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Archive for the ‘Producción y logística’ Category

La importancia de la escalabilidad en las empresas. Claves para hacer una empresa escalable

por Óscar Fajardo

La incertidumbre y volatilidad que está afectando a los mercados, la cada vez mayor rapidez en el cambio provocado por las nuevas tecnologías y la incesante competencia proveniente de distintos sectores debido a la dilución de fronteras, provoca que las empresas tengan que ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a estos cambios.

De ahí que en los últimos tiempos haya surgido con fuerza un concepto llamado escalabilidad

Qué es la escalabilidad

La escalabilidad es la capacidad que tienen las empresas para adaptar su actividad, estructura y organización a la realidad existente con el fin de dimensionarse adecuadamente a las posibilidades existentes.

Una empresa escalable es aquella que cuando en su sector y entorno disminuye la demanda, es capaz de adaptarse en tamaño y en otros aspectos para seguir manteniendo sus márgenes y sobrevivir.

Si bien es cierto que hay determinadas actividades que son difícilmente escalables, casi siempre es posible tocar algún aspecto de la empresa para hacerla más adaptable.

Claves para la escalabilidad

1) Misión y visión: las empresas que poseen una misión y una visión más amplia y abierta, con una cierto espíritu de abarcabilidad son más escalables; por ejemplo, en lugar de decir que nuestra empresa fabrica coches, podemos decir que nuestra empresa conecta personas; esto hace que la compañía pueda tener un campo de actuación más amplio y escapar de su núcleo de negocio fundamental si este no es muy escalable de una forma más fácil ya que sus recursos estarán más preparados.

2) Identidad corporativa: en concordancia con la misión y visión, si nuestra identidad corporativa está apoyada en unos valores que son fácilmente trasladables a otras categorías, podremos emprender extensiones de marca que nos permitan escalar más fácilmente.

3) Cartera de negocios: una cartera de negocios diversificada adecuadamente convierte a la empresa en más flexible y escalable.

4) Políticas de alianzas: buscar el crecimiento compartido con otras empresas vías joint venture y spin off ayuda a tener un negocio más escalable

5) Organización y estructura: las estructuras son más escalables cuanto más horizontales y planas y ligeras son y cuanta menos burocracia y jerarquía poseen.

6) La gestión por proyectos: aunque es algo un tanto manido, es cierto que cada vez más es necesario gestionar por proyectos para conseguir una correcta adaptación a la realidad cambiante

7) Estilo de liderazgo por contingencias: las distintas vicisitudes por las que pasa la empresa hace que en cada momento pueda necesitarse un liderazgo con un cariz distinto, por lo que hemos de disponer de personas capaces de adaptar ese liderazgo.

8) Orientación al cliente, innovación, gestión del conocimiento: las empresas que se orientan de forma clara al cliente, ponen énfasis en la innovación y almacenan y diseminan bien su conocimiento son más proclives a ser escalables

9) Mix de maketing: las empresas que no dependen de los precios para sus márgenes porque no entran nunca en guerras de precios y que tienen estructuras ligeras en la distribución son más escalables.

10) Red de ventas: una red de ventas sólida y estable que se apoye en promotores temporales dependiendo del negocio y la temporalidad es más escalable que una red de ventas amplia que todo el año trabaja en el mismo negocio.

11) Logística: todo lo que sea disminuir stocks mediante técnicas como el lean o como el just in time ayudan a la escalabilidad, al igual que no tener en posesión muchos activos materiales (almacén, etc)

12) Sistemas y tecnología: las empresas que funcionan de forma modular en sus sistemas y que sobre esa base interoperan todos sus sitemas son más escalables que las que tienen tecnología demasiado robusta.

13) Régimen jurídico: hay que escoger un régimen jurídico que permita ser escalables y hacer modificaciones en la composición social cuando sea necesario de una forma ágil y rapida.

14) Recursos humanos: resulta evidente que en España existe una alta dependencia de la legislación laboral que es bastante inflexible y provoca dificultades en la escalabilidad. Frente a esto es bueno dimensionar siempre correctamente la estructura, buscar la motivación y formación del empleado y su capacidad de desplazamiento horizontal en la organización para poder disponer así de una plantilla más corta y eficiente que sea capaz de ser la base para abordar tanto situaciones de bonanza como de recesión.

15) Por último, en la parte económico-financiera, es importante tender a hacer variables la mayor parte de los costes, reduciendo los activos fijos y empleando fórmulas como el leasing y el renting, utilizar sistemas de costes totales y no parciales, y poner en marcha un sistema ABC (sistema de costes basado en actividades) y no en producto.

Gestión de stocks. Fundamentos y estrategia

junio 15, 2008 1 comentario

por Óscar Fajardo

 

Las claves competitivas del entorno turbulento que vivimos en la mayoría de los sectores hoy en día pasan por ofrecer un servicio rápido, personalizado, de calidad, fiable y al menor coste posible. Dentro de esta difícil ecuación, los stocks juegan un papel fundamental para lograrlo. Una rotura de stock provoca un desabastecimiento de la demanda cuyo coste de oportunidad a veces es irreparable.

 

A esto hay que añadir la concienciación que sobre los stocks y su gestión se impuso en Europa Occidental en los años 90 al descubrir el éxito de los sistemas lean puestos en marcha por empresas japonesas como Toyota con su enfoque just in time.

 

Por lo tanto, la correcta gestión de stocks se ha convertido en un elemento indispensable para mantener una competitividad adecuada en el mercado de hoy en día. Probablemente una adecuada gestión de stocks no marque la diferencia fundamental que nos haga superar a los competidores, pero sí que su incorrecta materialización puede anular cualquier otra ventaja competitiva de la que pudiéramos disponer.

 

Sin embargo, dicha gestión de stocks continúa enfrentándose al problema de la falta de concienciación por parte de gran parte de las áreas de las organizaciones respecto a su importancia en el resultado final. Y así nos encontramos con departamentos de compras que no tienen en cuenta el coste de almacenamiento, sino que priorizan el coste de la compra y el servicio a tiempo; unos departamentos comerciales y de marketing que exageran sus previsiones para evitar roturas de stock y unos departamentos de producción que fijan su principal objetivo en tener materia prima para no romper la cadena de fabricación y poder servir adecuadamente el producto.

 

Para todo ello, ha comenzado a entrar en funcionamiento en muchas empresas el concepto de trade-off, compensaciones por las cuales las distintas áreas que mayor implicación tienen en la gestión del stock renuncian a parte de sus objetivos con el fin de conseguir un resultado final más ajustado a los objetivos globales de la organización, y no a sus objetivos exclusivos de departamento.

 

Qué es la gestión de stocks y qué función desempeñan en la organización

 

La gestión de stocks es la actividad y el empleo de capital y recursos para planificar, organizar, dirigir y controlar los productos y materiales almacenados con el fin de ofrecer un servicio constante a la demanda existente con la máxima fiabilidad, rapidez, versatilidad y calidad al menor coste posible.

 

Si hubiera que definir las funciones básicas que cumplen los stocks en el entramado empresarial, tendríamos que señalar como fundamentales las siguientes:

 

-Asegurar el abastecimiento constante de materias primas para la fabricación de productos. La gestión de stocks debe permitir que la cadena de suministro siempre proporcione materia prima en el momento en que sea requerida. Lo ideal es que siempre de la cantidad justa y necesaria, pero la variación de la demanda y la velocidad y organización de los procesos provoca que a menudo se acumule más stock del necesario para permitir dar un servicio a tiempo.

 

-Permitir el servicio continuado de productos a la demanda existente. La tenencia de inventario y stock permite atender al consumidor cuando demande el producto, ya que disponemos del mismo en el almacén. Aquí, como en la anterior función, la tendencia durante mucho tiempo ha sido a acumular productos en almacén para evitar problemas de desabastecimiento, con el consecuente aumento de los costes.

 

-Por último, y aunque no es su finalidad, los stocks son empleados muchas veces como elementos de especulación para ganar dinero. En efecto, algunas empresas con costes de almacenamiento ajustados, acumulan materias primas ante la previsión de que suban de precio, y luego las comercializan ya transformadas cuando se produce esa subida, permitiendo de una parte abaratar el coste de compra de materias primas, y por otra vender a un precio más elevado sus productos, en consonancia con la subida de las materias primas que lo componen.

 

Por tanto, el objetivo de una correcta gestión de stocks debe ser el conseguir abastecer a la cadena de fabricación y a la demanda en su justa medida, con la mayor calidad y al menor coste posible.

 

Principales costes de los inventarios

 

La tenencia de inventarios tiene múltiples ventajas, pero también nos hace incurrir en unos costes que han de ser tenidos en cuenta.

 

-Costes de almacenaje: la unidad de negocio en algunas organizaciones, la dirección comercial o el propio departamento de operaciones han de soportar un coste por la ocupación del espacio en almacén. Este coste se mide en volumen de material en almacén y por tiempo de estancia.

 

-Costes de seguro: íntimamente unido al anterior coste, la tenencia de stocks hace que estos tengan que ser asegurados ante cualquier imprevisto o daño.

 

-Coste de oportunidad: la inversión en stocks de un determinado material inmoviliza capital que podría haber sido empleado en otras inversiones que podrían haber producido un mayor beneficio.

 

-Costes financieros: normalmente la adquisición de esos stocks genera un coste financiero puesto que ha debido ser solicitado a proveedores o a entidades financieras que cobran un interés por ello.

 

-Costes administrativos: la tenencia de stocks implica un trabajo administrativo de mantenimiento que posee también un coste.

 

-Coste de obsolescencia: los stocks sufren un proceso de obsolescencia, o bien técnica porque nuevos avances los dejan anticuados, o bien simplemente por el paso del tiempo o por el deterioro en el propio almacén. Este coste también ha de ser valorado.

 

-Coste de ruptura de stocks: este sea quizás el más importante. Consiste en el coste que tiene la organización por no servir adecuadamente al cliente demandante. Esto provoca en primer lugar una pérdida por el valor de la venta no efectuada, pero también afecta a la imagen de la empresa, a la pérdida de un cliente que entregamos a nuestros competidores y que pueden fidelizarlo y a una mayor inversión para intentar corregir esta ruptura acelerando el proceso de fabricación (con el consiguiente riesgo de merma de la calidad), y a una mayor inversión para recuperar al anterior cliente perdido e intentar captar a nuevos clientes que lo suplan si no es posible recuperarlo.

 

 Tipos de stock existentes

 

-Stock base: es el stock de materiales o productos que siempre tenemos en almacén y que se mantiene igual aunque estemos en periodo de reposición.

 

-Stock de seguridad: es el stock de materiales o productos que tenemos para hacer frente a las posibles variaciones de la demanda no previstas en un ciclo normal de actividad.

 

-Stock de infraestructura: este stock es necesario cuando existen varios almacenes y no se permite el traslado de material y productos de uno a otro para solventar problemas de abastecimiento y servicio.

 

-Stock en tránsito: son todas las materias primas, productos semiterminados y productos acabados que aún no se encuentran en almacén. Estos productos no deben ser considerados como inventario disponible por la red comercial.

 

-Stock estacional o de anticipación: es el stock de material adquirido cuando el ritmo de fabricación y el de demanda anual no coinciden en el tiempo. Por ejemplo, las fábricas que producen en primavera y venden en verano normalmente acumulan mucho stock antes del verano para luego darle salida en esta temporada. Lo ideal sería hacer coincidir el tiempo de fabricación con el de demanda estacional, pero esto solo es posible en entornos con un just in time muy desarrollado.

 

Etapas para la gestión de stock

 

1) Análisis de la situación: en esta etapa, los responsables de la gestión de stocks deben, de una parte, analizar internamente todo el stock que poseen, lo cual incluye analizar los siguientes puntos:

 

*Cantidad actual de stock, número de SKU (unidades de stock) y familias de productos

*Lugar y espacio que ocupan en almacén

*Flujo de entrada y salida por SKU y familias de productos

*Cantidad de stock base, de seguridad, de infraestructura, en tránsito y estacional

*Valoración de dichas unidades de stock (métodos FIFO, LIFO, precio medio, etc)

*Análisis de los costes de los stocks

*Análisis de las previsiones de compras y fabricación para el periodo

*Análisis del histórico de ventas por SKU y familias de productos

*Cálculo del índice de rotación de los SKU y familias de productos

*Análisis de los periodos medios de almacenamiento

 

2) Fijación de objetivos:

 

*Objetivos de número de SKU y de familias de producto en stock

*Objetivos de stocks base, de seguridad, de infraestructura, en tránsito y estacional

*Objetivos de servicio a las diferentes áreas y de atención a la demanda en tiempo y en coste.

*Objetivos de rotación de stock

*Objetivos de costes

 

3) Estrategias:

 

*Clasificación de los stocks en ABC: al igual que en las estrategias comerciales cuando se clasifican a los clientes, debemos clasificar los SKU en ABC dependiendo de su importancia. Las SKU clasificadas como A deben ser las más importantes, las que requieren un servicio y atención mayor, las que requieren una gestión y seguimiento constante. Las B requieren menor atención y las C son las que deben tener la menor de las inversiones.

 

*Estrategias de mantenimiento de stocks: minimización de costes de mantenimiento, de espacio ocupado, financieros, etc.

 

*Estrategia de reaprovisionamiento: fijar la cantidad de pedido óptima, el momento de pedido óptimo, el método de reaprovisionamiento (determinista, clásico, reaprovisionamiento continuo)

 

4) Control:

 

*Indicador para medir el coste de almacenamiento por SKU y familia de productos

*Indicador para medir el índice de rotación de SKU y familias de productos

*Indicador para medir el periodo medio de almacenamiento

*Indicador que mida la cobertura (tiempo que podemos cubrir con el stock actual la demanda)

*Indicador que mida las roturas de stock producidas a lo largo del ejercicio

 

Este tipo de etapas son las vitales y básicas que cualquier área responsable de la gestión de stocks debe plantearse para que la demanda se atendida de forma continuada y de una manera rápida, flexible, fiable y a un coste ajustado.

 

Cualquier fallo en la gestión de stocks provoca riesgos costosos de corregir y que las organizaciones de hoy en día no pueden permitirse si pretenden ser competitivas.

 

 

 

 

La gestión de proyectos en las organizaciones

febrero 16, 2008 Deja un comentario

 por Óscar Fajardo

La gestión de proyectos se ha convertido en una de las disciplinas más en auge en los primeros tiempos del siglo XXI, apareciendo ya en casi todos los temarios de las escuelas de negocio en el ámbito del management. Lo que comenzó siendo una disciplina más restringida al ámbito de la producción, el software y su desarrollo, se ha ido adaptando al mundo de las organizaciones. 

Esto ocurre fundamentalmente porque las empresas habitan en entornos sociales y económicos que requieren dinamismo, diversidad y trabajo en profundidad, y en esta situación, la generación de una organización basada en el funcionamiento por proyectos permite obtener dichas funcionalidades. 

El concepto de proyecto

Para aprender a organizar proyectos y a gestionarlos, lo fundamental es comprender lo que significa el concepto de proyecto. El proyecto es un conjunto de recursos y actividades dirigidos por un responsable que se combinan de determinada forma conforme a una estrategia y a un presupuesto durante un periodo de tiempo limitado y acotado con el fin de conseguir una serie de resultados en relación a unos objetivos fijados. 

Si analizamos cada uno de los elementos que conforman esta definición, obtendremos parte de las claves para la gestión de los proyectos. De una parte, distinguimos que el proyecto es un conjunto de recursos y actividades, es decir, que en el proyecto hemos de seleccionar y emplear una serie de recursos tanto humanos, como financieros y materiales, para que pongan en marcha una serie de actividades que nos darán un resultado determinado. Además, este conjunto de recursos tiene que estar dirigido por un responsable.

En el concepto de proyecto y su desarrollo, la figura del responsable y de la dirección y liderazgo es fundamental. No puede existir proyecto alguno sin la figura del líder. A esto hay que añadir la figura de los roles. En los proyectos, no solo está el líder, sino que hay que asignar roles a las personas que forman parte de dicho proyecto. 

Continuando con el análisis, los recursos empleados han de combinarse siempre respondiendo a unos objetivos y a una estrategia prefijada previamente, es decir, ningún proyecto puede arrancarse si los objetivos y las estrategias a poner en marcha para llegar a ellas no están definidos. 

Y, por último, debemos reseñar que la característica fundamental del proyecto es que es algo limitado en el tiempo, es decir, tiene un principio y tiene un final, y que ha de tener siempre unas limitaciones presupuestarias para su cumplimiento.  Normalmente, los proyectos demandarán altos costes fijos en los procesos de puesta en marcha, con un personal especializado y con escasa estandarización de materiales empleados y con un coste variable muy bajo, lo que es fiel reflejo de la intención de los proyectos de ofrecer soluciones muy personalizadas y adaptadas a la demanda que han generado su puesta en marcha. 

Etapas de puesta en marcha de un proyecto

La gestión de un proyecto es como poner en marcha pequeños negocios con la peculiaridad de que tienen una temporalidad limitada y muchos de ellos han de convivir bajo una misma organización compartiendo recursos y capacidades. En cualquier caso, todo proyecto ha de tener las clásicas fases de la administración, compuestas por una primera etapa de planificación que da paso a una de organización para pasar finalmente a la de dirección y control. Y dentro de cada una de estas etapas, hay una serie de hitos que deben ir cumpliéndose para evitar desfases económicos y temporales, dos de los grandes enemigos y peligros del desarrollo de proyectos. 

La puesta en marcha del proyecto comienza siempre con la detección de una oportunidad por parte de algún miembro o actor de la organización. Una vez comprobada la existencia de dicha oportunidad y su rentabilidad y viabilidad a la hora de afrontarla, se ponen en marcha las siguientes etapas: 

Etapa 1-Definición del proyecto y creación de grupo de trabajo

La dirección, conjuntamente con la línea media afectada, define el proyecto, al que se le da un nombre (incluso en algunas empresas se codifica), se nombra un líder del proyecto y se pone a su disposición un grupo multifuncional compuesto por personas de las diversas áreas que se consideran fundamentales para sacar adelante dicho proyecto. En esta definición del proyecto adelantamos también las fechas de inicio y finalización, las áreas principalmente implicadas y el presupuesto que va a requerir, incluyendo aquí los recursos productivos, humanos, tecnológicos y económicos. 

Etapa 2- Planificación

El líder del proyecto, conjuntamente con su equipo, comienza el trabajo de planificación, en el que se fijarán los objetivos a conseguir por el proyecto, las estrategias que se seguirán para conseguir dichos objetivos, el tiempo que se tardará en alcanzarlos y el presupuesto necesario para ello, además de los principales responsables de cada tarea.

Esta fase es crítica, ya que es la que va a comprometer los recursos y capacidades necesarias de la organización. La planificación requiere un análisis detallado del entorno relacionado con la puesta en marcha del proyecto, un diagnóstico claro de la situación, una fijación de objetivos claros, fijados en el tiempo, motivadores, alcanzables, fácilmente comprensibles, que sean compartidos por todos los miembros del equipo y que sean transmitidos de forma adecuada.

Una vez fijados los objetivos, la planificación requiere el diseño de las estrategias corporativas y competitivas adecuadas, así como la definición del plan de marketing y comercial, y de las planificaciones de las diferentes áreas funcionales que se verán afectadas por dicho proyecto, que suelen ser como mínimo producción y operaciones, I+D+i, Recursos Humanos y Económico-Financiero. Por tanto, el responsable del proyecto debe tener unos conocimientos de todas estas áreas, además de mostrar capacidades de liderazgo y organizativas. 

Dentro de esta etapa, se debe “fasear” el proyecto, de tal manera que tengamos perfectamente delimitados el comienzo y el final del mismo y las fases intermedias, así como el desglose de las actividades que se han de realizar en cada una de ellas y los responsables de las mismas. 

Etapa 3-Presentación a la dirección

Una vez clarificada la planificación, debe procederse a presentar a la dirección de la organización. Este paso es fundamental, ya que para el éxito del proyecto, es fundamental contar con el apoyo de la dirección, pues es finalmente quien decidirá qué recursos han de destinarse y que prioridad tendrá el proyecto en el seno de la organización. Es por ello que debemos realizar una presentación atractiva, escueta y muy visual, con un resumen ejecutivo donde cuente en dos páginas a lo sumo lo fundamental del proyecto, un resumen de la idea del proyecto, su proposición de valor, las variables fundamentales que le van a afectar, las competencias clave, el sistema de proyecto (cómo vamos a desarrollar el proyecto en la organización, sobre todo haciendo hincapié en etapas y procesos), el equipo de trabajo y la estructura del mismo para el proyecto y los recursos humanos y financieros. 

Etapa 4-Organización

En esta etapa, el responsable del proyecto definirá la estructura del grupo que trabajará en el proyecto. En ella, se dibujará un organigrama donde quedarán representados los niveles de autoridad y la jerarquía, los lugares que ha de ocupar cada miembro del equipo y las relaciones existentes entre ellos. Quedarán fijadas las relaciones que se establecerán entre los miembros del equipo y entre ellos y el exterior, así como las responsabilidades a las que deberán hacer frente.

Es fundamental dotar a cada uno de los miembros de los medios suficientes para poder hacer frente a dichas responsabilidades (ya sea en materia de formación, equipamiento, subordinados,…). Se fijarán las jerarquías y modelos de relación, se creará un clima y una cultura de equipo que favorezca el funcionamiento. Este trabajo de organización debe cumplir los dos principios básicos empresariales: el principio de objetivo, es decir, todos los miembros del grupo deben tener una misión y una función clara que cumplir, y el de eficiencia, se debe buscar que el trabajo de cada uno de los miembros sea lo más eficiente posible. 

Y por supuesto, y fundamental en la organización, esta es la fase en la que cada persona debe conocer cuál es la función básica por la que se le medirá y valorará. Se debe delimitar el campo de autogestión y de funcionamiento de cada uno de los puestos, aunque siempre con la flexibilidad suficiente para que tanto el puesto como quien lo ocupa vayan ganando cada vez más peso y mayor dimensión en beneficio del proyecto. Por tanto, la organización debe ser lo suficientemente explícita para evitar dispersiones de recursos y problemas de jerarquía y responsabilidades y lo más flexible posible para no frenar el crecimiento y la expansión. 

En esta etapa, también han de fijarse los procedimientos que han de seguirse para desarrollar todo el proyecto, así como sus responsables, tanto de los procedimientos como de las actividades que le preceden y le siguen.  Por último, recordar que como en todo negocio, el concepto de organización influye en las medidas a tomar desde el punto de vista de la producción a la hora de localizar las plantas de producción (hacer o comprar), a la hora de organizar el aprovisionamiento y la gestión de stocks, la organización de los procesos y la distribución en planta, la organización de las inversiones y de las fuentes de financiación del proyecto, así como la definición de los perfiles de los miembros del grupo de trabajo, su formación y su remuneración. 

Etapa 5- Implementación de la planificación 

Una vez que tenemos todo el equipo formado y desarrolladas las fases del  proyecto, no nos queda más que comenzar su implementación, movilizando todos los recursos requeridos y siguiendo las pautas establecidas en la planificación. En esta etapa, cada actor del proyecto deberá desempeñar la tarea asignada y responsabilizarse de aquello para lo que se le ha destinado. Se desarrollarán las actividades y los procedimientos definidos en las etapas anteriores. Es en este momento donde el responsable del proyecto debe responsabilizarse de dirigir todos los recursos y de tomar decisiones de manera constante. 

Etapa 6-Control

El control puede ser a priori, durante el proyecto o a posteriori. Lo ideal es una combinación de todos. De una parte, podemos antes de comenzar consultar históricos y competencia para saber si lo que hemos diseñado está en consonancia con las buenas prácticas diseñadas por otros o si por el contrario debemos revisar algunos aspectos del proyecto. En el control durante el desarrollo del proyecto, se han de establecer hitos y nudos de control, así como responsables en el organigrama para ir controlando que las fases se están cumpliendo adecuadamente.

En este momento, es muy común emplear técnicas como el método Pert o el diagrama de Gantt, que nos permiten saber el orden de prelación de las actividades y los tiempos de holgura máximos y mínimos que tenemos para realizar dichas actividades. Por último, el control al finalizar el proyecto consiste en comparar los presupuestos de salida con los del final del proyecto a través de indicadores desde perspectivas financieras, de cliente, de procesos y de aprendizaje, con el fin de detectar las desviaciones que hemos sufrido e intentar paliarlas si se puede o no volver a repetirlas en futuros proyectos similares. 

Etapa 7- Cierre del proyecto

En esta etapa final, el proyecto ha finalizado y se cierran los presupuestos, se deshace el grupo de trabajo y se presentan a la dirección los resultados y el informe final. En esta etapa cobra especial importancia la valoración del desempeño de los miembros del equipo para promocionarlos en futuros proyectos hacia puestos de mayores responsabilidades.

Finalmente, los proyectos no siempre se pueden cerrar totalmente en la fecha señalada, por lo que es conveniente mantener un pequeño núcleo del antiguo grupo de trabajo activo para cerrar las incidencias residuales que se vayan produciendo.  

Hacia un nuevo concepto de administración empresarial

abril 28, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo 

Durante muchos años hemos estado empleando en el mundo de la organización empresarial un concepto de administración proveniente de la etapa más industrial de las empresas, en la que, entre otros factores, la demanda era mayor que la oferta, la relación con el cliente era en una sola dirección (empresa-cliente) y todo aquello que se producía se vendía, porque la competencia era muy baja, los mercados muy estables y las plantas de producción podían optimizarse con sistemas que se vieran favorecidos por economías de escala, curvas de experiencia y altas cuotas de mercado, que permitían amortizar los altos costes fijos de la inversión en inmovilizado. Las organizaciones vivían en un entorno previsible y nada turbulento. Con estas premisas, se desarrolló un concepto de administración que aún perdura en nuestros días.  Dicho concepto parte de la idea inicial de una división funcional de la empresa en 4 partes: Marketing y comercial, Producción, Recursos Humanos y Económico-financiero. Es este ámbito en el que actúa básicamente el concepto de administración empresarial.  

Además, dentro de ese ámbito señalado, la administración se ha entendido como aquella función que sirve para definir un patrimonio determinado, establecer unos objetivos, fijar el momento y la forma en el que se pretende alcanzarlos, organizar los elementos patrimoniales para obtener de la forma más eficaz y eficiente los objetivos planteados, asignar las tareas a cada uno de los elementos patrimoniales que componen nuestro patrimonio y controlar que todo ello se está haciendo correctamente.  Esto en definitiva, se resumía en que administrar supone llevar a cabo cuatro funciones: 

Planificar-Organizar-Dirigir-Controlar 

Estas cuatro funciones siguen y seguirán siendo válidas en el mundo empresarial, sin embargo, no son estos conceptos los que han de evolucionar, sino su ámbito y forma de aplicación y puesta en marcha.  Veamos entonces los nuevos ámbitos de desarrollo de las cuatro funciones que componen la administración: 

1)    Planificar 

La planificación es un concepto absolutamente básico, tanto para las organizaciones de ayer como para las de hoy. Mucha gente se ha preguntado si planificar en entornos tan turbulentos como los que vivimos en la actualidad tiene sentido. Si en sectores donde los cambios son tan constantes e imprevisibles, es realmente útil y acertado planificar. Pero quien se plantea estas dudas es porque tiene en su mente un concepto de planificación de la etapa industrial.  La planificación es básica porque cualquiera que desee desempeñar una actividad, sea la que fuere y en el entorno que sea, ha de plantearse qué quiere lograr, cómo lo quiere lograr y quién debe hacerlo, habiendo examinado antes todo el entorno que nos rodea. Y esto es simplemente planificar. Planificar no es más que recoger información de lo que no rodea y de nosotros mismos, realizar un diagnóstico de la situación con varios escenarios posibles y plantearnos unos objetivos y una estrategia para llegar a alcanzar los mismos. Y la planificación es una mezcla de ciencia, experiencia e intuición. 

Pero, si el mañana es imprevisible ¿cómo puedo planificarlo? Aquí radica el error fundamental, en esta pregunta. Quien se hace esta pregunta está pensando en una planificación inflexible, un corsé que ata a la organización y que no permite desviaciones. Ese era el concepto de planificación de la era industrial. Hoy en día, la planificación debe ser algo flexible, donde se dibujan múltiples escenarios con numerosas posibilidades para estar preparados ante posibles cambios y poder actuar más rápidamente. Un buen planificador es consciente de que muchas de sus premisas no se van a cumplir y que aparecerá alguna variable no esperada, pero el solo hecho de haber realizado el proceso de planificación le habrá servido a esa organización para prever muchos de esos cambios y prepararse y afrontar los mismos con mayor eficacia y eficiencia. 

Pero, ¿por qué sigue siendo imprescindible hoy la planificación? Por múltiples razones: *Permite conocer nuestro entorno externo y nuestro funcionamiento interno y adaptar nuestros recursos y capacidades a las oportunidades existentes de una forma más óptima.*Genera una organización más ágil y flexible para afrontar los cambios. A menudo, lo importante de planificar no es el resultado, sino el camino que hemos seguido hasta llegar al resultado, que hace que la empresa se convierta en un ente dinámico y vivo.*Representa una guía para todos los empleados y colaboradores, evitando duplicidades de esfuerzos e ineficiencias en los procesos. Todos saben hacia dónde hay que dirigirse.*Aporta soluciones para afrontar los retos del futuro.*Elimina incertidumbres en la organización. *Es motivadora, porque los miembros de la organización trabajan por un fin y tienen pautas que les permiten implicarse al máximo en la dinámica de la empresa.*Optimiza nuestros recursos y capacidades.*Minimiza el riesgo de imprevistos*Detecta desviaciones sobre lo previsto y nos permiten corregirlas*Mejora la comunicación en el interior de la empresa*Hace a la organización más rentable 

Evidentemente, corran los tiempos que corran, estas ventajas que ofrece la planificación son irrenunciables, por lo que planificar es fundamental. Por supuesto, también ha de seguir existiendo una planificación más estratégica, una planificación operativa, un plan de acción y una planificación direccional para tiempos más convulsos. Pero la gran diferencia en estos tiempos es que estas planificaciones, aunque siguen siendo lideradas por niveles jerárquicos determinados, son ya propiedad de todos. El top-down y el bottom-up se entremezclan. En las planificaciones estratégicas, será el nivel directivo el que inicie el proceso, pero deberá ser ayudado por la línea media e incluso por algunos grupos de alto rendimiento de la línea operativa, porque los empleados de hoy poseen una preparación y un conocimiento del terreno fundamental para elaborar la estrategia y para su implicación posterior en el desarrollo de la misma.  

A su vez, la línea directiva no podrá quedarse en la mera estrategia, deberá estar en la operativa, conocerla e implicarse puntualmente, porque si no, corre el riesgo de que la estrategia no llegue a la organización y no se implante. Por último, respecto a los ámbitos de aplicación de esta planificación, hoy en día, no podemos quedarnos en las actividades funcionales solamente, sino que hay que planificar todas las unidades de apoyo o soporte (compras, I+D+i, administración, dirección, …) que en muchas ocasiones, sobre todo en lo referido a las nuevas tecnologías, se convierten en casi funcionales, y hay que aprender a planificar nuestro capital intelectual, el conocimiento y el talento, la información y la comunicación, los procesos y sistemas internos, las cadenas y los sistemas de valor, las relaciones con nuestros stakeholders y el liderazgo y la innovación.  

Todo esto, lógicamente afecta a la planificación de las respectivas unidades funcionales, ya que el marketing y los recursos humanos deberán adoptar un papel más estratégico, ayudando a la dirección a establecer las grandes líneas del negocio. Por su parte, financiero y producción deberán dejar de ser silos funcionales en la organización, y convertirse en actores activos del día a día conjuntamente con marketing y comercial. 2)    Organización: 

Esta segunda función de la administración continúa siendo fundamental, ya que tras haber decidido qué queremos obtener y cómo lo vamos a obtener, es necesario organizar nuestros recursos, capacidades y elementos patrimoniales para llevar estos objetivos a buen puerto. Aquí también el entorno en el que vivimos en constante cambio, con falta de mano de obra cualificada, con alto poder de los consumidores, hiperfragmentación de audiencias y globalización y mejora de las comunicaciones ha hecho que no sea posible entender la organización como lo hacíamos anteriormente. 

En la era industrial, todas las empresas se organizaban verticalmente, con niveles de autoridad y líneas jerárquicas muy marcadas. Todo era transaccional y muy burocrático. Más adelante, cuando la oferta se iguala a la demanda, se reduce la burocracia y la jerarquía y se enfoca más al mercado, pero sin ser lo suficientemente flexibles.  Muchas compañías han tenido grandes problemas de adaptación a los nuevos tiempos porque las empresas, aunque siguen teniendo su base en la división del trabajo y en la cooperación para conseguir mejores resultados que individualmente, ya no se pueden organizar de la misma forma para dar respuesta a las necesidades actuales. 

Organizar significa asignar papeles concretos y roles a las personas y elementos patrimoniales de la empresa para conseguir una mayor eficacia y eficiencia. Pero en nuestros días, estos roles y papeles quedan muy difuminados. En la sociedad del conocimiento y de la información en la que vivimos y en la que el reaprender es lo fundamental, los roles de las personas cambian. Ya no hablamos de empleados, sino de colaboradores que están con nosotros porque ellos quieren, no por obligación, con lo que en ocasiones se trabaja por proyectos determinados, fomentando el individualismo y la impresión de que cada individuo es su propia empresa en sí mismo. Esto que puede sonar un tanto radical, está comenzando a ocurrir en muchas compañías de sectores más avanzados. Además, las nuevas tecnologías y a globalización hacen más permeables las fronteras intersectoriales, difuminándolas y generando colaboraciones entre empresas que hace años serían impensables. Probablemente ya no tengamos proveedores, sino colaboradores que puedan ser empresas de otros sectores dedicadas a generar productos y servicios complementarios a los nuestros según la óptica del cliente. Todo ello hace que la segunda tarea de la administración, organizar, sea hoy muy diferente a ayer. Los organigramas serán más horizontales y menos jerarquicos, las relaciones serán más horizontales y menos verticales. Las estructuras no serán solo simples, funcionales, divisionales, matriciales o holdings. Aparecen nuevas formas de “anorexia” empresarial con organizaciones en trébol, en red o virtuales, que se hacen y deshacen dependiendo de los proyectos en los que trabajemos. 

Esto lógicamente hace que la organización comercial vaya más allá de las segmentaciones, posicionamientos y variables del marketing mix clásicas, para hablar más del lifetime customer value, del ciclo de vida del cliente, porque será el marketing el que habrá de acompañar al cliente en todo su ciclo de vida y en su contacto con la empresa. Ya no es un introductor de la visión del cliente en la organización, es un acompañante, lo que cambia la concepción organizativa, afectando incluso a los sistemas de información del marketing, que deberán cambiar radicalmente. En el plano de la organización productiva, ya no solo hay que resolver qué producir, cómo producirlo, dónde producirlo y en qué cantidad. Ahora se añade la pregunta con quién producir y toma una vital importancia cuatro conceptos fundamentales: rapidez, flexibilidad, calidad y costes. Hay que llegar más rápido, con más variedad, con mejor calidad y al menor coste al mercado. Y este es el desafío de la organización productiva, que deberá ver más allá de sus procesos de fabricación en línea, por proyectos, celulares o por procesos. 

Por último, en financiero deberá irse más allá de cómo organizar las inversiones a realizar y los lugares de donde obtener los recursos. Deberán añadirse nuevos indicadores que traduzcan al plano financiero aspectos más relacionados con la intangibilidad, ampliando el concepto de fondo de comercio. En lo referente a recursos humanos, la organización de los mismos, como hemos dicho antes, deja de ser tan jerárquica y los recursos humanos no se dedicarán a ser guardianes de valores, sino a generar una infraestructura que potencie la generación de los valores de la organización. Además, seguirán siendo importantes las funciones de colaboración en la selección y reclutamiento del personal, en su promoción, en su formación continua, en la creación de un clima laboral adecuado, en el diseño del organigrama y en las retribuciones. 

3)    Dirección: 

Lógicamente, al ser el proceso de administración algo compuesto por 4 pasos, si los dos previos cambian, también lo hará la forma de dirigir, que no es otra cosa que indicar la forma en la que deben hacerse las cosas y tomar las decisiones adecuadas. La misión de los directores ya no es ejercer autoridad para transmitir y conseguir que el personal ejecute lo dictado. El director se convierte ahora en un líder coherente e inspirador, que hace que la gente le siga por puro convencimiento y por autoridad moral, no jerárquica. La nueva dirección no impone, sino que comparte con sus empleados, desde ahora colaboradores, es receptiva y se comunica con ellos, y finalmente toma decisiones que favorecen tanto a los colaboradores como a la empresa. 

Por supuesto, la dirección debe convertirse en un conocedor de la gente con la que trabaja e intentar ganarse su confianza y fidelidad día a día, aportando a su equipo una capacidad de autogestión muy destacada y motivándoles para superar retos día a día en equipo. La implicación y la formación continua serán fundamentales para conseguir una dirección coherente y eficaz. La dirección, como el liderazgo, se asumirá que es por contingencias, y que en determinados momentos, habrá personas que se convertirán en líderes por su conocimiento o momento especial de la organización, y la dirección deberá propiciar el entorno necesario para este desarrollo. 

4)    Control: 

Finalmente, el control que se vaya a realizar de todo este proceso de planificación, organización y dirección se ve afectado también por las nuevas características que rodean a la administración. Aparecen nuevas formas de control como el Balance Scorecard y los mapas estratégicos, que hacen que los indicadores dejen de ser sólo financieros y los intangibles comiencen a valorarse desde un punto de vista material. ¿Cuánto vale la fidelidad de un cliente? ¿Y la percepción positiva de una marca? Estas y otras muchas preguntas son a las que comienzan a responder los nuevos sistemas de control que comienzan a implantarse. Por supuesto, la responsabilidad del control recae sobre todos los miembros de la organización de los diversos departamentos o divisiones y las estructuras y procesos han de ser lo suficientemente flexibles para corregir las desviaciones detectadas y aplicar las soluciones adecuadas.  

Seguirán teniendo que establecerse estándares y sistemas de medición, pero serán como hemos dicho nuevos y diferentes, no solo financieros y materiales, sino relacionados con los inmateriales del activo y los intangibles. 

Esta administración que hemos visto no es una administración empresarial del futuro, es del presente y su adopción es fundamental para asegurar un futuro rentable a medio plazo para las organizaciones. 

Manifiesto Friendly Business

abril 15, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo 

¿Todavía siguen implantadas en su negocio palabras como jerarquía, verticalidad, organigrama, personal, resultados a corto plazo, tangibilidad costes enfocados a la producción, proveedores y otras tantas “perlas” de la era industrial?Dése prisa, le restan un par de años, no más, para estar muerto, KAPUT, pero aún le queda una esperanza. Si su negocio es rentable, la inercia le permitirá llegar un par de ejercicios. A partir de ahí, la nada, el desierto, el fin de fiesta.No les digo nada nuevo si les resumo la situación en varias palabras:Supercompetencia, multicanalidad, el poder del cliente, hiperfragmentación, alianzas y joint ventures, convergencia de sectores, ausencia de fronteras, cooperar, colaborar, redes sociales…Son estas algunas de las claves que hoy por hoy reflejan nuestra realidad del día a día socio-empresarial y que requieren una nueva forma de mirar el mundo que nos rodea.Olvídese de palabras huecas que ya no le diferencian del resto (responsabilidad social, orientación al cliente, innovación,…). Conceptos convertidos en moda, que todas las empresas colocan en sus tarjetas de presentación, pero que casi ninguna cumple. ¿Acaso siente usted que la atención que le dispensan las empresas con las que actualmente trata es mejor que hace 20 años? Me temo que no, salvo honrosas y escasas excepciones. Pero, ¿cómo afrontar estos cambios? Desde estas líneas propongo un concepto diferente de acercarnos a las nuevas necesidades que nos rodean, el Friendly Business.El Friendly Business es algo más que una mera disciplina, es una actitud, un comportamiento que debe definir nuestros contactos con todo aquello que rodea e influye en nuestra empresa. El Friendly Business no entiende de fronteras sectoriales, de mercados estancos, de batallas con la competencia…El Friendly Business abraza a sus clientes, no teme compartir con la competencia algunos de sus secretos, coloca al empleado en un lugar supremo, es flexible, aprende a vivir en el cambio y la incertidumbre, hace de la cultura de la empresa uno de sus pilares y de la misión y visión el engranaje que une a cientos de personas en sus dispares colaboraciones. El Friendly Business cuenta una historia, no solo presenta balances de situación, y hace que todos crean en la organización más allá de lo imaginable.El Friendly Business es una nueva concepción empresarial que se basa en establecer una relación directa, simple, sencilla, flexible y multidireccional con los distintos grupos que la evolución el entorno social y económico genera de forma continua y cambiante, sin limitarse a los tradicionales grupos de interés.  Dicha concepción se extiende al interior de la organización, donde el tradicional “- es +” vuelve a estar vigente. Estructuras ligeras con comunicaciones rápidas para generar diálogos continuos con el entorno y una concepción del negocio como un acompañante, un amigo que está siempre al lado de los grupos del entorno. Una cultura donde el cambio tranquilo y constante forma parte del ADN de las empresas friendly.  Pero bajemos más al detalle y veamos las 25 claves “mutables” del Friendly Business:  1) La gestión política. Las organizaciones friendly aprenden las mejores prácticas de la gestión política de los partidos y gobiernos. Estructuras flexibles que, con tiempos limitados de gobierno, ponen en marcha operativas eficientes  y estrategias cambiantes que se apoyan en un ideario o cultura de partido que canaliza y aglutina de forma homogénea la acción conjunta de las distintas administraciones. 2) Actúe como una ONG. Consiga tener la imagen social que poseen las ONGs y la relevancia de la que disfrutan. Las relaciones públicas de las ONGs son todo un ejemplo de cómo debe una friendly business implicarse socialmente. 3) La tecnología a nuestro servicio. Nunca al revés. Muchas empresas se deslumbran con las modas de nuevas tecnologías y acaban dando más importancia al soporte que al mensaje. La mejor tecnología es la que el consumidor adopta, y esta tiene que ser simple y adaptada a sus necesidades. Las empresas friendly business sólo emplean la tecnología necesaria para servir mejor a los actores con los que interactúa.

4) La metafísica al poder. No se limite a preguntarse por procesos, cadenas de valor, productos-mercado y competencia. Vaya más allá, amplíe su visión y hágase preguntas más metafísicas constantemente. ¿Por qué existo? ¿Dónde quiero estar en unos años? ¿En qué cree mi empresa? ¿Por qué un cliente va a elegirme a mí? Si usted tiene la respuesta a estas preguntas, su empresa está en camino de ser friendly, Si no, está usted enredado en un corto plazo peligroso que le abocará al fracaso. Obligue a pensar en abstracto a la organización. Le prometo que no se arrepentirá.

5) Lo macro sí que importa. La microeconomía se ha convertido en el gran vicio del mundo empresarial de los últimos años. Maximizar el valor del accionista ha llevado a que las direcciones de las empresas se centren en el corto plazo y en los datos más relacionados, aparentemente, con la marcha de la organización (datos del sector, del mercado en el que se opera, de la competencia, del cliente, del entorno más directo…) Empresas que se comportan como los antiguos pueblos que reducen su universo a sus escasos habitantes y calles y que dejan que el resto del mundo avance, quedándose ellos cada vez más aislados y atrás hasta que, de repente, el pueblo acaba  vacío y sin visitantes. Si usted no quiere ser el próximo pueblo sin visitantes, amplíe su visión y sitúe los análisis macroeconómicos en lugar preferente en su organización. Los grandes datos económicos le aportarán un entendimiento global de todo lo que ocurre a su alrededor, y le permitirán anticiparse a los acontecimientos y planificar su medio y largo plazo, la gasolina del mañana. La macro le permitirá tener futuro, y además, gestionarlo. Vigile el corto plazo con la microeconomía, pero combínelo con una buena dosis de macroeconomía y su pueblo acabará convertido en una gran ciudad.

6) A vista de pájaro. Otros le llaman visión periférica. No se limite a su sector. Cuando defina su misión y su visión, hágalo con unas miras ambiciosas y no restringidas. Solo esta visión periférica le permitirá superar los mercados en declive y encontrar los famosos océanos azules. Con una visión a vista de pájaro será capaz de divisar oportunidades donde otros nunca llegarán. Conviértase en el águila de su sector, un ave que es capaz de vigilar grandes zonas desde el aire, pero que una vez divisada su presa, es lo suficientemente operativa para ir a por la pieza y capturarla por sorpresa. ¿Qué prefiere ser, águila o  presa?

7) Cree su propio campamento. Si usted desea entrar en un sector con fuertes barreras de entrada, no intente derribarlas ni rodearlas. Cree su propio campamento. Haga que sean los de dentro de la muralla los que salgan, en lugar de entrar usted. ¿Acaso piensa que el sector de las líneas aéreas no tenía grandes barreras de entrada? Acceso difícil a la materia prima, canales de distribución copados por las grandes compañías, desasosegantes gestiones administrativas para entrar en el negocio, lobbys poderosos, fuertes inversiones iniciales, economías de escala… ¿Quién querría entrar en un sector como éste y hacer negocio? Solo generando su propio campamento con sus propias reglas, las low cost han sido capaces de “vaciar” la fortaleza.

8. Aproveche los cúmulos o clusters. Todas las empresas de éxito demuestran saber aprovecharse de los cúmulos de empresas satélites que tienen en su entorno físico o sectorial. Descubra qué puntos tiene en común su empresa con su vecino de enfrente. Imagínese que está en una importante cena en su casa y le piden azúcar, pero ahora es demasiado tarde para comprarlo. ¿Qué hace? Probablemente acuda a su vecino, que será su salvación. Piense igual con su negocio, probablemente la empresa de al lado tenga el azúcar que usted necesita.

9) Integración mental del proveedor. Ni horizontal ni vertical. Simplemente mental. Convierta al proveedor en colaborador agradecido, en un spin off de su empresa. Déjele que proponga, que colabore, que su organización ocupe un hueco en su mente, no solo en su bolsillo. Y confíe en él. No hay mayor dependencia que la que se establece mediante la razón y la emoción. Los buenos proveedores son aquellos que llegan a identificarse con la enseña del cliente al que sirven. El volumen y la facturación serán las dos consecuencias posteriores.  

10) La distribución como facilitador. Probablemente, la variable distribución por sí misma no añada un valor diferencial o una ventaja competitiva a lo que usted venda (con el permiso de Inditex…). La distribución es un facilitador para mostrar a su público objetivo de mejor manera su ventaja competitiva. Pero si usted no entiende bien esta variable, puede hundir su negocio. La distribución no suma, pero sí resta. Se trata del clásico llegar en el momento justo, con el producto justo y en las mejores condiciones, con la presentación adecuada y en el lugar adecuado, al menor coste posible y con la mayor calidad (¡casi nada!). Si logramos esto, no habremos ganado más que un ahorro de costes considerable (que no es poco) y la oportunidad para participar en la fiesta en el punto de venta. A partir de ahí, serán otras variables las que definan la balanza de la compra. Una empresa friendly business entiende este concepto y no descuida la distribución, pero tampoco orienta todos sus recursos y su foco estratégico hacia ella, porque sabe que las verdaderas ventajas que definirán nuestro liderazgo se encuentran en otro lugar.

11)  Conviértase en el mejor complemento. No hace falta que se cambie el vestido, con que cambie sus complementos, podrá estar adecuado para diversos momentos del día. Esta realidad del mundo de la moda es adaptable al mundo empresarial. Las empresas friendly business conocen muy bien todos los mercados complementarios que se mueven a su alrededor y establece relaciones constantes de colaboración con ellos (se convierte en su complemento). La vida de las personas se divide en múltiples momentos en los que se le plantean diversidad de opciones complementarias que llevar a cabo, y en las que un día escogerá una y otro día otra. Una organización friendly business comprende este aspecto y lo aprovecha para intentar estar presente la mayor parte de las veces que pueda en esos momentos, convirtiéndose en el complemento ideal para cada situación.

12) Visión Rayos X. La amenaza de los sustitutivos que puede hundir su negocio no está a la vista. Usted puede controlar su grupo estratégico clásico, su competencia o su sector, pero sus avances no le provocarán más que pérdidas escasas de cuota de mercado en el peor de los casos. La verdadera amenaza, como en las catástrofes naturales, no se ve, permanece oculta hasta que se produce. Usted necesita una visión Rayos X, que sepa ver más allá de lo convencional y que pueda prever lo que está por llegar. Entrene esta visión e introdúzcala en su cultura. Sea abierto de mente y espíritu y tenga originalidad en su mirada, esos son los Rayos X que le llevarán a anticiparse a las amenazas.

13) ¡Viva la competencia! (Vivir sólo limita) Para una friendly business, la competencia se convierte en algo positivo. La competencia mejora nuestras prácticas, extiende la dimensión de los mercados, dinamiza los sectores, permite llegar más lejos y a más clientes con nuestros productos. El problema no es la competencia, sino adaptar nuestra organización de forma continua a los movimientos que se produzcan en el mercado. Imagine una casa con una persona que vive sola. Tiene toda la casa libre para moverse por donde quiera pero, sin embargo, acabará recluido en dos o tres estancias a lo sumo. En cambio, piense ahora en esa casa con una familia numerosa. Ahora tiene competencia, y tendrá que ganarse el momento para disfrutar de cada estancia. Esto provocará que le saque el máximo partido a cada una de las estancias de la casa en las que se encuentre. Así es el mercado y la competencia. Hágase una casa grande y llénela para encontrar y disfrutar de cada uno de sus rincones. Hágame caso, vivir sólo limita.

14) Lo simple funciona. Cuantas más posibilidades existan en el mercado, cuantas más opciones tenga nuestro cliente y mejor informado esté, así funcionará mejor lo simple. Si puede hacer las cosas en dos pasos, hágalo mejor que en tres. Ante la avalancha de posibilidades, el cliente comienza a sentir estrés consumista y necesita opciones fáciles y sencillas, que no le compliquen la vida ni le hagan perder tiempo. Y esto hágalo extensivo a toda la organización, al marketing, a los procesos y producción, a I+D+i, a los recursos humanos, a financiero,…Keep it simple! que dicen los americanos.

15) Descubra los factores competitivos clave y… ¡no les haga caso! Si lo que quiere es sobrevivir durante muchos años, olvídese de vez en cuando de los factores competitivos clave de su mercado y piense diferente. Los mercados están llenos de empresas mediocres que poseen todos los factores competitivos clave para tener una buena posición en el mercado. Pero el mercado se mueve, y los factores también. Si se limita a ellos, simplemente será un perseguidor corriendo el peligro de llegar tarde en alguno de esos cambios y ¡Game Over!. No se obsesione con los factores clave, son como el viento, cambian continuamente y le llevan de un lado a otro. Hágase una buna vela, navegue a favor de viento y no pierda de vista su verdadero objetivo, el que le hará diferente.

16) Tierra, trabajo y capital ¡Intelectual! La vieja fórmula económica de tierra, trabajo y capital añade una variable fundamental. El capital Intelectual. Las friendly business cuidan especialmente todo aquello relacionado con el capital intelectual, a saber: el capital humano, el relacional y el estructural. Respecto al primero, coloca al empleado y al conocimiento como ejes fundamentales de creación de valor y los considera los verdaderos diferenciadores clave de la organización. Adiós al concepto clásico de empleado, hola al de colaborador. El empleado no es un activo, porque la dirección de la empresa no puede controlar el futuro de esta inversión, ni es un coste, ni un pasivo. No se puede reducir a un elemento patrimonial de un estado financiero. Es mucho más, es la llave para la mejora continua y para las innovaciones disruptivas.Los otros dos aspectos son también fundamentales: la organización debe cuidar sus relaciones intra e interempresariales con su entorno micro y macro y debe generar las estructuras adecuadas para gestionar adecuadamente el conocimiento generado y para ajustar los procesos a sus estrategias. Tres vértices que garantizan su supervivencia.

17) Tenga claros sus diferenciadores clave. Se sorprendería la gran cantidad de empresas cuyos directivos no saben definir por qué un consumidor ha de elegir su oferta y no la de la competencia. Esto es un problema grave. Si usted no es capaz de decir los motivos por los que un consumidor le prefiere a la competencia, está destinado al fracaso a medio plazo. Tener claros los diferenciadores clave supone conocerse muy bien a sí mismo, al mercado, al cliente, a la competencia y al resto del entorno. Solo con ese conocimiento podremos llegar a conclusiones sobre lo que sabemos hacer mejor que el resto y aprovechar nuestras oportunidades y recursos y minimizar nuestras debilidades. Y una vez que los tenga claros, cámbielos cuando la oportunidad lo requiera.

18) Competencias clave Vs. Innovación. Si se centra demasiado en sus competencias clave, en conservarlas y en mejorarlas, acabará mirando más hacia el interior de la organización que hacia fuera, y esto en entornos dinámicos o turbulentos puede ser muy peligroso. Cuide sus competencias mientras el entorno sea estable y en el mercado no se avisten cambios de importancia. Si el mercado cambia continuamente, no se desgaste en cuidar sus competencias y enfoquese en la innovación y en el cambio de competencias. ¿De qué le vale hacer mejor que nadie algo que ningún cliente valora ya?

19) Estructure su organización como si fuera su propia casa. Piense nuevamente en sus vecinos. Viven en su misma zona, tienen su misma casa e incluso una familia con hijos similar. Sin embargo, su estructura es diferente a la suya. Seguro que compran en lugares diferentes, en días distintos y con una frecuencia distinta. Cada casa se ajusta su funcionamiento a los múltiples factores internos propios y a los externos que le rodean. Su organización debe funcionar igual. Desconfíe de las grandes soluciones y las modas respecto a modelos de organización (recuerde la cantidad de organizaciones que han estado a punto de desaparecer por adoptar estructuras matriciales en determinados momentos porque estaban de moda).  Céntrese en sus objetivos corporativos y estratégicos y genere una estructura que sea un instrumento y no un fin para llegar a esos objetivos. No se obsesione con lo que hace el de enfrente. Lo que es bueno para ellos no tiene por qué ser bueno para usted. Y si adopta una decisión de cambio de estructura, compruebe que funciona, y si no es así pasado un tiempo lógico, cámbiela. Una estructura inadecuada es un enemigo que mina la moral de la organización y desperdicia sus recursos.

20) Siéntase ágil y flexible. Esté en el sector que esté y aunque sea un entorno estable, sus procesos internos han de ser ágiles y flexibles. Inocule en su cultura esta premisa y haga que toda la organización tenga claro que lo fundamental es llegar más rápido al mercado. El tiempo que nuestro producto o servicio se encuentra en nuestra organización es tiempo perdido que el resto de la competencia puede aprovechar. Los procesos son un apoyo a nuestra función principal y deben estar supeditados a ella, no al revés.

21) La innovación es lo que el cliente adopta. La innovación no tiene por qué ser algo complejo. Innovar supone hacer algo diferente que el cliente acepte y adopte. No invierta esfuerzos y recursos en innovaciones de moda que nadie va a emplear. Es un tiempo y un recurso perdido. El cementerio está lleno de grandes ideas e innovaciones complejas que el cliente, sin embargo, no quiso adoptar. En cambio, pequeños y simples cambios pueden darle a veces una ventaja competitiva inigualable.

22) La misión y la visión es lo primero. No tener una misión y una visión es como coger su coche y salir a conducir sin saber dónde va a llegar. Se quedará sin carburante en medio de la nada. Las organizaciones sin misión ni visión definidas naufragan a merced de los cambios constantes y todos sus componentes se ven sometidos a esfuerzos y sufrimientos que enferman las relaciones. Gaste su tiempo en definir bien su misión, su visión, su filosofía, su clima laboral y su identidad corporativa. Y haga lo posible porque toda la organización, desde arriba hasta abajo, comparta estos objetivos. Y sea concreto, si su misión y su visión es demasiado genérica, no hará más que generar desconcierto, puesto que las interpretaciones serán diversas y provocará ineficacias.

23) La estrategia es cosa de todos. No se limite, usted y sus directivos no son el oráculo. Déjese aconsejar por los miembros de la organización y hágales partícipes de la elaboración de la estrategia. No se limite al top down ( de arriba abajo), practique el Bottom-up (de abajo a arriba). Cree grupos de alto rendimiento, interdisciplinares y fomente que todos hagan su aportación a la estrategia. Conseguirá una mayor motivación, una mejor integración de toda la organización, una estrategia más rica y lo que es más importante, facilitará su implantación y su alineamiento.

24) Emplee el “porque no me queda más remedio” para sus colaboradores. Todos sus colaboradores (prefiero llamarlos así que no empleados), tienen la suficiente capacidad para autogestionarse adecuadamente, pero normalmente las organizaciones no parecen confiar en ello. Pruebe a darle a sus colaboradores un ámbito de control del que ellos sean totalmente responsables, y verá como aumenta su rendimiento. Es la teoría del “porque no me queda más remedio”. Dígale a sus colaboradores que si no lo hacen ellos, no lo van a hacer otros y que no les queda más remedio que responsabilizarse, y automáticamente verá como todo funciona con mayor fluidez. Solo haciendo a la gente responsable de sus gestiones conseguimos verdaderas motivaciones.

25) Mire todo con los ojos de un niño. Actúe como los niños que se sorprenden en cada cosa que ven, la analizan, desmenuzan y disfrutan como si todo fuera la primera vez. Solo así podrá conseguir ventajas competitivas duraderas, realizar segmentaciones novedosas que sorprenden al mercado, posicionamientos únicos difíciles de replicar o políticas de precios, distribución y promoción diferentes del resto.   Muchas organizaciones de diversos sectores y nacionalidades practican algunos de estos puntos, y su experiencia está siendo muy positiva. Pruebe a comenzar con alguna de estas leyes y el resto irán produciéndose de una manera casi natural. Y recuerde que esto no es el futuro, sino que es algo que está ocurriendo ya, y cuanto antes lo afronte, antes  podrá disfrutar de sus ventajas. Le deseo un viaje muy friendly a su nueva destino.

Bienvenidos al mundo Friendly

abril 15, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo 

Estimados amigos. Hoy pongo en marcha un nuevo blog en el que podréis compartir conmigo nuevas visiones sobre el panorama empresarial actual. En este espacio quiero mostrar nuevas formas de ver los diferentes aspectos relacionados con el mundo de las organizaciones. Cada quince días podréis ver nuevas entradas en las que se tratarán con profundidad aspectos del día a día actual de la empresa desde una perspectiva diferente. Espero que os permita reflexionar sobre el entorno que os rodea y que os haga plantearos que existen muchas formas diferentes de hacer las cosas. Bienvenidos al mundo friendly