Buscando las zonas comunes / Searching the common zone

abril 12, 2015 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

Uno de los grandes errores tanto en la vida personal, social como en la empresarial es partir de lo que nos hace diferentes, en lugar de comenzar buscando zonas comunes.

Tanto para iniciar una relación de amistad, sentimental o con nuevos clientes, antes de comenzar a mostrar el por qué somos diferentes y deberían elegirnos, hay que buscar lugares compartidos.

Las zonas comunes son la puerta para iniciar las relaciones en todos los ámbitos del ser humano. Si uno quiere ser aceptado en un grupo, tiene que esforzarse por conocer esos espacios compartidos y ganarse la confianza en dichos lugares. Sólo a partir de ese ejercicio, será capaz de mostrar sus elementos diferenciales que le harán ser único y realmente apreciado.

Las compañías deben hacer lo mismo. Para llegar a un segmento, primero han de buscar zonas compartidas para ganar confianza y luego enseñar su parte única.

Si invertimos el proceso, seremos incapaces de generar una confianza real y una verdadera comprensión de nuestra diferencia.

Para ser diferentes hay que comenzar por lo que compartimos y nos hace similares.

Searching the common zone

One of the most typical error in personal, social life or in the company environments, is to start from what make us different, not to start searching common zones.

Either to begin a relationship or customer relation, we must to find common zones before we will show our diferencies.

Common zones are the first door to start relations in all paths of human being. If you want to be accept in a social group, you have to make efforts to know these shared spaces and gain confidence in these spaces. Only if you do that, you can show your unique part and you will be really appreciated.

Companies should do the same. To reach a customer, first they have to find the common zones and, after that, show their unique part.

If you reverse the process, you will not be able to generate a real confidence and a truly understanding about your differences.

To be different, you have to start with what we share and make us similars.

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¿Por qué la competencia puede ser perjudicial? / Why competition could be so bad?

marzo 22, 2015 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

Permitir que las acciones de la competencia se conviertan en el criterio fundamental para tomar nuestras decisiones puede ser muy perjudicial para el rendimiento, tanto en el ámbito personal como en el empresarial.

Las compañías y los líderes de mayor éxito se caracterizan por preocuparse poco por la competencia y fijarse más en desarrollar su propio camino.

La principal obsesión de estos líderes es hacer algo único, que sea de valor para el mercado y que sea sostenible. Esto es lo que les convierte en los primeros.

En cambio, las organizaciones preocupadas por las competencia generan desconfianza en sus trabajadores, ahogan la creatividad porque lo que impera es el temor, ven aumentar el estrés debido a que no son dueños de su futuro ni de su situación, y se encuentran siempre en situación de alerta ante las actividades de los competidores.

Por ultimo, incurren en altos costes económicos por generar muchas actividades que no añaden valor, y porque han de estar cambiando continuamente su hoja de ruta.

Así pues, la competencia no debe ser el motor de las personas ni de las empresas. El motor debe ser el buscar nuestro propio camino, ser únicos y aportar un valor por el que el mercado quiera pagar.

Why competition could be so bad?

If you allow competition actions will be your fundamental criterion in taking your own decissions, this could be very bad in order to develop a great yield, either in personal level or company level.

Successful companies and leaders are not worried about competition, but they are very concern about create their own way of doing things.

The main leader’s obsession is to do something unique, with great value for the customers and sustainable in a long term. That’s what makes them first.

Organizations worried about competition destroy the confidence of their employees, stop creativity cause fear is their principle impulse, and increase stress because they aren’t able to take control of the situation, always living in state of alert.

At last, increase their economics cost doing a lot of activities without value for the market and changing continuosly their road map.

So, competition never must be the main thing to push actions of persons and companies. The principle thing must be looking for our own way to be unique, and create value that people will be willing to pay for it.

Clave del liderazgo. No perder el contacto con lo cotidiano / Leadership key. Stay in touch with the daily things

por Óscar Fajardo

Uno de los principales problemas de los líderes es que, a medida que van asumiendo responsabilidades, corren el peligro de alejarse de lo cotidiano y lo real, y así comienzan a perder la perspectiva y a justificar sus decisiones en base a parámetros alejados de lo realmente importante.
Cuando el líder pierde el contacto con lo real y lo sencillo, se pierde también la sensibilidad hacia las personas, hacia los clientes y hacia sus necesidades.

Una de las principales obligaciones del líder es mantenerse en contacto con la realidad, no encerrarse en su burbuja, hablar con las personas de sus equipos, conocer las operativas y estar en contacto con el cliente.
One of the most problems leaders faces is that, as they assume responsibilities, they are in danger of going away of the daily and real things, and so start to lose the perspective and to justify their decisions based in parameters that are far of the real things.

When leaders loses the contact with simple and real things, they loses the sensibility to the people, to the customers and their needs too.
Leaders must be in touch with reality, not enclosed in a bubble, talk with their teams, know the operational things and keep in touch with the clients.

Focalízate en lo que ganas y no en lo que pierdes / Stay focused in winning and not in losing

febrero 21, 2015 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

El ser humano está habitualmente programado para tener aversión a la pérdida. Esto significa que muchas veces tomamos decisiones irracionales simplemente justificadas por el miedo a la pérdida.

Cuando perdemos algo, nuestra mente inmediatamente piensa en todo aquello que ya no volveremos a disfrutar, pero nunca hace el ejercicio de quedarse con todo lo que hemos obtenido positivo, en todo lo que hemos ganado.

Así, por ejemplo, la pérdida de un ser querido, la ruptura de una relación o cualquier otra pérdida, hace que nuestra mente piense en todo aquello que ya no tendremos, en lugar de pensar en todo lo positivo que vivimos en esa relación.

Es importante conseguir el hábito de centrarse en lo que hemos ganado y no en lo que vamos a dejar de tener.

Conseguirlo nos hace menos temerosos al riesgo, más felices, más creativos y más colaborativos. Y lo mismo ocurre en las organizaciones y en los equipos. Aquellos que centran su pensamiento en lo que ganan y no en lo que pierden son equipos y organizaciones más sanas, felices, cohesionadas y productivas. Además, pensar de esta manera facilita la toma de decisiones ya que el deshechar opciones no es un problema ya.

El ejercicio es muy simple, ante la pérdida de algo, hay que pensar inmediatamente en todo lo que hemos ganado previamente y no en lo que perdemos.

Stay focused in winning and not in losing

Human being is programed to have loss aversion. This means that many times we take irrational decissions only justified by fear to the loss.

When we lost anything, our mind starts to think inmediatly in all the things that we will never have, but never do the excercise of taking all the good things the we’ve got, in all the things we have won.

For example, a broken relationship or something like that, provokes that our mind thinks only about what we will never have, instead of all the positive things that we lived in this relationship.

It’s very important getting the habit of focus on what we have won, not in we have lost.

Getting this make us less risk averse, more happy, more creative and more colaborative. And the same occurs to the organizations and teams. These that focus their thinkings in what they win are healthy, happy and productive companies and teams. Moreover, thinking in that way makes more easy to take decissions, cause throwing away options is not a problem.

It’s a simple excercise, when we lost something, we must to think in all our wins and not in our losses.

La trampa de los costes hundidos / The trap of sunk costs

febrero 7, 2015 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

Una de las principales variables de decisión, tanto en la vida personal como en el ámbito empresarial, es la de los costes hundidos.

Por costes hundidos entendemos aquellos costes en los que se incurrió en el pasado y ya no podemos actuar sobre ellos para reducirlos o eliminarlos.

Sin embargo, el peligro de esos costes no está en la pérdida económica en sí misma, sino en que habitualmente se convierten en una herencia psicológica peligrosa y difícil de gestionar.

Muchas empresas siguen invirtiendo en negocios, productos e iniciativas solo porque en su momento requirieron una alta inversión y generaron unos costes hundidos. Estos costes provocan una alta barrera de salida, ya que nos preguntamos cómo vamos a abandonar si hemos invertido tanto dinero.

Lo mismo ocurre con el tiempo y con el esfuerzo. Nos decimos a nosotros mismos que, si hemos hecho ese esfuerzo o invertido tanto tiempo, no debemos abandonar.

Todo ello se produce por múltiples efectos irracionales e inconscientes. Uno de ellos es el de aversión a la pérdida. A los seres humanos nos genera auténtico miedo reconocer una pérdida. Otro efecto importante que provoca esto es el del compromiso, ya que las personas sentimos socialmente que cuando nos hemos comprometido con algo, no debemos abandonarlo.

Las consecuencias son muy peligrosas, porque si seguimos invirtiendo, el coste hundido cada vez es mayor y las barreras de salida más altas.

Para evitarlos, haya que ser muy racionales y pensar que, si las perspectivas de mejora no son claras, es mejor abandonar cuanto antes.

The trap of sunk costs

One of the main decision variable, either in the personal life and at work are sunk costs. Sunk cost are the costs that we have incurred in the past and we can’t act above them in order to reduce or eliminate.

Nevertheless, the danger of these costs are not the economic losses, but that they becomes in a phsycological inheritance dangerous and difficult to manage.

Many companies continues with their investments in business, products and iniciatives only because, in some moment in past, they required a high investments that provokes a important exit barrier, cause we ask how are we going to leave this business if we have invested so much money.

The same occurs with time and efforts. We tell ourselves that, if we have had this efforts or invested so much time, we can’t leave it.

All of this are produced by irrational and unconcious effects. One of them is risk aversion. People has fear to recognize a loss. Another effect is compromise, because persons feels that when they have acquired a compromise, they must not leave.

The consequences are very dangerous, cause if we continue with this investment, the sunk cost will be higher and the exit barriers too.

To avoid them, we have to use rationality and think that, if the perspectives of improvement are not clear, it’s better to leave as soon as possible.

Los tres focos para mejorar la gestión empresarial / Three goals to improve business management

enero 25, 2015 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

Cualquier empresa que quiera enfocar su trabajo para obtener una mejora en su rendimiento, debería fijar tres focos fundamentales sobre los que trabajar de manera constante:

-Ser la empresa elegida por los clientes más interesantes para nosotros. Hay que fijar estrategias que nos lleven a que los clientes que consideremos más relevantes para nuestra empresa, elijan nuestra opción.

-Ser el empleador elegido. El segundo ámbito a desarrollar son estrategias para lograr que las personas más valiosas quieran trabajar con nosotros.

-Ser la inversión elegida. Por último, hay que enfocarse en conseguir convencer a los inversores de que nuestra opción es atractiva y rentable.

Three goals to improve business management

Any company that wants to face an improve in his performance, should fix three goals to work continuosly:

-Being the company chosen by the best customers. We must to develop strategies that provokes to be chosen by the best clients.

-Being the employer chosen by the best workers. We have to work in order to be the first option for the best workers in the market.

-Being the investment chosen by the inverstors. At last, we have to convince to inverstors that our company is atracttive and profitable.

Tres claves para ser diferente / Three keys to be different

Por Óscar Fajardo

En el ámbito tan competitivo en el que vivimos, es muy relevante encontrar vías para ser diferente y aportar un valor que sea realmente apreciado por el resto. Para ello, tiene gran importancia trabajar tres claves que sirven tanto para una empresa, como para el espectro personal de cada uno.

Primera clave. Tener un objetivo vital. Se trata de contestarse a la pregunta ¿por qué existo y para qué estoy haciendo lo que hago? Hay que crear un motivo inspirador, elevado, que de sentido a todo lo que hacemos y que enmarque nuestras decisiones.

Segunda clave. Cultivar una forma de ver la vida distinta. Hemos de perder el miedo a ser diferentes y esforzarnos por crear nuestra propia forma de ver las cosas y de interpretarlas.

Tercera clave. Comunicar de forma personal y única. Para hacerse entender y tener un mensaje resonante, es muy importante que nuestra comunicación sea diferente y distintiva.

Three keys to be different

Living in a competitive environment requires finding ways to be different and creating value that will be appreciate by people. For that, it is very important to work three keys that can be use either by companies, persons…

First key. Having a life goal. We must to answer this questions, why do I exist and for what am I do what i’m doing? It’ s about creating an inspirational and higher motive that give us a great sense to all the things that we do, and help us to have a frame for our decissions.

Second key. Cultivate an unique and personal view of life. We have to forget our fears about being different, and strive to create our own way of interpreting life.

Third key. Communicate in a different way. To be understood and have a resounding message, we must to make our communication distinctive and unforgettable.