se consiguen verdaderos logros que diferencian a las empresas y a los equipos y los hacen sobresalir del resto.

Generar una causa

Una de los principales recursos para generar seguidores es crear una causa; esto es mucho más que fijar objetivos básicos, es desarrollar un fin que trasciende más allá de los meros objetivos. La trascendencia es fundamental porque provoca compromisos mucho más pronunciados en las personas. La causa crea emocionalidad y racionalidad en partes iguales y mueve al cambio.

Para crear esa causa es necesario que el líder parta de una concepción ambiciosa en su mente; disponer de una hoja de ruta que dibuje claramente el destino al que se quiere llegar, un destino que es inspirador y difícil, pero alcanzable por el equipo. Esa causa convierte a los miembros del equipo en protagonistas de algo que sienten que va a dejar huella y que va a mejorar la situación de su entorno haciendo algo que es distinto y diferencial. El equipo siente de esta forma que es esencial y especial.

Es básico que exista una misión clara para el equipo, que se dibuje una visión inspiradora y clara, que se marquen unos valores de comportamiento, unas políticas de actuación, unas normas y un clima de trabajo adecuado. Y por supuesto, que sea capaz de comunicarla adecuadamente y de forma sencilla.

Cuando diseñemos la causa, hemos de pensar que cuanto más relacionada esté con públicos externos a la empresa y con causas sociales que originan cambios profundos y que mejoran la vida de las personas, más motivadora será; además, esa causa debe encontrar alguna resistencia ya que dicha resistencia y conflicto, en pequeñas dosis, y bien manejado resulta motivador.

Por último, las causas más exitosas se caracterizan porque los equipos focalizan sus esfuerzos en pocos temas pero en esos pocos temas casi rozan la obsesión y durante el tiempo que dura la causa, viven por y para ella gran parte de su tiempo.

Por lo tanto, el primer trabajo del líder es buscar seguidores, y para ello es básico que cree una causa motivadora que transcienda los objetivos, sea relevante para el negocio y para el equipo, genere beneficios claros sociales y sea fácilmente comunicable y entendible.