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Archive for 19 mayo 2007

Hacia unos nuevos Recursos Humanos

Por Óscar Fajardo 

¿Administrativos o socios del negocio? ¿Cerca del empleado o cerca de la dirección? ¿Externalizados o mantenidos dentro de la empresa? ¿Agentes del cambio o garantes de los valores de la empresa? Estas son algunas de las preguntas redundantes que desde hace más de una década siguen persiguiendo a los responsables de los Recursos Humanos y que hasta hoy siguen sin tener una respuesta definitiva en la práctica. 

Resulta cuanto menos curioso que en pleno siglo XXI, donde al capital humano se le considera el bien más importante, los Recursos Humanos sigan sin encontrar su lugar en la estructura de las organizaciones y sin definir un papel claro que desempeñar.  

Antes de plantearnos las múltiples posibilidades que tienen los Recursos Humanos para hacerse imprescindibles dentro de la organización (y también fuera de la misma), habría que examinar brevemente las causas que le han llevado hasta la situación de indefinición y desconexión con el resto de la organización. 

En primer lugar, hay que hablar de la particular “materia prima” con la que trabaja, las personas. Consideradas ahora por muchos como los activos más importantes de la empresa (ya lo he dicho en algunas ocasiones, que un activo se define entre otras cosas porque es un elemento patrimonial que el empresario puede controlar, y las personas no pueden ser controladas, porque son dueñas de su destino, por lo que no es un activo, es mucho más), esta “materia prima” es muy especial, porque ninguna es igual, cambia con el tiempo, su rendimiento es diferente y, además, depende de departamentos muy distintos entre sí. Por tanto, su gestión, lógicamente, no es privativa de los RR.HH. Esto, que puede ser una gran ventaja, se convierte en muchas ocasiones en un problema, ya que el departamento interesado en la contratación interviene en dicho proceso de forma activa, diluyendo el papel reservado a los RR.HH., que queda relegado a ofrecer un apoyo meramente administrativo y de escaso valor para el resto de la organización. 

En segundo lugar, el origen de la disciplina de los RR.HH. y el comienzo de su desarrollo se produjo en el momento en el que el trabajo de las personas era considerado como un elemento más de la producción, por lo que a los recursos humanos se les otorgó la labor de la gestión del personal y su administración, en una clara visión reduccionista que ha venido arrastrando hasta nuestros días. 

En tercer lugar, el comportamiento de las personas que han desempeñado puestos relacionados con los RR.HH., que han propiciado la identificación absoluta de los Recursos Humanos con la burocracia, la defensa de los valores de la empresa y con la parte administrativa de la organización en lo referente a personal, vaciando su trabajo de contenido que aporte verdadero valor a la organización. 

Estas tres consideraciones han hecho que los Recursos Humanos se encuentren hoy en día alejados de lo estratégico y del núcleo de la organización en el que se deciden los objetivos primarios que han de regir el funcionamiento y comportamiento de la empresa, y que sean percibidos como “bichos raros” por parte del resto de los departamentos y unidades de negocio, que consideran que los Recursos Humanos no entienden el negocio y están fuera del día a día. 

Todo ello hace que los Recursos Humanos se vean obligados a repensar su papel en las organizaciones, ya que los movimientos de outsourcing están forzando a los responsables de este departamento a buscar nuevas posiciones en la organización.  

En estos tiempos de cambios rápidos y entornos turbulentos, no debe verse como una amenaza el hecho de que algunos departamentos tengan que repensar sus funciones ancestrales y volver a dotar de nuevo contenido a sus puestos de trabajo. En esta tesitura se encuentra continuamente el Marketing y es probable que en los próximos tiempos le toque a otros departamentos como financiero y producción, ya que la empresa se desarrolla en la sociedad y en un entorno que se mueve, y si queremos permanecer, nuestros departamentos, estructuras y objetivos han de cambiar sin temores. 

Si queremos ir hacia unos nuevos Recursos Humanos, ese es el primer paso que ha de darse. Repensar sus funciones y actuar con decisión y flexibilidad, observando que la actual situación es una extraordinaria oportunidad para sentarse en los comités de dirección y convertirse en estratégicos.  El segundo paso es tener claro que en el mundo del management, no existe una fórmula mágica que sirve para todas las organizaciones, ni siquiera existe una fórmula mágica para toda la vida de la organización. Esto significa que deberemos buscar conforme a nuestros objetivos y estrategias la adecuada dimensión de nuestro departamento de Recursos Humanos y ser lo suficientemente flexibles para cambiar y adaptar sus funciones cuando las circunstancias lo requieran.  

Estos dos primeros pasos, que parecen obvios, son dos declaraciones de intenciones que debían estar “grabadas a fuego” en todos los departamentos, pero sobre todo en los Recursos Humanos, ya que han sido dos de las características que no han mostrado en general a lo largo de su existencia. En general, los Recursos Humanos han sido poco flexibles y han tendido a dejarse llevar por modas en el convencimiento de que su funcionamiento era universal. 

Sin embargo, esto no significa que no haya ciertos puntos en común que la disciplina de los Recursos Humanos debe tener en cuenta y adoptar para el futuro y estos son: 

1)     Los equipos de RR.HH. deben “saber del negocio”: fundamental. Sin este punto, el resto no tiene sentido. Los miembros de RR.HH. han de tener un conocimiento adecuado del negocio en todas sus vertientes (MK, comercial, producción, logística, financiero,…). Esto no significa que sean expertos, pero sí han de conocer los procesos, estructuras y sistemas de información básicos. Esta es una de las armas fundamentales para volver a “conectar” los RR.HH. con el resto de los departamentos y ganar peso en la organización. 

 

2)     RR.HH. es una disciplina: ejercer esta disciplina requiere una formación y una preparación que no poseen los directores de otros departamentos. Esto hay que defenderlo con hechos y con aportaciones de valor, no levantando murallas frente al resto de departamentos.  

 

3)     Los RR.HH. son más que una unidad funcional de apoyo o staff: no haga organigramas diferentes para los RR.HH., los aleja del núcleo del negocio y los coloca en una situación incómoda. Y no se limite a ser un staff a nivel nacional o internacional del grupo, busque un alineamiento con la estrategia corporativa y con la estrategia de las unidades de negocio, proponiendo equipos interfuncionales. Si es capaz de alinearse con estas estrategias, la organización se enriquecerá y RR.HH. tendrá un lugar destacado en la estructura. 

 4)     Los RR.HH. no deben abandonar sus antiguas funciones, simplemente deben reenfocarlas: los RR.HH. deben seguir siendo fundamentales a la hora de la contratación y de la selección, de la promoción, de la fijación de retribuciones y masa salarial, de la colaboración en la fijación de la estructura, de la formación y de la creación de un adecuado clima laboral, además de sus tareas de administración de personal. Algunas de estas tareas podrán externalizarse, pero siempre bajo la atenta mirada y supervisión de los RR.HH. Estas tareas son muy importantes y nadie en la organización está por la labor de ocuparse de ellas. Simplemente es alinearlas con la estrategia del grupo y de las Unidades de Negocio.  

 

5)     Los Recursos Humanos “nadan entre dos aguas”: es inevitable que los RR.HH. estén entre el empleado y la dirección, y entre la organización y los grupos de interés. Definirse por uno de ellos en exclusiva los colocaría en una posición limitada para crecer. Es la voz del empleado ante la dirección y la de la dirección ante el empleado. Y la voz de la organización ante los grupos de interés y viceversa. Un buen conocimiento de la organización y del mercado hará mucho más fácil esta labor. 

 

6)     Cuidar el capital intelectual: son los máximos garantes del capital intelectual de la organización. Deben entender la evolución del capital humano, donde el trabajador pasa de empleado a colaborador, donde el tiempo de ocio y el de trabajo confluyen en numerosas ocasiones, donde la vida laboral y familiar se ha de conciliar, donde el ámbito de control de cada colaborador crece y su autogestión es cada vez mayor. Deben entender y gestionar el capital relacional, es decir, el clima laboral, la gestión del conocimiento, las comunicaciones formales e informales y sus nuevos soportes, las nuevas relaciones jerárquicas, la horizontalidad. Y deben entender el capital estructural, las relaciones más planas, con menores niveles, con organizaciones más flexibles y con sistemas de información y procesos coordinados. Aquí tienen un gran potencial de desarrollo. 

 

Como he comentado, los Recursos Humanos deberán seguir manteniendo sus antiguas funciones pero con un nuevo enfoque. Y ¿cuál debe ser ese enfoque? 

Respecto a la selección de empleados, los Recursos Humanos deben realizar labores de Relaciones Públicas con los distintos viveros de futuros trabajadores existentes en la actualidad (escuelas de negocios, universidades, instituciones nacionales y extranjeras relacionadas con la investigación, etc) y ser los captadores de talento para la organización. Para ello, los miembros de los Recursos Humanos deberán poseer una formación multidisciplinar que sea capaz de entender las necesidades de la organización y del departamento en concreto que oferta dicho puesto de trabajo. Deberá acostumbrarse a que la selección ya no es definir perfiles y encontrar personas que se adapten, sino que es lo contrario, encontrar perfiles interesantes que puedan aportar nuevas funcionalidades a la estructura de la organización. Y toda esta labor de selección deberá estar perfectamente alineada con los requerimientos del departamento que oferta dicho puesto. 

En lo referido a la promoción de las personas en el seno de la organización, debe ser el departamento que “cuide el vivero de talento” en la organización. No garantizará planes de carrera, porque el entorno cambiante hace que no pueda existir un compromiso de puestos determinados al cabo de un tiempo, pero si puede garantizar recompensas cuando el rendimiento y las capacidades de un trabajador son destacadas. Y debe promover los desplazamientos horizontales entre los miembros de la organización, así como tener preparadas siempre opciones de “recambio” en todas las líneas (directiva, media, operativa y staff) bien sea de forma interna o externa. Y debe arbitrar mecanismos para que las promociones de los empleados sean comprendidas por toda la organización y sean interpretadas como justas, fijando claros indicadores de promoción alcanzables por todos. Por último, debe garantizar la equidad de todos los empleados ante las promociones y hacerlo garantizar a todos los directivos.  

Otra de las funciones básicas que habrá de mantener es la de la retribución. Recursos Humanos debe seguir siendo quien fije el Budget Salarial anual de la empresa. Pero para fijar ese Budget, los Recursos Humanos deben conocer muy bien no solo su sector y la competencia, sino también la estructura de costes de otros sectores complementarios y del entorno económico para fijar retribuciones justas y adecuadas al mercado. La retribución deberá ir acorde con los objetivos y las estrategias corporativas marcadas por dirección general. Solo si está alineada los trabajadores encontrarán justificación al desempeño de determinadas labores. A la hora de fijar retribuciones, no hay un esquema fijo; algunas lo fijarán por desempeño, por responsabilidades, por competencias, por objetivos, por estructuras o por un mix de todas ellas. Todo dependerá de los objetivos y estrategias de la organización. En cualquier caso, siempre es recomendable un mix de criterios de retribución en el que se valore la responsabilidad de cada puesto, las competencias que desempeña y que requiere para su desempeño, el cumplimiento de objetivos y el desempeño realizado y siempre dentro de una estructura o banda salarial relativamente flexible. Lo que ha de dejar claro RR.HH. es que el hecho de pertenecer a un determinado nivel jerárquico no garantiza el tener el mismo sueldo que el resto de iguales. Además, debe existir transparencia salarial. Los RR.HH. deben hacer públicos los salarios de los niveles jerárquicos, por lo menos las bandas salariales, aunque no se personalice en nombres concretos. 

Otra función que deberá seguir controlando es la de la formación. Los Recursos Humanos han de formar líderes, se debe fomentar la autogestión y las capacidades para liderar proyectos y equipos. Recursos Humanos debe fomentar el entrepreneurship, el concepto de emprendedor dentro de la organización y de una estructura determinada. Para ello, debe plantear un seguimiento individualizado de la plantilla y de sus necesidades de formación. Es fundamental que Recursos Humanos ya no sea el único departamento del que saldrán las propuestas de formación. Ahora, los trabajadores son los que más conocerán lo que les conviene e incluso se gestionarán ellos su formación. Recursos Humanos debe acompañar en ese proceso a los trabajadores, animando a que encuentren su formación adecuada y dándoles apoyo dentro de las limitaciones de la organización. Debe ser una consultora de formación, conociendo los perfiles de los empleados y los objetivos de la organización, debe proponer acciones formativas de forma constante y en múltiples medios y soportes, y debe apoyar las iniciativas de formación presentadas por el empleado que consideren relevantes.  

El clima laboral es otra de las atribuciones que los Recursos Humanos no deben descuidar. Aquí sí deben convertirse en los guardianes de un adecuado clima laboral. Deben fomentar la comunicación formal e informal, la gestión del conocimiento y la business intelligence, y proponer sistemas que permitan un flujo adecuado de información por la organización. Para ello, se apoyarán en todas las herramientas de las que disponga la empresa y sobre todo en las nuevas tecnologías. Además, será flexible en las conciliaciones de vida laboral y familiar, sin caer en agravios comparativos, con una política general clara en la que se fomentará la responsabilidad individual de cada empleado y se prestará apoyo particular a cada problemática. Como hemos dicho, el tiempo de ocio y de trabajo se entremezcla en los trabajadores del conocimiento, por lo que los Recursos Humanos no acaban en las paredes de la empresa ni en las 8 horas de trabajo, sino que deben acompañar al empleado los 365 días del año y las 24 horas del día. Los Recursos Humanos deben mostrarse extraordinariamente cercanos y deben ser proactivos a la hora de detectar posibles problemas que afecten al clima laboral. Hay que recordar que un buen clima laboral puede llevar años conseguirlo y se puede destruir con una única decisión equivocada.  

Si hablamos de la política de despidos, deben existir unas normas básicas de cumplimiento en la organización que todo empleado debe conocer y saber que si sobrepasa será despedido. La clave en el despido es la equidad y la transparencia. Es fundamental dar un trato justo a todos los empleados y ser ecuánime. Una vez que se toma una decisión, no debe ocultarse ni tratar de camuflarse, ha de exponerse con normalidad y el empleado lo entenderá. Y es fundamental, cuando se produce una salida de despido o una baja voluntaria, realizar una adecuada entrevista de salida para saber las causas por las que se ha producido esa situación. 

 

También los Recursos Humanos tendrán influencia en la estructura de la empresa, en cuyo diseño deberán participar, no solo asesorar, aportando el punto de vista del trabajador, de cómo va a encajar en la nueva estructura, del clima laboral que generará dicha estructura, de las comunicaciones que propiciará y de las relaciones laborales que se establecerán, así como de la adecuada comunicación que de los cambios ha de hacerse a los empleados. 

  Por último, en relación a las tareas administrativas, como nóminas, bajas y altas en seguridad social,… estas tareas podrán ser externalizadas en gran parte de las ocasiones, pero siempre deberán contar con la supervisión constante de alguien de Recursos Humanos. 

En definitiva, y para finalizar, los Recursos Humanos del futuro deberán mostrar una mayor proactividad y demanda de protagonismo en la organización, deberán ser multidisciplinares y conocer el negocio, tomar decisiones arriesgadas y comprometedoras para mostrar su peso en la organización, ser personas de acción, alinearse con el resto de Unidades de Negocio y con la estrategia corporativa, conservar sus antiguas funciones pero con un nuevo enfoque y tomar nuevas atribuciones, ver más allá de la empresa en su interior y relacionarse con los grupos de interés externos, encontrar una posición entre el empleado y la dirección que sea el “lubricante” del buen funcionamiento de la organización y promover el cambio en muchos ámbitos de la organización impulsando el aprendizaje continuo.

Breve apunte sobre el papel del marketing en la formulación de las estrategias

por Óscar Fajardo 

Uno de los debates más constantes desde el punto del vista del management en los últimos tiempos es el papel que debe adoptar el marketing en la formulación de las estrategias a todos los niveles (estratégico-corporativo, UEN y, por supuesto, a nivel funcional) Numerosos autores han defendido el papel del marketing como piedra angular de la estrategia y la necesidad de que los directivos de marketing se sienten en el comité de dirección a la hora de elaborar la estrategia corporativa. Lo cierto es que, a pesar de que todas las empresas fijan la orientación al mercado o al cliente como uno de sus valores fundamentales, la realidad nos hace ver que el papel del marketing ha quedado relegado a la función única de la cuarta P de las variables del mix de marketing, la promoción.   Si acudimos a las fuentes más académicas, estas nos dicen que el marketing es la disciplina que inicia el ciclo de planificación estratégica en la organización. No sin razón se apela a que si la empresa está orientada al cliente, es el marketing el que está más cerca del mismo y posee más conocimiento, por lo que debe ser el marketing el que proporcione las informaciones y análisis de los entornos desde los que arranque el proceso de planificación. Una vez la dirección recoge esa información, realiza un diagnóstico y fija unos objetivos que marcarán el marco y la política de actuación de las UEN y de las unidades funcionales y de apoyo.  A partir de aquí se desarrollarían los planes de las UEN y de las unidades funcionales y se procederá a una valoración de los resultados en comparación con esos objetivos fijados primariamente que provenían del análisis ofrecido por marketing. Tras esta valoración, se realizaría la corrección de los aspectos en los que no se han cumplido dichos objetivos y volvería a comenzar el proceso con el análisis del entorno ofrecido nuevamente por el marketing. Este proceso, que parece lógico si entendemos a la empresa como unidad económica que produce bienes y servicios para satisfacer a la sociedad, generar beneficio y rentabilidad y crear valor para el accionista, no suele cumplirse en la mayoría de las empresas por múltiples razones. En primer lugar, todas las empresas orientadas al cliente, deberían cumplir una serie de requisitos cuales son:

-Disponer de unas estructuras y procesos ágiles y flexibles que permitan reaccionar y ser proactivos respecto a las necesidades de los clientes

-Otorgar especial importancia a la palabra del consumidor.

-Tener muy claro el concepto de segmentación de mercado y de cliente valorado. Es decir, no todos los clientes valen lo mismo y no todos son susceptibles de ser tratados por igual. Resulta evidente que la gran parte de las empresas de nuestros días en la práctica no poseen estas características.

Esto se debe a varias razones:

*Características del mercado en el que compiten: cuando los mercados son muy turbulentos (con cambios constantes por la aparición de sustitutivos o la fuerte presencia de nuevas tecnologías) son los departamentos de I+D+i y los de diseño los que llevan la voz cantante para intentar superar a la competencia con productos que mejoren los servicios que se ofrecen de forma constante. También si estamos en un mercado estable, donde casi no existen cambios y la demanda está muy controlada, la atención se centra en los procesos y en el ahorro de costes, ya que la diferenciación resulta difícil y el papel del marketing queda en algo meramente administrativo.También el ciclo de vida de este mercado marca que el marketing no esté en la estrategia. Cuando estamos en las etapas de introducción y crecimiento, el marketing se limita a variables de precio, distribución o promoción, ya que hay más demanda que oferta y lo que se vende se suele comprar. Es en las épocas de madurez, con amenazas de sustitutivos, cuando surge la preocupación por el consumidor y su comportamiento y se acuerda en la dirección acudir al marketing.

*Inercia estratégica: cuando una empresa ha dado con una estrategia que le ha funcionado durante bastantes ejercicios, es complicado que desee variar la estrategia y dar mayor papel al marketing.

*Indicadores de resultados: existe el grave peligro de fijar objetivos y estrategias a largo plazo de acuerdo con el Marketing y luego exigir en los indicadores resultados a corto para maximizar el valor de la acción, evitar OPAS y otros fines que dejan al consumidor en un plano inferior y lejano. 

Además, se da la paradoja en las empresas del SXXI de que en muchas ocasiones se dice que la orientación al cliente es tan importante que no debe ser cuestión solo del marketing, sino que debe ser de toda la empresa, por lo que se vacía de contenido al marketing en aras de una orientación total al cliente por parte de todos los departamentos y he ahí la paradoja, que el cliente es tan importante que no debe limitarse al departamento del marketing, cuya existencia se justifica sobre todo por su conocimiento del cliente. La consecuencia es su limitación a funciones operativas y tácticas de “maquillaje” como es la promoción. Sin embargo, esta concepción es absolutamente errónea y empobrece a la organización. Efectivamente, el marketing es toda una disciplina científica que no solo se dedica a investigar y trabajar para conocer y satisfacer al consumidor, sino que también pretende diseñar la oferta adecuada y colocarla en el momento adecuado, en el lugar adecuado y en la cantidad adecuada con la información adecuada (las famosas utilidades). Este papel no lo desempeña ninguna otra disciplina o función en la empresa, por lo que reducir todo este capital de conocimiento de expertos a una mera labor de promoción y dejar el enfoque al cliente en manos de otros departamentos (financiero, producción o I+D+i) supone una muerte de la empresa a medio-largo plazo.  Es cierto que el marketing ya no es la llave del cliente a la empresa, porque los departamentos cada vez disponen de más información, pero de una información limitada y poco periférica o global (cosa de la que sí dispone el marketing). ¿Y qué debe hacer el marketing ahora? El marketing ahora más que nunca debe acompañar al cliente y a los grupos de interés en todo el recorrido que estos hagan a través de la empresa (ya sea como colaboradores, consumidores,…) y ser el que garantice la coherencia de la oferta de la empresa (marca, producto, servicio,…) ante sus ojos.  Si usted desea que su organización se mantenga viva y flexible con un futuro prometedor, proporcione al marketing un lugar destacado en su estrategia.  

¿Dónde está la verdadera INNOVACIÓN? Claves para encontrar una INNOVACIÓN real

por Óscar Fajardo 

¿Han visto ustedes una palabra más manida y maltratada que INNOVACIÓN en el mundo del management actual? ¿Conoce usted alguna organización que no tenga este concepto en su misión o en su visión? Toda organización que se precie de ser puntera introduce siempre en su definición o su esencia la INNOVACIÓN. Pero, mi experiencia en el contacto con muchas de estas empresas que se precian de ser innovadoras es precisamente la ausencia de ésta. Ante la pregunta del título del artículo ¿Dónde está la verdadera INNOVACIÓN?, podría decirles que la INNOVACIÓN esta en ninguna y en todas partes.  Esto es porque lo innovador no es un concepto cerrado, limitado y definible en sí mismo. Cambia, evoluciona y depende de cada entorno, cada sector, cada organización y cada cliente con el que se intercambia experiencias. Lo que para unos es hoy innovador, lo será para otros mañana. Sin embargo, una vez escuché una definición genérica del concepto de INNOVACIÓN que considero la guía esencial para descubrir dónde está la verdadera INNOVACIÓN.  INNOVACIÓN ES LO QUE ELLOS ADOPTAN. El ELLOS son sus clientes, sus mercados, sus stakeholders, sus proveedores, sus competidores y todos los macro y microentornos que rodean a su compañía, aunque no vea una relación directa con su negocio. De nada vale realizar cuantiosas inversiones en nuevas formas de hacer las cosas si las personas a las que se dirige no quieren adoptar esa INNOVACIÓN. Es un tiempo y unos recursos perdidos. Cuando pienso en INNOVACIÓN siempre me vienen a la mente las declaraciones de los miembros del mítico grupo U2 en las que manifestaban que sus grandes éxitos del comienzo de su carrera fueron compuestos con guitarras con tan sólo tres cuerdas. No tenían casi medios, y sin embargo fueron muy innovadores. Este debe ser nuestro punto de salida. La innovación no está ligada a la inversión, sino a un conocimiento profundo de lo que necesitan aquellos que se relacionan o pudieran relacionarse con nosotros. Y, por supuesto, INNOVACIÓN, no debe ser sinónimo de complicación, sino todo lo contrario. La mejor INNOVACIÓN es aquello que al usuario de la misma le parece obvio, sencillo y simple. Teniendo en cuenta estas consideraciones previas, podemos ver algunas de las claves donde podemos encontrar una INNOVACIÓN real. 

-Fomentar el pensamiento “out of box” en toda la organización. ¿Se imaginan a Richard Branson pensando en mejoras de procesos y en cuestiones de optimizaciones de costes, en estados financieros o en rentabilidades a corto? Evidentemente, si este hubiera sido su pensamiento, solamente hubiera conseguido una compañía del montón con problemas de subsistencia. Pero no, Virgin es mucho más. ¿Por qué? Porque él pensó fuera de lo establecido y consiguió ver negocio donde otros nunca se acercaron siquiera y donde las rentabilidades y el sentido común decían “no invertir”. Implante en la organización una sana costumbre de analizar el entorno con originalidad y creatividad, sin las ataduras tópicas del producto-mercado en el que opere. 

  -La INNOVACIÓN es una labor de todos. La INNOVACIÓN no es propiedad de nadie en particular. Cada uno en su ámbito de trabajo puede llevar a cabo prácticas innovadoras. Recuerden que el post-it fue un invento de un empleado de 3M que nada tenía que ver con el departamento de investigación. Todos los procesos, relaciones, sistemas de información y todas las tareas que se desempeñen en el interior de la organización pueden y deben ser cambiadas a mejor gracias a la INNOVACIÓN de cada uno de los colaboradores que formen dicha organización. De arriba abajo y de abajo a arriba  -Introduzca la INNOVACIÓN en el ADN de su organización. Su cultura debe orientarse a la innovación, y esta orientación debe hacerse real mediante mapas estratégicos, cuadros de mando integrales que integren indicadores directamente relacionados con la INNOVACIÓN y tolerancia a los errores, incluso animando a que se cometan. Sus equipos deben tener la valentía de pensar diferente. Sus sistemas de información deben facilitar la transmisión de esa cultura a través de toda la organización. Agradezca los errores y cree una organización que escuche y que transmita.  

-Innove en sus relaciones con sus grupos de interés. Como dice Tom Peters, para mantenerse siempre excelente, es necesario relacionarse con “bichos raros”. Busque lo que este gurú llama la desviación típica estándar, es decir, dedíquese a lo que mejor sepa hacer en ese momento (competencia clave) pero deje un espacio importante para buscar alianzas y relaciones con esos bichos raros, incómodos, distintos y diferentes que le pueden ayudar a ver lo que otros no ven. Conserve un proveedor inquieto, mantenga relaciones con mercados complementarios y colabore habitualmente con ellos. Puede que sean los que mañana “le den de comer”. 

-INNOVACIÓN no es igual a inspiración. Las ideas geniales no son innovación, la innovación es la idea genial + proceso para ponerla en marcha + materialización + comunicación. Ninguno de estos elementos por si solos genera INNOVACIÓN, es su conjunción la que pone en marcha la INNOVACIÓN. Y esa ecuación se da siempre dentro de un sistema que debe ser creado dentro de la organización. Por tanto, la INNOVACIÓN es sistemática.   -La identidad corporativa debe transpirar la INNOVACIÓN. Si realmente su organización es innovadora, su identidad corporativa (visual, conceptual y de comportamiento) tiene que transpirar esa cultura. Esto creará un efecto de realimentación muy beneficioso. Los clientes y grupo de interés le identificarán como innovador, y esto realimentará a sus colaboradores, que conociendo esa percepción, sentirán una especial motivación por seguir en su camino innovador.  

-Objetivos normales + anormales. Evidentemente su organización se verá obligada a fijar objetivos a corto plazo para su subsistencia diaria, pero no olvide fijar objetivos anormales y diferentes, que no se midan por la rentabilidad a corto, ni por cuotas de mercado, sino por conceptos más cualitativos, como tipología de clientes alcanzados, percepciones de marca y otros indicadores a medio-largo plazo. Decía el genial Miguel Ángel que lo que le preocupaban no era que los objetivos fueran demasiado altos y no alcanzarlos, sino que fueran demasiado bajos y lograrlos. Y recuerde que lo que no aparezca como objetivo tangible, tiene un tanto por ciento importante de probabilidades de que no se cumpla.  

-Sea original a la hora de definir su negocio. Cuando diseñe su estrategia, no se convierta en uno más del montón a la hora de definir su negocio. Hay mucha diferencia entre decir mi organización se dedica “vender vehículos que te transportan” o decir mi organización “te proporciona el placer de conducir”, como ha hecho BMW. Como ve, una definición de negocio sin aspiraciones ni originalidad condena a las empresas a un futuro sin INNOVACIÓN. Sin embargo, si su definición de negocio es inspiradora, el campo a la INNOVACIÓN se abre sin fronteras.   

 -Haga evolucionar sus competencias clave. El entorno que rodea a la empresa evoluciona, y usted y su organización deben evolucionar con ella. Recuerde a la empresa Nokia, que en sus orígenes era fabricante de caucho y otras piezas y que años más tarde, se convirtió en el fabricante número uno de teléfonos móviles. Sin ser tan radicales, es cierto que el centrarse demasiado en las competencias claves que nos hacen triunfar limita la posibilidad de innovar y afecta a nuestra pervivencia a medio y largo plazo. La mejor solución es crear competencias clave basadas en cuestiones atemporales e intangibles, ya que es la mejor manera de no estar cambiando cada poco tiempo dichas competencias clave y generar un caos y una falta de dirección en la organización. 3M y GE son dos ejemplos de empresas que mantienen competencias clave básicas que perviven a través de los años y que les permiten diversificar negocios e innovar sin que su negocio se resienta.   -Reserve una parte de su estrategia de cartera de negocios y productos para algo radical y disruptivo. En consonancia con los objetivos anormales comentados anteriormente, reserve un tanto por ciento de su presupuesto en su cartera de negocios a desarrollar algún proyecto loco y diferente, y no le exija la misma rentabilidad que al resto de carteras, sino que piense en un medio-largo plazo. Mantenga su principal inversión en su núcleo de negocios, pero reserve una parte a estos nuevos negocios. -Rompa la inercia del ciclo Innovación-Procesos-Cliente. Normalmente, la gran parte de las organizaciones siguen este ciclo: primero Innovan con algo incremental o disruptivo, lo que obliga a que todo el funcionamiento interno de la empresa se oriente hacia esa innovación (sus procesos, su estilo de dirección, sus relaciones externas,…), una vez que consolidan su posición en el mercado, su enfoque se dirige a los procesos, para conseguir ser más competitivos en costes, más rápidos en nuestro servicio y mejorar la calidad. Finalmente, cuando hemos conseguido esto, nuestro foco se dirige a la proximidad con el cliente, que hará que si estamos suficientemente preparados, podamos generar nuevos ciclos de innovación gracias a esa cercanía con el cliente. Este ciclo es común para todos los sectores y empresas. Esto es así porque las organizaciones en sí mismas buscan la estabilidad y cualquier innovación genera cambios que provocan descontrol, estrés y miedos en el seno de las empresas que pueden llevarla al caos. Sin embargo, las tres etapas del ciclo no son incompatibles. En lugar de una concepción circular, debemos entenderla como una concepción piramidal, donde en la cúspide está la innovación, entendida como algo más general, incluida en la cultura de la organización, que obliga a que la empresa aporte un valor diferencial a todo aquello que emprenda. En un segundo estadio estaría el cliente, el cual tendría una relación estrecha, cercana y multidireccional con la organización y, fruto de estas dos concepciones, los procesos dependerían de estos dos estadios anteriores. Si se limita a seguir el ciclo, en algunos sectores turbulentos, cuando esté enfocando su organización hacia los procesos para optimizar la innovación creada anteriormente, alguien puede haberle superado ya con otra innovación y todo su esfuerzo será inútil. Recuerde que no solo se trata de innovar, sino de ser rápido y flexible para llegar al mercado en el momento justo.  

-Haga compatibles las estrategias competitivas. No sería el primero, muchas organizaciones han demostrado que se puede ser líder en costes y adoptar una estrategia de diferenciación y de enfoque sobre un segmento de clientes determinado. Easyjet, Ryanair o Dell son ejemplos de empresas que han conseguido minimizar los costes de sus procesos siendo innovadores y ofreciendo un servicio y un producto diferente, enfocándose primero a un determinado segmento para luego realizar una estrategia de desarrollo de mercado sobre otros segmentos más altos y amplios. 

-La INNOVACIÓN es crecimiento. En su mente siempre debe estar la idea de hacer crecer su organización, esta es la única manera de conseguir mantenerse vivo. Da igual que sea crecimiento orgánico, externo o mediante cooperaciones o alianzas, pero siempre debe pensar en crecer. El crecimiento es un impulsor de la innovación y hay muchas formas de crecer que no necesitan grandes inversiones. Un buen ejemplo son las universidades, donde sus alumnos más destacados son becados o financiados para que creen spin-off, empresas dependientes de la universidad pero con entidad propia para autogestionarse e innovar y descubrir nuevos mercados.  -La teoría de las 4 estaciones. Para mí, insuperable a la hora de realizar innovaciones. Si usted tiene las respuestas a las preguntas de estas cuatro estaciones, tiene en sus manos la posibilidad de realizar una innovación radical. Esta teoría consiste en situarse en un mercado determinado y plantearse respecto a este cuatro preguntas:a) ¿Qué prestaciones que se ofrecen en la actualidad puedo reducir para ahorrar costes?b) ¿Qué prestaciones debería aumentar para mejorar mi competitividad?c) ¿Qué prestaciones debería eliminar porque son innecesarias?d) ¿Qué prestaciones debería crear nuevas para crear la verdadera innovación disruptiva o radical? Este fue el sistema empleado por las low cost para implantar un nuevo modelo de negocio en un “océano tan rojo” como era el de las compañías aéreas. 

-La INNOVACIÓN requiere de estructuras flexibles. ¿Se imagina a 3M funcionando como un ministerio o a un ejército en plena guerra funcionando como en tiempos de paz? Evidentemente, no. Aunque no existe una estructura organizativa común para todas las empresas innovadoras, si hay un denominador que se repite continuamente en las organizaciones más innovadoras y esta es la flexibilidad. Normalmente suelen ser organizaciones muy planas, horizontales con ámbitos o áreas de control muy grandes, donde los colaboradores tienen muy claros sus objetivos y saben autogestionarse porque tienen un alto grado de preparación. Elimine la burocracia paralizante y fomente la autarquía de sus empleados y sus directivos con un flujo de comunicación constante. 

-El marketing es estratégico. Sin llegar al extremo de Drucker, que afirmaba que el marketing y la innovación son ingresos y el resto de la empresa costes, es cierto que la innovación no se puede entender sin el marketing. Un marketing que para tener peso en la organización debe sentarse donde se hable de estrategia. ¿Cuántas organizaciones conoce usted donde dicen orientarse al cliente y sin embargo no tienen a nadie de marketing sentado en sus comités de dirección? Aunque todas las fuentes son válidas para generar innovación, el marketing es siempre una de las principales fuentes que hemos de cuidar y para ello es imprescindible colocarlo en el lugar estratégico que se merece y no limitarlo a la parte más operativa y dentro de esta a la variable de promoción.  -Se acabó el fortín de operaciones-logística. Si quiere ser verdaderamente innovador, derribe los muros que rodean a los departamentos de compras, producción, logística interna y externa y operaciones. Los almacenes no son castillos inabordables con sus propias reglas, y los procesos no son leyes inquebrantables que dominan toda la organización. Si está en esta situación, usted tiene un problema y lo ha de resolver cuanto antes. Obligue a que existan equipos multifuncionales e interdisciplinares, trabaje por proyectos y actividades. Haga que los ingenieros dejen de ser esas personas inflexibles y cuadriculadas, y si no cambian, definitivamente no le sirven y tendrá que buscar a nueva gente. Inditex lo tiene muy claro y ha hecho de su distribución y logística uno de sus grandes diferenciadores y para ello, ha generado equipos integrados de marketing, ventas, compras y logística. Y usted ¿a qué está esperando? -Destierre la idea “unidades de apoyo que sirven al cliente interno”. Esta frase es lapidaria y la que más se escucha en las organizaciones. Recursos humanos, económico financiero, administración general y Nuevas tecnologías o TIC son algunas de las unidades de apoyo clásicas en las organizaciones. Pero la innovación no entiende de estas divisiones. Si consideramos desde las unidades de apoyo al resto de divisiones de la empresa como clientes internos, ya nos estamos alejando del foco y objetivo de nuestra organización, situándonos en un plano diferente. La idea de cliente interno desliga a estas unidades del objetivo principal, las aleja y su implicación es menor. Atienden a prioridades sin entender muy bien la clave del negocio y se sitúan en un plano en el que ellos se sienten incomprendidos y el resto no les comprende. Conclusión: burocracia, clima laboral enrarecido y lógicamente, ausencia de innovación. Hoy ya no hay unidades de apoyo o servicio, estas divisiones son tan empresa como las demás y deben estar en decisiones estratégicas y totalmente alineadas con el resto de las unidades de negocio, aportando innovación y conociendo bien el mercado.  

-Liderazgo, coherencia, autogestión y formación. Cuatro conceptos básicos para ser verdaderamente innovador. Fomente entre sus colaboradores el liderazgo, exija coherencia a sus líderes para que sus equipos crean en él y le sigan a nuevos y arriesgados caminos, fomente la autogestión de sus colaboradores, que se sientan importantes y con capacidad de decidir y para ello, fórmelos continuamente, que es lo que más les demandarán. 

-Mapas estratégicos e indicadores diferentes. La innovación suele llevar aparejada el hacer cosas diferentes, por lo que si mide las cosas diferentes con indicadores de siempre, probablemente jamás innovará porque nunca será rentable. Idee nuevos indicadores en su cuadro de mando integral y nuevas perspectivas en su mapa estratégico. 

 Y finalmente, no se olvide de ser valiente. Solo los valientes tienen la capacidad de innovar. Volviendo a parafrasear a Drucker “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”