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De la estrategia a la acción. Sistema de gestión para alinear la estrategia y la operativa

noviembre 29, 2008 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

 

 

Vivimos tiempos donde la rapidez, la flexibilidad y la personalización en el servicio se han convertido en cuestiones fundamentales para la supervivencia de las organizaciones. En este punto, los clásicos statu quo de las estructuras clásicas organizativas están viéndose afectados por múltiples cuestiones. Una de ellas es la falta de orden y de alineamiento entre las diferentes áreas de la empresa, provocando desaprovechamiento de recursos, respuestas poco adecuadas y, en muchas ocasiones, el fin de la empresa. Cada una de las áreas hace la guerra por su cuenta, fija sus propios objetivos y formas de llegar al mercado, sus propias segmentaciones y se acaba produciendo un conflicto interno por la disposición de recursos.

 

Pero, a pesar de que la empresa ha de desenvolverse con rapidez, todos esos movimientos deben responder a una coordinación y a un fin esencial.

 

Si bien no existen fórmulas mágicas para conseguir un alineamiento total en las organizaciones, de por sí cada vez más complejas y desestructuradas, si existe un sistema de gestión que permite hacer de guía en este proceso de cambio continuo.

 

 

 

Sistema de gestión para alinear la estrategia y la operativa

 

Veamos los pasos de este sistema de gestión:

 

 

1)     Pensamiento estratégico:

 

Habitualmente, tanto cuando se inicia un negocio como cuando la dirección idea una estrategia, parte de una visión particular del mercado y de su empresa que proviene de sus conocimientos, recursos, capacidades y experiencias.

 

En esta etapa inicial, donde todo comienza, se define la misión (¿Para qué existimos?), la visión (¿Dónde queremos estar en un futuro?), los valores (¿En qué creemos?), la cultura de la empresa (la filosofía, las normas, el clima laboral, los comportamientos, los usos y costumbres) e incluso la identidad corporativa que se desea para la empresa.

 

2)     Análisis de la situación:

 

En este paso, la dirección analiza la situación en el ámbito externo, empleando sobre todo el análisis PEST (Político, económico, social y tecnológico), combinado con el análisis del sector, del mercado y del producto-mercado, así como de las cinco fuerzas de Porter (competidores actuales, sustitutivos, nuevos competidores, proveedores, consumidores) y también el mercado complementario y los stakeholders y shareholders.

 

En este paso la dirección puede apoyarse en investigaciones de mercado y otros medios de información disponibles como los SIM y las auditorías de MK y calidad.

 

También debemos analizar internamente la organización, con el fin de conocer nuestras fortalezas y debilidades. Para ello, analizamos el capital intelectual, los diferenciadores clave, las competencias, actividades y procesos clave, el valor añadido, la estructura y los procesos, los sistemas, la cadena de valor y las unidades de negocio, funcionales y de servicio.

Para la obtención de esta información, a menudo es corriente realizar una auditoría estratégica donde un grupo de trabajo específico se encarga de la misma.

 

Para acotar el campo en el que mirar, normalmente se emplea la misión, visión y cultura del grupo, las grandes líneas estratégicas previstas y las funciones que le han sido asignadas al grupo que realiza este análisis dentro de la organización. Esta es la forma de que la información del análisis externo e interno sea realmente útil.

 

 

3)     Reformulación del pensamiento estratégico

 

A menudo, tras el análisis externo e interno, se encuentran gaps que es preciso corregir y que comienzan con una reformulación del punto de partida, que es el pensamiento estratégico.

 

4)     Objetivos estratégicos-corporativos y grandes líneas estratégicas

 

En este momento es cuando debemos formular los objetivos estratégicos y las grandes líneas estratégicas que dirigirán toda la actuación posterior corporativa y que serán la guía para el posterior alineamiento del resto de unidades de negocio y de servicio.

 

 

5)     Formulación de la estrategia:

 

En este paso, la dirección debe formular la estrategia corporativa que dominará todo el funcionamiento de la organización.

 

En primer lugar, se acomete un DAFO y un análisis de escenarios. A veces también se emplea el análisis de sensibilidad económica, con el fin de establecer las grandes líneas estratégicas que van a presidir todo el desarrollo.

 

Una vez hecho esto, se definen las grandes líneas estratégicas y los factores clave para su implementación.

 

En este punto, la dirección ha de comenzar a pensar en la estrategia competitiva que va a llevar a cabo (liderazgo en costes, diferenciación o enfoque), en la disciplina de valor (excelencia operativa, innovación en el producto o intimidad con el consumidor), en su cartera de negocios (analizándolos mediante matrices como la Mckinsey o la Boston Consulting Group), en cómo va a desarrollar su negocio (mediante la matriz Ansoff de crecimiento intensivo, crecimiento integrado o diversificación) y pensar si su crecimiento va a ser interno u orgánico, externo o cooperativo.

 

Tampoco debemos olvidar que es en este momento cuando hay que pensar en el marketing lateral, en la visión periférica o en los marketbusters (impulsores de mercado como cambiar la cadena de consumo, transformar la experiencia, transformar la oferta y atributos, aprovechar los cambios en la industria y explotar las oportunidades emergentes) para generar opciones estratégicas innovadoras y de valor.

 

En este momento, también se esboza lo que será el plan de identidad e imagen corporativa, que debe acompañar en todo el desarrollo de la estrategia.

 

Una vez decidido esto, se elabora un mapa estratégico con las perspectivas que más se adapten a nuestro negocio (normalmente siempre se estiman las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, innovación y procesos, cliente y financiera). A este mapa estratégico le acompañan unos objetivos que a su vez vienen acompañados por el Balance Scorecard, donde se marca un indicador, una meta, una acción a realizar, un responsable y un presupuesto.

 

Esas acciones a realizar son lo que se llaman Iniciativas Estratégicas, las cuales han de priorizarse a la hora de llevarse a cabo. Esta priorización se puede realizar mediante ponderaciones de factores como el coste, el impacto en el negocio, el riesgo, los recursos que detraen, la estructura y procesos que implica, el valor y el alcance del cambio o el tiempo que lleva ponerlo en marcha.

 

Una vez detectadas las iniciativas, algunas incidirán sobre todo en alguna unidad de negocio consolidada, pero otras serán plenamente transversales y necesitarán de un tratamiento especial.

 

Aquí es cuando se debe decidir dónde se ubican estas iniciativas, si se elabora un departamento especial o se integra en las ya existentes y si el presupuesto es gestionado por una unidad independiente o no. Dependerá de la cultura, de la estrategia y de los objetivos el hacerlo de una forma o de otra.

 

Si se crea una oficina corporativa especial, su labor ha de ser la de arquitecta y diseñadora de la estrategia, la desarrolladora y planificadora de la misma y la de integradora de las iniciativas en las diferentes unidades de negocio y de soporte. Al no tener un poder ejecutivo sobre el núcleo actual de negocio y las actividades base, es fundamental que esta unidad esté en dependencia directa de la dirección, con su máximo apoyo, con un presupuesto especial y contando en su equipo con miembros destacados de la organización para contar con el máximo refuerzo y la máxima implicación.

 

 

6)     Alineamiento

 

Ahora que ya disponemos de unas líneas estratégicas, de un mapa estratégico con perspectivas y de unas iniciativas, llega el momento de trasladarlas al resto de unidades de la organización con el fin de que todas estén alineadas.

 

Aquí nos encontramos con una estructura consolidada, probablemente con unidades de negocio semi independientes, con sus propios objetivos particulares, que funcionan casi como silos funcionales, combinadas con unidades de servicio que les dan soporte.

 

En esta estructura, debemos intentar conseguir un alineamiento total con el mapa estratégico diseñado.

 

Un primer paso es tener clara la proposición de valor que va a dirigir todo el proceso de alineamiento. Una vez definida, cada área de la organización debería traducir las líneas estratégicas y la proposición de valor a su propio mapa estratégico donde también fijarán sus iniciativas y sus priorizaciones, siempre dentro de unas mismas perspectivas estratégicas y de unas mismas grandes líneas.

 

El siguiente paso no es más que alinear a las personas con los objetivos estratégicos y las grandes líneas definidas. Para ello, son muchas las organizaciones que han creado ya su propio mapa estratégico y BSC para sus trabajadores, con el fin de que cada uno sepa cómo encaja dentro del gran puzle organizativo, y como con su trabajo aporta un valor esencial para la consecución del objetivo.

 

Para el trabajo de alineamiento de las personas, a menudo se realiza en colaboración con RRHH un análisis de los puestos clave en la organización para este cambio y se realiza un trabajo específico de desarrollo y retención.

 

Por último, todo esto se traduce en unos incentivos que van ligados tanto a lo económico en relación con el rendimiento estratégico y operativo, como a la formación y carrera, como a las relaciones y los beneficios sociales.

 

7)     Implementación

 

 

Cuando ya se sabe qué se va a hacer, cuándo y quién lo va a hacer, es momento de establecer una estrategia de comunicación en la que se defina claramente a quién nos vamos a dirigir, qué mensaje vamos a comunicar, qué huella queremos dejar en los receptores, qué línea de comunicación vamos a seguir y qué medios vamos a emplear para ello.

 

Conjuntamente con este paso, se debe ir trabajando en cómo se van a gestionar las iniciativas, que normalmente suelen seguir el modelo de gestión por proyectos, donde además para cada uno se elaborará una plantilla que deje claros los riesgos posibles que posee cada iniciativa.

 

Lógicamente, para cada proyecto existirá un equipo conductor, un líder, un propietario y un sponsor y se detectarán y gestionarán los procesos y actividades clave.

 

La oficina estratégica y la dirección eliminarán las barreras para el cambio, mantendrán el impulso mediante la planificación de hitos y los cambios conseguidos los archivarán en el ADN de la organización para su pervivencia.

 

A todas estas acciones e iniciativas les ha de acompañar un presupuesto. En el caso de las iniciativas estratégicas transversales propiedad de la oficina estratégica, estas dispondrán de un presupuesto especial, mientras que el resto de las iniciativas tendrán su propio presupuesto operativo y de capital.

 

Ante un entorno de suma turbulencia y de cambio, es recomendable tener una proyección anual que sirva de marco general pero que vaya modificándose trimestralmente mediante los famosos rolling forecast, que no son más que sencillas previsiones basadas en los ingresos y en los costes que se van renovando trimestralmente y se proyectan durante otros trimestres posteriores (suelen ser cinco trimestres) para ir cambiando al ritmo del entorno.

 

Con esto evitamos que los presupuestos no respondan a la realidad y encorseten la acción. A dichos presupuestos se les acompaña del BSC, donde medimos otros indicadores más allá de los meramente financieros.

 

Para el control de los costes, se aconseja emplear el método ABC (Método de costes basados en actividades), ya que va a ofrecer información más fiel sobre los costes reales de las iniciativas.

 

Por supuesto, los mapas estratégicos y el BSC ayudan a que las proyecciones de ventas y los presupuestos se desplieguen adecuadamente por el resto de las áreas de la organización.

 

8)     Control

 

En esta etapa, vuelven a aparecer el mapa estratégico y el BSC como herramientas fundamentales para saber si hemos logrado los objetivos que nos proponíamos en cada una de las iniciativas.

 

Por supuesto, sería conveniente que en todo este proceso en la organización se diseñara un sistema de información que registrara todas las experiencias en un data warehouse para la posterior explotación a través del data minino.

 

Por último, en esta etapa la dirección debe contemplar revisiones a través de reuniones. De una parte encontramos la revisión operativa, en reuniones cortas y muy dinámicas en las que se abordan por parte de responsables funcionales cuestiones muy determinadas del rendimiento a corto plazo y se toman decisiones correctoras.

 

De otra, están las reuniones de revisión estratégica, donde se tratan asuntos relacionados con la marcha de la estrategia y posibles acciones correctoras.

 

Y, finalmente, se encuentran las reuniones de prueba y adaptación de la estrategia, donde se ve si la estrategia actual responde a la necesidad que tiene la empresa o si es necesario abordar cambios en ella.

 

Como vemos, este sistema de gestión tiene un esquema Top-down, pero solo en su origen, porque su desarrollo debe ser iterativo y debe procurar que las partes más cercanas a los sistemas y a los clientes aporten ideas que pueden cambiar la dinámica de su aplicación.

 

Son muchas las experiencias de empresas que han aplicado este esquema y han mejorado claramente sus resultados. En medio del caos y del cambio constante que vivimos, una guía estratégica parece el mejor remedio para saber hacia dónde vamos y cómo debemos afrontar el futuro.

 

Las paradojas de la cuota de mercado. Claves para ampliar la cuota de mercado de forma rentable

noviembre 8, 2008 1 comentario

por Óscar Fajardo

La cuota de mercado es uno de los criterios que dirigen habitualmente a muchas empresas en sus políticas estratégicas, comerciales y de marketing.

Es muy común que en la redacción de sus objetivos cuantitativos aparezca siempre alguno relacionado con mantener o aumentar la cuota de mercado en un tanto por ciento determinado.

 

Sin embargo, en esta carrera por la cuota de mercado, muchas compañías han perdido de vista otros criterios como el de la rentabilidad y han “muerto de éxito”, conquistando cuota de mercado a costa de rentabilidad, lo que les ha llevado a asfixiarse financieramente y tener que echar el cierre.

 

La cuota de mercado es un criterio que puede ser válido en distintas circunstancias, pero que en otras muchas es preferible no atender, puesto que puede acabar llevando a la organización a la ruina.

 

Veamos algunas paradojas relacionadas con este concepto.

 

+Primera paradoja: soy el líder en cuota de mercado y mis pérdidas aumentan

 

Esta situación es mucho más común de lo que podamos imaginar. Existen muchas compañías que son líderes de su mercado con una cuota importante sobre el resto, y sin embargo están en pérdidas. Este fenómeno se produce por dos factores: el primero es el de mercado, seguramente nos encontraremos en un mercado que decrece o cuyo crecimiento es plano (% igual o mínimamente inferior a la inflación anual prevista); el segundo factor es el relacionado con los costes y la capacidad de producción. Los costes aumentan por dos posibles razones; una porque tengo capacidad ociosa de mi fábrica y al tener un mercado en contracción, no puedo emplear todos mis activos, con lo que los costes fijos se reparten entre un menor número de unidades y disminuye por tanto el margen; otra razón es porque para conseguir cuota de mercado he sobrepasado la capacidad de mis activos y el coste marginal de producir una unidad más es ya mayor que el margen que obtengo por esa unidad.

 

+Segunda paradoja: he aumentado mi cuota de mercado pero no mis beneficios

 

Otra situación clásica. Empresas que realizan una gran inversión para aumentar la cuota de mercado, pero en su cuenta de resultados disminuyen los beneficios. La primera razón, y la más evidente, sería que se ha sacrificado parte del beneficio presente mediante inversiones para alcanzar cuota de mercado que genere beneficios futuros. Si esto es así y se ha medido el riesgo de la inversión, la decisión es correcta. El problema es cuando no se ha medido el riesgo. En primer lugar, podemos encontrarnos con una inversión para alcanzar cuota de mercado en un mercado que no crece. Aquí debemos calcular cuánto tiempo vamos a tardar en recuperar esa inversión con un mercado en escaso crecimiento.

Evidentemente, no es lo mismo invertir, por ejemplo, 1 millón de euros en un mercado que crece al 3% que en un mercado que crece al 12%. La primera inversión tardaremos en recuperarla cuatro veces más que la segunda.

 

+Tercera paradoja: he bajado los precios y mi cuota de mercado se ha reducido

 

Esto suele ocurrir en mercados donde hay uno o dos grandes dominadores y una empresa no dominante intenta penetrar en el mismo mercado con menores precios.

Si las empresas dominantes tienen capacidad ociosa y pueden mejorar su economía de escala, el bajar los precios hará que dichas empresas líderes reaccionen bajando sus precios aún más sin perder margen debido a la escala (esto siempre que hablemos de mercados en claro crecimiento). La resultante para la primera empresa que bajó los precios es que ha provocado una guerra de precios y que los competidores fuertes han bajado más el precio que ella y le han quitado cuota de mercado, puesto que la empresa que primero bajó los precios no puede reducirlos más que las empresas más fuertes.

 

 

Claves para aumentar la cuota de mercado de forma rentable

 

Estas tres paradojas reflejan situaciones muy habituales en el mercado de hoy en día, donde la fabricación por lotes en pequeñas cantidades para diversificar versiones y para ofrecer servicios personalizados cambia el papel de las cuotas de mercado y de las economías de escala, que dejan de tener tanta relevancia en favor de los costes variables.

 

Además, muchas compañías están dándose cuenta de que las fronteras entre sectores ya no son claras y que los competidores entran de muchos otros sectores, por lo que se comienza a hablar de share of wallet, es decir, de cuanto del presupuesto de gasto total del consumidor pertenece a mi empresa, en lugar de la cuota de mercado, que mide lo que se gasta el consumidor en mí dentro de su gasto en el producto-mercado en el que compito.

 

Dicho esto, la primera clave es definir claramente sobre qué parámetro vamos a medir nuestra cuota de mercado, ya que no es lo mismo medir la cuota sobre, por ejemplo, el producto-mercado de bebidas con leche, que sobre el mercado de bebidas para el desayuno, la merienda o la cena. Lógicamente, los resultados de cuota serán diferentes y las estrategias diferentes.

 

La segunda clave es que una vez que hemos definido bien nuestro mercado, lo primero que hemos de contemplar siempre es el crecimiento de ese mercado. Siempre que el mercado tenga un crecimiento negativo o plano, o incluso por debajo de la inflación prevista, no merece la pena luchar por la cuota de mercado, a no ser que tengamos una capacidad ociosa de nuestros activos y poner en marcha dichos activos sea más rentable que enajenarlos y la producción resultante no genere costes marginales.

 

La tercera clave es nuestra capacidad de fabricación. Si tenemos capacidad ociosa y no es posible emplearla en otros productos para alcanzar economías de alcance, podemos emplearla en aumentar cuota de mercado siempre que dicho mercado esté en crecimiento. Si tenemos ocupada toda nuestra capacidad, cualquier intento de aumento de cuota llevará aparejada más inversión en activos; esto sólo compensará si el crecimiento del mercado provoca una rentabilidad mayor que otras opciones como ir a otros mercados de mayor atractivo o colocar nuestro dinero en fondos y otras posibilidades financieras.

 

La cuarta clave es el coste, que está muy relacionado con la capacidad. Cuanto mayor sea el coste de producir, menor rentabilidad. Tenemos que medir con nuestra capacidad y el crecimiento del mercado, y comprobar si aumentar la cuota reducirá nuestros costes o los aumentará.

 

La quinta y última clave es el precio. La decisión sobre subirlo o bajarlo está relacionada con las anteriores claves. Si el crecimiento de mercado es alto, tenemos capacidad ociosa y unos costes que pueden bajar por la economía de escala, es conveniente bajar los precios hasta que ocupemos con la cuota de mercado toda nuestra capacidad y lleguemos al límite previo al coste marginal.

 

Si, en cambio, el mercado no crece y tengo toda mi capacidad ya empleada, lo mejor es subir los precios y obtener un mayor margen a costa de perder un poco de cuota de mercado, ya que si bajo los precios, lo que provocaré será una guerra de precios y como mi capacidad está al máximo, podrían acabar echándome del mercado.

 

En definitiva, y como resumen final, aconsejar que siempre que se vayan a tomar decisiones relacionadas con la cuota de mercado, se tengan en cuenta los siguientes factores: el crecimiento del mercado, la capacidad de producción propia, los costes de fabricación y comercialización y el precio. Solo de esta forma es posible hacer que la cuota de mercado y la rentabilidad sean compatibles.