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Cómo diseñar el Manual de Ventas para conseguir una mayor eficacia del vendedor

septiembre 19, 2010 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

La consolidación de las nuevas tecnologías en los negocios y los cambios que se están produciendo en el funcionamiento de gran parte de los sectores gracias a dicha consolidación y a otros fenómenos como los cambios sociales o la globalización, están afectando a casi todas las áreas de la organización, y las ventas y los vendedores no son una excepción.

La innovación en productos y en herramientas de venta, el poder de negociación de los minoristas y retail frente al fabricante y la aparición de una mayor competencia, hacen que los roles de los vendedores esté sufriendo cambios en buena parte de las empresas.

A pesar de todo ello, encontramos dos conceptos que son básicos. Uno es que la venta personal sigue siendo, a pesar de las nuevas tendencias tecnológicas y el auge de lo on line, algo fundamental que en gran parte de los negocios no puede ser sustituido; y el otro concepto es que frente a esta turbulencia, es fundamental, como afirma Gary Hamel, que las organizaciones tengan ciertas guías que le permitan de manera permanente navegar con un rumbo definido en todos estos cambios.

Precisamente, una herramienta que hace que las compañías puedan mantener alineada y enfocada a su red de ventas es el Manual de Ventas. Sin embargo, no son muchas las empresas que desarrollan esta herramienta y que la actualizan de forma continua. Este hecho provoca que la red de ventas se convierta en una nave absolutamente ingobernable, con objetivos desenfocados y con una dispersión de esfuerzos y recursos que provocan la incertidumbre y desmotivación del vendedor, que se siente aislado y solo en su trabajo.

Qué es el Manual de Ventas

El Manual de Ventas es un documento en el que quedan plasmadas las líneas de actuación que sigue la organización en todos los ámbitos que pueden afectar a la labor diaria del vendedor, proporcionándole una guía sobre la que desarrollar su trabajo habitual.

Diseño del Manual de Ventas

El Manual de Ventas se compone de las siguientes partes:

1)     Presentación corporativa: en breves líneas, se presenta la empresa, su misión, su visión, sus valores, su filosofía, su clima laboral, su cultura y su identidad corporativa. Esta parte nos proporciona el marco general que ubica al vendedor sobre dónde trabaja, qué es lo que se valora y cómo debería atender el mercado.

2)     Presentación área de ventas: al igual que con la corporación, lo mismo se hace con el área de ventas. Además de explicitar su misión, visión, etc., se habla de sus objetivos principales, sus funciones y responsabilidades, su situación en el organigrama y sus formas de relacionarse con el exterior y con las áreas internas. También se marca la política comercial (principales clientes, coberturas, etc), objetivos y estrategias.

3)     Figura del vendedor: el manual de ventas deja claro cuáles son los objetivos principales, las funciones, las responsabilidades, habilidades necesarias y la situación en el organigrama del vendedor. Aquí se debe dejar claro qué espera la organización de un vendedor. También se incluye la remuneración.

4)     Inputs decisionales/entorno: en este punto, el Manual de Ventas especifica cómo la organización ve el mercado en el que compite, los competidores principales y los segmentos de clientes a los que atiende. Este punto permite centrar el marco en el que los vendedores deben actuar.

5)     Cartera de productos: En este punto se explican detalladamente los productos de los que dispone la empresa, sus atributos materiales, funcionales y de imagen, sus ventajas y beneficios, su argumentario de ventas y las fichas de producto.

6)     Precios: aquí se especifican las distintas tarifas de precios por producto y cartera de productos, así como las distintas estrategias de pricing que se estén empleando en este momento en el canal.

7)     Descuentos/Rappels/Ofertas: en este punto se marca al vendedor la política de descuentos por canal, por cliente final, por zona geográfica o por producto; es una orientación donde luego el vendedor debe moverse.

8)     Distribución/logística: aquí se especifican los principales flujos de compras, almacenaje y tiempos de distribución del producto, así como información sobre stocks de los productos, devoluciones, etc. Esto permite al vendedor saber en qué tiempo pueden ser servidos los productos al conocer el tiempo de distribución.

9)     Promoción: aquí el vendedor sabe las distintas estrategias de promoción que se llevan a cabo desde Marketing, la política de merchandising, etc.

10) Económico-financiero: aquí el Manual debe reflejar las principales políticas de cobro y de pagos, los créditos y giros, los descuentos por pronto pago, etc.

11) Servicio post-venta: en este punto se especifica la tarea del servicio post-venta y de atención al cliente y su relación con el proceso de ventas y con el vendedor

12) Administración/procesos: en este punto se explican todos los impresos, facturas y documentos que el vendedor debe manejar y que tiene que conocer cómo rellenar. También se reflejan los procesos principales que afectan al trabajo de ventas en el plano administrativo.

13) Herramientas de venta: en este punto se cuenta de qué herramientas dispone el vendedor y cómo hacer uso de ellas (smartphones, ordenadores, boletines, vehículo, sistemas CRM, etc)

14) Habilidades de venta: por último, este punto recoge algunas indicaciones corporativas acerca de habilidades que el vendedor debe desplegar y cómo desplegarlas (negociación, técnicas de venta y trato con el cliente, cierre de ventas, prospección, gestión de crisis, rebatir objeciones, presentaciones eficaces, gestión del tiempo, etc)

15) Glosario: en él encontramos las principales palabras y vocabulario y su significado en el interior de la empresa

16) Anexos: en este punto se incluye documentación que quiera ser desarrollada con mayor profusión, plantillas de trabajo, etc

Este Manual de Ventas debe ser sometido a revisión de manera anual para cambiar conforme van cambiando las necesidades detectadas en el mercado.

Así pues, el Manual de Ventas podríamos clasificarlo como la guia de viaje del vendedor, que le ayuda a tener siempre una orientación ante los cambios que se producen en el entorno y le permite trabajar con una cierta tranquilidad y con menor incertidumbre. Esto requiere por parte de los directivos un trabajo de reflexión y concreción que ayudará a sus vendedores a vender más y mejor.

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La gestión del reto. Las 4 zonas del ser humano

septiembre 5, 2010 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

El ser humano es una combinación de estática y dinámica. Por una parte, posee unas esencias y una necesidad de inmutabilidad que le empujan hacia el orden, la rutina y el seguir haciendo siempre lo mismo. Por otra parte, posee una parte dinámica que le lleva a buscar la novedad y lo desconocido.

En algunas personas pesará más lo estático; son aquellas que llamamos rutinarias y conservadoras, y en otras pesará más la parte dinámica; son aquellas que poseen menor aversión al riesgo.

Por otra parte, el entorno demanda unas determinadas actitudes y capacidades cambiantes. Así, mientras en la época industrial predominaban las necesidades de lo estático, con perfiles que supieran hacer muy bien una única función que les garantizaba un trabajo de por vida y una seguridad laboral, en esta época postmoderna, lo que se impone es el llamado pensamiento líquido, la capacidad de adaptarse a la continua incertidumbre y la necesidad de un cambio cuasi permanente. Esto hace que los perfiles más conservadores tengan que acometer cambios contra su voluntad porque no les queda más remedio, mientras que los perfiles más dinámicos encuentran ahora más facilidad para su desarrollo.

Definiendo el reto y las zonas del ser humano

Esta situación descrita supone un reto para el ser humano, sea del perfil que sea. La diferencia en estos tiempos estriba en que en la época industrial los retos eran menores y más próximos a la zona de confort y ahora los retos se alejan mucho de nuestra zona de confort habitual y surgen con más asiduidad.

Debemos entender el reto como aquella situación que invita al ser humano a moverse a una zona que no domina con seguridad y que le obliga a tomar un curso de acción determinado provocando un cambio de situación en la persona que lo afronta.

Esto supone que el reto nos desplaza de nuestra comodidad y seguridad hacia otro lugar desconocido. Además, ante el reto es obligatorio tomar una decisión. Incluso la inacción es una acción, ya que el hacer nada ante el reto provoca que nosotros ya no estamos en la misma situación que antes porque lo que nos rodea se ha movido y ya no ocupamos el mismo lugar. Esto nos lleva a la tercera parte, y es que queramos o no, los retos provocan cambios.

Todas las personas nos enfrentamos a retos, pero como hemos resaltado, los retos de la era postmoderna son más difusos, complejos y continuos.

El otro concepto básico que acompaña al reto es el de zona. Por zona entendemos el entorno que rodea a la persona y en el que se desarrolla. Aquí se incluyen nuestra familia, nuestro grupo de pertenencia, nuestro grupo de referencia y aspiracional, nuestras relaciones, nuestra formación, nuestro hogar, nuestro estado mental, nuestro hogar, nuestras pertenencias, etc.

El ser humano construye con sus experiencias y con sus conocimientos y relaciones, así como con sus percepciones y motivaciones, una zona donde habita habitualmente. Esa zona solo se ve alterada cuando aparece el reto. El reto abre nuevos cursos de acción que obligatoriamente van a provocar cambios en nuestra zona.

Tipos de retos

Retos internos: son los provocados por los propios seres humanos. El ser humano vive y examina su entorno y su situación personal, detecta una necesidad a resolver que le interesa acometer, se plantea un reto y toma cursos de acción para superarlos. Inmediatamente superado se genera una nueva zona de confort.

Retos externos: la diferencia con los internos es que son provocados por agentes externos al ser humano. Estos son los que generan una mayor cantidad de ansiedad y estrés, ya que al ser impuestos no han tenido la asimilación y reflexión necesarios para acometerse con valentía.

Guía para abordar los retos y tipos de zonas

Cuando se lideran equipos, si queremos tener personas productivas y motivadas debemos entender de qué tipos de seres humanos disponemos y cómo se comportan ante el reto.

Lo primero que hemos de hacer es analizar la situación y clasificar a cada uno de nuestros miembros del equipo en dinámicos o generadores de retos y estáticos o receptores de retos.

Lógicamente, los primeros serán rápidos en la respuesta al reto y aceptaran un nivel mayor de reto, mientras que los segundos tendrán dificultades en responder.

A los primeros se les puede generar un reto externo porque ya están preparados; a los segundos se les debe ayudar a que sean ellos los que comiencen a provocarse retos internos que les vayan otorgando confianza.

Abundando en esta estrategia, una vez identificados, debemos saber que en el ser humano podremos encontrar cuatro zonas donde solemos vivir:

-Zona de confort: es la zona en la que nos encontramos cómodos, está formada por rutinas y se compone de lo que solemos hacer todos los días que nos aporta la seguridad y el descanso mental.

-Zona de proximidad: es la zona en la que vivimos muy a menudo que se sale de nuestra rutina pero que es fácilmente manejable sin necesidad de disponer de recursos y capacidades nuevas.

-Zona de media distancia: aquí las personas que son más conservadoras ya no dominan la situación. Se encuentran con circunstancias puntuales y no regulares que les genera ansiedad e incertidumbre y ya se requiere unos recursos específicos.

-Zona de periferia: la más lejana. Es la referencia negativa de los conservadores; es como el abismo donde nunca les gustaría estar, porque requiere un cambio bastante importante en sus rutinas y lo que es más relevante, supone un cambio permanente de su zona de confort.

Conociendo estas zonas, debemos saber como directivos y líderes de equipos, que aquellos que son conservadores viven en la zona de confort y raramente salen de ella, por lo que si les planteamos un reto externo y que además les sitúa en zonas de media distancia o periferia, es casi seguro que se verán bloqueados y sin armas para enfocar la situación. A los conservadores debemos proporcionarles pequeños retos internos que les lleven de forma más habitual a la zona de proximidad, para poco a poco ir desplazando su zona de confort hasta poder estar más cerca de la zona de media distancia.

A los más dinámicos en cambio, podremos colocarles retos de media distancia o incluso de periferia si cuentan con experiencia y preparación, aunque siempre se debe hacer un trabajo de mentoring y acompañamiento, ya que a ninguna persona se le debe dejar sola ante ningún reto.

Así pues, si se quiere gestionar adecuadamente un equipo y tenerlo motivado, es importante manejar sus perfiles ante los retos y las distintas zonas en las que han de transitar.