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El funcionamiento del proceso creativo

octubre 30, 2010 1 comentario

por Óscar Fajardo 

La sociedad del conocimiento y la dificultad a la hora de encontrar la diferenciación en las propuestas empresariales, ya sea de producto, de servicio o de modelo de negocio, ha vuelto a elevar la relevancia del concepto de creatividad como base fundamental para disponer de ventajas competitivas eficaces y duraderas.

La creatividad como concepto está relacionada siempre con la creación de algo nuevo y distintivo que sea relevante para el entorno y ámbito en el que ha de desarrollarse dicha creación.

También respecto a este concepto surgen dos estereotipos que se repiten de forma continua cuales son que la creatividad está alcance de unos pocos y que las personas creativas poseen un funcionamiento caótico en el proceso de creación.

Respecto al primer estereotipo, responde fundamentalmente al concepto de creatividad limitado al ámbito de las artes. Lo cierto es que todas las personas poseen un grado de creatividad más o menos intenso que desarrollan en mayor o menor medida dependiendo del trabajo y entorno en el que se desempeñen. Lo que sí parece claro es que los niveles creativos de las personas oscilan dependiendo del hemisferio del cerebro que trabajemos. Esto supone que todas las personas tenemos un cierto potencial creativo, pero que los niveles de cada uno son distintos.

En relación a la segunda afirmación, el proceso creativo no surge del caos, sino todo lo contrario, se debe a un proceso de planificación continuo sobre el que se genera, en un momento dado, una desconexión que provoca el hecho creativo. Pero ningún hecho creativo se produce sin tener previamente modelos mentales que funcionan de forma planificada de una forma casi instintiva. Esa es la gran diferencia con el modelo de planificación clásico, el cual surge de un proceso deliberado y reflexivo, mientras que en el creativo, esa reflexión se produce de una forma cuasi intuitiva y aprendida de antes por el subconsciente.

 

El proceso creativo. Sus claves

La primera clave es entender que normalmente las personas creativas tienen un profundo conocimiento sobre el campo en el que están creando. Suelen ser apasionados de ese campo sobre el que leen, investigan y se informan. Esto hace que sus modelos mentales estén en continua confección y que no necesiten abordar un proceso de planificación per sé, ya que están almacenando y ordenando constantemente información sobre el objeto de estudio. Esto hace que cuando vuelven sobre él para crear nuevas posibilidades, esos modelos mentales acudan de forma inmediata casi sin realizar un proceso reflexivo, ya que este se realiza antes.

Por lo tanto, el hecho creativo es un acontecimiento que se produce por el trabajo previo de estudio, reflexión y ordenación del pensamiento que el creativo está realizando de forma continua.

La segunda clave es que el proceso creativo es inductivo. Frente al planificado formalmente que surge de un análisis de distintas variables hasta llegar a un resultado de una forma deductiva, el proceso creativo surge de un hecho muy puntual y concreto para transformarse luego en un conjunto de posibilidades que acaba nuevamente concentrándose en un resultado.

La tercera clave es que la creatividad combina lo racional y lo emocional. Se manejan modelos mentales racionales e información racional pero existe un proceso emocional que es el que impulsa el hecho creativo.

La cuarta clave es que el creativo es obsesivo. Es cierto que la obsesión es insana, pero generalmente las personas creativas tienen un punto obsesivo que es lo que hace que profundicen en mayor medida que los demás en el campo en el que trabajan.

La quinta clave es que el pensamiento creativo es lateral y periférico. No se concentra en un solo punto, sino que una vez designado ese punto, busca la lateralidad y funciona con comparaciones y analogías.

La sexta clave es que la creatividad trata sobre conectar temas. El creativo salta las barreras habituales para realizar conexiones creativas que obligan al cerebro a buscar el cierre de esa disonancia con un hecho creativo.

Una vez visto esto, decir que cada creativo tiene sus propias claves para generar resultados nuevos y distintos, pero existen lugares comunes en todos los creativos que se deben trabajar.

El primero es que el creativo debe ser un extraordinario conocedor de su área de desarrollo y combinarlo con un interés por otras disciplinas, con el fin de ayudar a las conexiones creativas.

El segundo es reflexionar y ordenar la información en modelos mentales que permiten actuar luego de forma instintiva ante situaciones de creación.

El tercero es el de un entorno adecuado. La tensión y la alta emocionalidad no sirven para crear. Se debe encontrar un espacio de relajo y quietud para poder hacer saltar la creatividad.

El cuarto es que los creativos siempre parten de un constructo u objeto de estudio. Cuando tienen que crear sobre algo, primero definen ese algo, y a partir de aquí se emplean técnicas diversas de creación.

El quinto es que los creativos utilizan de forma premeditada o instintiva la analogía, las metáforas o el qué pasaría si hiciéramos esto…con el fin de salir de su espacio de comodidad y buscar respuestas más allá. Esta es la clave para romper con lo habitual y mover a la mente a buscar soluciones novedosas.

Por último, la creatividad es un proceso donde pensamiento y acción se concatenan de forma casi inmediata. A veces incluso la acción va por delante del pensamiento. Se basa en la prueba y el error. El creativo define el constructo y comienza a probar con analogías y otras técnicas que le van derivando hacia nuevos campos y que luego acaba conectando sin perder la esencia sobre la que busca la novedad.

Respecto al proceso creativo y sus fases, el modelo de Wallas sigue estando vigente cuando habla de una fase de preparación donde enfocamos el problema o constructo y pensamos sobre él intentando adaptarlo a modelos mentales; la incubación, que es cuando ese problema pasa al hemisferio derecho para encontrar la solución creativa; la iluminación, cuando el hecho creativo ocurre, y la verificación, donde el creativo corrobora que la idea tiene sentido.

Para terminar, recomiendo que cuando abordemos un proceso creativo, en alguna ocasión anotemos una vez creada la solución novedosa, qué tareas y actividades llevamos a cabo para llegar a ese resultado. Es la mejor forma de explicitar cuál es nuestro modelo mental de creación y hacer que una vez conocido, sea aplicable de forma más rápida y permita que este pueda evolucionar ante nuevos retos.

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Cómo potenciar el rendimiento laboral y el talento. El método SQPH

octubre 16, 2010 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

 

La extraordinaria turbulencia que se vive en el entorno de casi todos los sectores provocada por las constantes innovaciones, la creciente competencia y el cada vez mayor poder del consumidor, ha generado una necesidad de mejorar el rendimiento laboral de los trabajadores y de potenciar el talento.

 

Así, frente a otras épocas donde los recursos más tangibles tenían un papel preponderante, ahora son los intangibles relacionados con el conocimiento, las competencias, las actitudes y aptitudes y el compromiso los que pueden marcar el éxito o el fracaso de una compañía.

 

Ante esta situación, muchas organizaciones se preguntan cómo potenciar el rendimiento laboral y el talento. Ante esto existe lo que he venido a denominar el método SQPH que no son mas que las siglas de Saber, Querer, Poder y Hacer.

El método SQPH

 

Este método consiste en reconocer, explotar y extender el desarrollo de las personas en los ámbitos del Saber, Querer, Poder y Hacer.

 

Saber: en este caso, a la dirección le corresponde en primer lugar la tarea de contratar personas que tengan conocimientos válidos y actualizados que aporten valor a la empresa. Una vez contratadas, debe potenciar su constante enriquecimiento mediante una correcta estrategia de formación y gestión del conocimiento.

 

En definitiva, el objetivo en este punto es que todos y cada uno de los empleados posean un saber que aporte valor y que enriquezca sus recursos y habilidades.

 

Querer: en esta dimensión, que parece más difícil de intervenir por la dirección, esta debe intentar que los trabajadores desarrollen una inteligencia emocional que les permita disponer de la suficiente automotivación para hacer lo que le corresponde en el tiempo que les corresponde.

 

Para esta tarea, la organización debe crear una cultura que favorezca un clima de trabajo determinado, un subsistema político que ayude a que las personas dispongan de los medios y un equilibrio organizativo suficiente para que los trabajadores puedan actuar de forma coordinada.

 

Poder: aquí la empresa procurará desarrollar los subsistemas de dirección y de administración, los cuales permitirán a los trabajadores desarrollar todo su potencial, sin encontrar barreras relacionadas con la estructura organizativa, los recursos tangibles o la tecnología.

 

Hacer: por último, la compañía debe incentivar a que las cosas se hagan. De nada sirve trabajar los anteriores ámbitos si luego no hay un impulso para que se desarrollen las iniciativas. Para ello, la dirección debe establecer claramente una dirección por objetivos y un control claro de los resultados para delimitar lo que se debe hacer y el tiempo y la forma en qué hacerse.

 

Aunque este método está desarrollado desde el punto de vista del directivo en su trabajo de gestión de las personas en la organización, también es válido para que las personas gestionen su desarrollo profesional, su talento y su potencial laboral.

La formación del directivo sobresaliente. Claves para el éxito

octubre 3, 2010 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Una de las razones fundamentales del éxito de las compañías es el poder disponer de directivos de calidad, con recursos, competencias y habilidades muy desarrolladas que permitan guiar a la organización de forma adecuada.

Esta afirmación tiene en nuestros días más relevancia, si cabe. En una sociedad del conocimiento, donde la intangibilidad cada vez es más relevante, la dilución de fronteras sectoriales es un hecho y la diversidad de perfiles a desarrollar en los recursos humanos una necesidad para sobrevivir, la figura del directivo se hace cada vez más fundamental.

Sin embargo, la clase directiva sigue siendo en su gran mayoría una clase preparada para empresas del siglo pasado, no del momento actual. El directivo del siglo pasado es un directivo que proviene de un área funcional y que tiene una visión de especialista que sigue primando sobre una visión más global e intangible de la organización.

La principal razón para llegar a posiciones directivas sigue siendo el buen trabajo desempeñado en anteriores puestos generalmente relacionados con un área de especialización funcional.

Así, tenemos fantásticos vendedores que han sido promocionados a directores de venta; excelentes jefes de producción que han sido promocionados a directores de operaciones, etc.

Pero, ¿están estas personas realmente preparadas para asumir un cargo directivo en el siglo XXI? El directivo del siglo XXI es flexible, adaptable, lo que supone tener una visión global y pluralista de la empresa y de su entorno en todos sus ámbitos de desarrollo.

El directivo del siglo XXI no es un especialista. Si apelamos a la doctrina económica, se habla de las ventajas absolutas y de las relativas. Normalmente, el especialista posee una ventaja relativa sobre el resto, puesto que de su ámbito puede llegar a saber más que nadie en su empresa. Esto es interesante para las líneas operativas, e incluso (aunque cada vez menos) para la línea intermedia o para la tecnoestructura, pero no para un directivo que pueda liderar una empresa en nuestros días.

El directivo del sigo XXI posee ventaja absoluta; esto supone aceptar que ha de saber de todo un poco, pero no ser especialista. Su éxito no radicará en ser especialista de un área, sino en ser capaz de desarrollar una visión integradora y adaptable al complejo entorno.

Lo que significa que su resultado diario está en lo intangible, y su herramienta diaria de trabajo son las personas y la incertidumbre. Lógicamente, sus resultados no son fácilmente medibles y la inseguridad sobre lo que hace es constante, de ahí que cuando un especialista es nombrado directivo, se apoye en el lado más tangible y valorable, que es el de su especialización, que es donde se siente seguro, con el consiguiente empobrecimiento del puesto y posibilidades directivas.

Claves para el éxito en la formación de un directivo sobresaliente

Partiendo de que el directivo debe reconocer que todos los especialistas van a saber más que él en todos los ámbitos, debe tender a desarrollar una ventaja absoluta. Esto implica comenzar a fomentar una formación integral en numerosos campos.

Para ello, recomiendo una serie de ámbitos fundamentales:

1)     Conocimiento propio. El directivo sobresaliente debe autoevaluarse constantemente y buscar su propio conocimiento. Se trata de contestarse a las preguntas de qué soy yo, qué lugar ocupo en el mundo, qué objetivo vital tengo; así como desarrollar una forma distinta de ver la vida y de comunicar esa visión. Para ello, recomiendo visitar escritos de disciplinas como la filosofía y la psicología.

2)     Conocimiento del entorno. El ser humano es un ser social, que se desarrolla en tanto en cuanto se relaciona con los demás. Debemos aprender a saber cuál es nuestro modelo de relación y para ello es bueno tener conocimientos de sociología y antropología.

3)     Conocimiento de gestión del negocio. El directivo sobresaliente desarrolla un conocimiento integral del negocio y de su gestión. Para ello, los cursos y las lecturas en management y dirección estratégica son fundamentales, así como los de comportamiento organizacional (cómo se organizan y comportan las organizaciones). Se trata de aterrizar los conocimientos adquiridos en los puntos 1 y 2 al mundo de las organizaciones y la empresa. Aquí la disciplina de la economía nos es de gran ayuda.

4)     Conocimientos funcionales. Aunque el directivo no puede ser un especialista, sí debe tener un conocimiento bastante importante de las áreas funcionales básicas como son marketing y comercial, operaciones-fabricación-logística, sistemas y tecnología, Recursos Humanos y Económico financiero.

5)     Conocimientos de tecnoestructura y staff. Esto supone conocer también ámbitos que nos permitan que la organización desarrolle su trabajo de forma más adecuada. Para ello, es importante adquirir conocimientos relacionados con el “metatrabajo” de la organización, fijarse en el cómo se deben hacer las cosas. Aquí son fundamentales los conocimientos básicos en gestión de proyectos, gestión de equipos, desarrollo de la innovación, gestión del conocimiento, gestión de la calidad, gestión del cambio, etc.

6)     Habilidades directivas. Por último, el buen directivo debe fomentar el desarrollo de un amplio conjunto de habilidades directivas que son las que le permiten hacer que su labor sea comprendida y fluya de manera más adecuada. Tendrá que desarrollar competencias relacionadas con la comunicación, el liderazgo, la inteligencia emocional, la gestión de crisis y conflictos, las presentaciones eficaces, la gestión de entrevistas y reuniones, la gestión del tiempo, etc.

Estos seis campos de desarrollo hacen que la persona fomente competencias directivas que van más allá de la mera especialización y que permiten al directivo tener una visión que aporta valor real a la organización.

Y, por supuesto, como se puede apreciar, no es algo que se pueda desarrollar en poco tiempo, lo que supone que el directivo ha de contar con una actitud de constante aprendizaje.