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Archive for 20 mayo 2012

Crear una causa para motivar a los equipos

Por Óscar Fajardo

Una de las voces más respetadas en el ámbito del management y la gestión de empresas, Gary Hamel, suele decir habitualmente que para tener éxito con los equipos y en las organizaciones, el líder debe ir más allá de crear objetivos y que debe generar una causa.

Cuando hablamos de crear una causa, esto supone ir mucho más allá de una colección de objetivos cuantitativos, medibles e íntimamente relacionados con el negocio para saltar a otra dimensión más elevada, que conecta directamente con las creencias y lo espiritual de las personas, allá donde las motivaciones extrínsecas no llegan y donde se generan esas emociones que permiten a los seres humanos abordar y superar cualquier obstáculo con una energía desbordante.

Lo cierto es que si miramos las compañías de éxito que además perviven a lo largo de los tiempos, observamos que detrás de ellas siempre ha habido una causa profunda que hace que la identificación de los trabajadores con dicha causa genere un rendimiento por encima de lo habitual.

Así, empresas como Apple, Google, Virgin y muchas otras tienen en común que sus creadores la fundaron con una causa superior a la de hacer negocio, esa causa ha ido uniendo adeptos (más que trabajadores) que se identifican profundamente y las llevan a una dimensión distinta. Se produce así un efecto multiplicador positivo, un circulo virtuoso donde el trabajador siente el orgullo de compartir la causa, trabaja por ella y aún la engrandece más, consiguiendo mucha más satisfacción y volviendo a generar otro ciclo de crecimiento.

Quizás el reto mayor después de crear la causa y conseguir que tus trabajadores te sigan, es mantener viva dicha causa y hacerla todavía más grande, lo que significa que perviva más allá de sus fundadores.

Algunas claves para crear una causa

  • Conocimiento de uno mismo: sin tener claro lo que quiere uno mismo y lo que se desea lograr y sin respondernos a la pregunta de ¿cuál es mi objetivo vital?, es imposible crear esa causa. Esto tenemos que acompañarlo de un cultivo de una forma particular de ver la vida y de expresarla, ya que será el gancho que ayude a transmitir nuestra misión.
  • Definir por escrito la misión y visión, así como unos valores directores: es el marco estratégico que responde de forma clara a las preguntas de ¿para qué y por qué existe la organización? ¿dónde debe estar en un futuro? y ¿en qué creemos todos?
  • Fijar un fin último que trasciende: se trata de encontrar un fin por el que existimos que ayuda a la mejora de la sociedad, de las personas y del mundo en el que vivimos.
  • Gestionar el desafío: se trata de ser muy hábil en la proposición de desafíos a corto plazo a todos los integrantes de los equipos que les hacen ir prosperando hacia el fin.
  • Comunicación interna y externa: crear canales de comunicación fluidos y continuos-formales e informales-entre el equipo y el resto de áreas y comunicar esta causa allá donde podamos de una manera rápida y entendible. Es el famoso mensaje del ascensor, que significa haber depurado tan bien tu mensaje que en un par de minutos puedas contar exactamente el verdadero valor.
  • Equilibrio de poderes: en las causas, sobre todo cuando comienzan a hacerse grandes, es importante manejar las claves políticas para controlar el equilibrio de poderes en la organización.
  • La recompensa: los seguidores de la causa deben ver satisfechas sus expectativas de recompensa, no solo económica, sino sobre todo de autoestima, de reconocimiento social, etc.
  • Definir competencias y selección de personas: cada causa requiere un mapa de competencias muy definido y unos perfiles de personas también muy definidos.
  • Ser drástico con quienes no cumplen: la causa necesita verdadera entrega y cualquier persona que incumple con lo previsto de forma continuada puede provocar un desgaste que hay que atajar.
  • Eliminar la burocracia que despista: la burocracia que no ayude a desarrollar adecuadamente la causa y que sea un freno debe ser eliminada.
  • El error como un camino más en la consecución de la causa: el error puede ser bueno para la causa siempre y cuando se interprete como una etapa más para alcanzar el fin y se corrija de forma inmediata.
  • Feedback: se debe realimentar de constante feedback a los empleados.
  • Comenzar por las cosas operativas y sencillas: ninguna gran causa de éxito se ha logrado sin empezar por las cosas más pequeñas. Empezar por las cosas pequeñas ayuda a ir avanzando y despejando el panorama de incertidumbres.
  • Responsabilidades definidas pero áreas flexibles: las personas implicadas en las causas de éxito suelen sentirse muy responsabilizadas y saben qué se espera de ellas, pero debemos permitir que las áreas sean lo suficientemente flexibles para tener rapidez en la respuesta y que el compromiso se extienda.
  • Extremada coherencia entre lo que se dice y lo que se hace: el edificio construido para ganar la causa se puede venir abajo si no hay coherencia entre lo que el equipo directivo predica y lo que hace.
  • Encontrar aliados y sumar rápido una base de defensores: es necesario ir captando sin cesar aliados (sobre todo en los primeros tiempos) y sumar rápido una mínima base de defensores.

Cualquier ocasión, personal, grupal u organizativa, es buena para generar una causa. Requiere un alto esfuerzo personal, espiritual, psicológico y de imaginación y creatividad, pero el resultado compensa con creces dicho esfuerzo.

Los peligros de la especialización en la gestión empresarial

por Óscar Fajardo

 

 

El pasado siglo XX se caracterizó por ser el siglo de la especialización. Tanto las demandas del mercado como los productos que se ofrecían para satisfacer dichas demandas se servían mediante organizaciones de procesos productivos continuos o en línea en los que la especialización de la gran parte de los trabajadores permitía ser más eficaz y eficiente y obtener mejores resultados al menor coste, sirviendo a los clientes con mayor rapidez y fiabilidad.

 

Eran los tiempos de las clásicas economías de escala y cuotas de mercado, donde a más cuota de mercado, menores costes fijos por producto y mayores beneficios y cash flow.

 

Las fronteras de los sectores estaban muy marcadas y las variaciones del mercado eran previsibles, lo que permitía una planificación financiera y estratégica que apenas sufría variación.

 

En ese entorno, los puestos de trabajo apenas tenían cambios en su composición y los trabajadores podían disfrutar de trabajos casi para toda la vida si querían permanecer haciendo lo mismo.

 

Sin embargo, desde finales del siglo pasado y en el siglo XXI se está produciendo todo lo contrario. La demanda es cambiante y voluble, no previsible; el consumidor accede a mucha más información y es difícil saber cuál va a ser su comportamiento; las fronteras de los sectores se diluyen y las empresas pasan a competir en espacios diversos. Internamente, las respuestas de la empresa se hacen poco ágiles porque la especialización marca fronteras claras y, en cambio, la demanda es totalmente transversal y para su satisfacción necesita atravesar distintas áreas.

 

Los trabajadores viven en la continua incertidumbre de ver cómo la especialización que hasta hace poco les valía para realizar su trabajo adecuadamente, ahora no satisface las demandas y no responde a la necesidad real, lo que crea ansiedades y miedos y resistencias al cambio.

 

Por qué seguimos sin abandonar la especialización

 

Existen numerosas razones por las cuales el ser humano y las organizaciones gustan de la especialización y siguen aferrados a ella, a pesar de los cambios en el entorno. Podemos resumir algunas de estas causas:

 

  • Falsa sensación de seguridad: la especialización coloca límites en nuestro quehacer diario y los límites aportan seguridad. Nos dan la falsa sensación de que podemos controlar nuestro entorno y que somos dueños de nuestra situación.
  • La tangibilidad del trabajo: el especialista puede definir claramente sus funciones y puede ser evaluado por ello, lo que hace que tanto la persona que desempeña el puesto como la organización se sientan más cómodos con este tipo de trabajos.
  • Competencias muy definidas: el responsable sabe qué puede y debe exigir al especialista y las competencias necesarias, y el especialista sabe el campo en el que tiene que profundizar para mejorar sus competencias.
  • Necesidad de etiquetar: socialmente y en las organizaciones, que son sistemas sociales, se necesita ubicar a las personas para organizarse y sentirse cómodas y, para ello, las etiquetas conforme a una serie de cualidades, competencias y funciones le resuelven el problema. La especialización crea etiquetas.
  • Referencias claras: la organización requiere referencias claras y los especialistas se convierten en esas referencias a las que acudir.
  • Progreso tecnológico rápido: la sensación en las organizaciones es que, ante un progreso cada vez más rápido, se requieren especialistas que aborden y sean capaces de entender este progreso.

 

Los peligros actuales de seguir fomentando la especialización

 

El lado contrario de la moneda al anterior epígrafe se encuentra en los peligros que entraña el seguir confiando ciegamente en la especialización. Una selección de estos peligros es:

 

  • Planteamiento estratégico limitado (limitada visión y misión): si los gestores son especialistas, no serán capaces de llevar a la empresa a la misma  velocidad y espacios que están demandando las actuales realidades.
  • Dificultad en el conocimiento verdadero del consumidor: la organización especialista no va a poder conocer la verdadera necesidad y comportamiento del consumidor actual (transversal, cambiante, ubicuo). Y no conocer bien al consumidor supone un deterioro cada vez mayor del negocio.
  • Desenfoque de la competencia: una organización plagada de especialistas es posible que ahora mismo no sepa cuál es su competencia real, porque estará mirando a su patio habitual, sin saber que el peligro probablemente venga de otros entornos que no maneja.
  • Productos y servicios que no responden a la demanda.
  • Exceso de burocracia y sistemas y tecnologías que no responden a lo que demanda el mercado.
  • Innovación inútil y desenfocada que no genera negocio.
  • La calidad deja de responder a lo que demanda el cliente.
  • Las relaciones entre las distintas áreas se convierten en más dificultosas y sufren más fricciones.
  • Disminuye la motivación de los equipos.
  • Se resiente la rentabilidad y los márgenes del negocio.

 

 

Respuesta al problema de la especialización

 

La respuesta de las organizaciones no está en dejar de tener especialistas; estos siempre van a ser necesarios, pero la solución está en rebajar el porcentaje de especialistas, de situarlos en las áreas adecuadas y de proporcionarles un rol de “al servicio de…” y no de dominadores de la gestión empresarial.

 

Ahora las organizaciones deben fijar muy claramente los puestos clave que mueven el negocio en la dirección correcta de la transversalidad, generar áreas adecuadas para esta necesidad y seleccionar perfiles que permitan moverse en este nuevo entorno donde pesan más las habilidades soft que las hard. Estos puestos clave transversales deben tener un rol fundamental que combine lo ejecutivo y lo estratégico y deben disponer del suficiente poder para la toma de decisiones y la fijación del rumbo empresarial.

 

Respecto al anclaje que siempre es necesario para que la organización y sus trabajadores sientan la seguridad necesaria para no bloquearse, esta se encontrará en los valores profundos y en la cultura que cultive la empresa; estos valores y cultura se tienen que hacer tangibles en todas las cosas que hagamos ya que son la solución para tener una guía que nunca cambie y que nos permita abordar entornos cambiantes con la solvencia necesaria.