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Archive for the ‘Marketing estratégico’ Category

El tercer espacio para promocionar / Third place, a good moment to promote

junio 13, 2015 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

En el día a día de las personas, existen tres espacios bien diferenciados: el primer espacio es el hogar, la familia; el segundo lugar es el trabajo. Pero existe un tercer lugar que es ese espacio y tiempo que pasa entre el hogar y el trabajo, y que puede ser el coche, el tren, autobús, metro, cafeterías, bares,… Cualquier lugar donde transcurre ese tiempo.

Ese espacio es, en muchas ocasiones, el que las personas más disfrutan, y en el que realmente pueden estar a solas consigo mismas y ser dueñas de su tiempo. Y es en ese espacio donde algunas personas se dedican a pensar y mirar, a leer, a comunicarse en distintos dispositivos,…y todo ello con un estado mental más permeable a los impactos promocionales.

Las marcas deberían trabajar inmensamente ese tercer lugar en dispositivos móviles, transportes públicos,… manejando muy bien que ese estado mental provoca atención muy selectiva, muy emocional y menos profunda. Por eso, productos y servicios que se adapten a esa comunicación deben promocionarse ahí.

Third place, a good moment to promote

In every people day to day, there are three spaces well differenciated. First is home, the family; second is work, the office. But, exists a third space which is the time that we pass between home and office, and this time we can have it in car, train, subway, bus, bars, pubs… Any place where this time pass.

In many times, this time is the most enjoyed by people, cause they feel free to think, to be alone and manage the time by their own. People use this time to think, To see other people, read, communicate using many devices,… and all of that with a mental state really open to advertise.

Brands would work this third place in mobile devices, public transport,…managing that the mental state provokes selective perception,,very emotional and less deeper. Products and services that adapts well to this communication, must be promoved.

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¿Por qué la competencia puede ser perjudicial? / Why competition could be so bad?

marzo 22, 2015 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

Permitir que las acciones de la competencia se conviertan en el criterio fundamental para tomar nuestras decisiones puede ser muy perjudicial para el rendimiento, tanto en el ámbito personal como en el empresarial.

Las compañías y los líderes de mayor éxito se caracterizan por preocuparse poco por la competencia y fijarse más en desarrollar su propio camino.

La principal obsesión de estos líderes es hacer algo único, que sea de valor para el mercado y que sea sostenible. Esto es lo que les convierte en los primeros.

En cambio, las organizaciones preocupadas por las competencia generan desconfianza en sus trabajadores, ahogan la creatividad porque lo que impera es el temor, ven aumentar el estrés debido a que no son dueños de su futuro ni de su situación, y se encuentran siempre en situación de alerta ante las actividades de los competidores.

Por ultimo, incurren en altos costes económicos por generar muchas actividades que no añaden valor, y porque han de estar cambiando continuamente su hoja de ruta.

Así pues, la competencia no debe ser el motor de las personas ni de las empresas. El motor debe ser el buscar nuestro propio camino, ser únicos y aportar un valor por el que el mercado quiera pagar.

Why competition could be so bad?

If you allow competition actions will be your fundamental criterion in taking your own decissions, this could be very bad in order to develop a great yield, either in personal level or company level.

Successful companies and leaders are not worried about competition, but they are very concern about create their own way of doing things.

The main leader’s obsession is to do something unique, with great value for the customers and sustainable in a long term. That’s what makes them first.

Organizations worried about competition destroy the confidence of their employees, stop creativity cause fear is their principle impulse, and increase stress because they aren’t able to take control of the situation, always living in state of alert.

At last, increase their economics cost doing a lot of activities without value for the market and changing continuosly their road map.

So, competition never must be the main thing to push actions of persons and companies. The principle thing must be looking for our own way to be unique, and create value that people will be willing to pay for it.

¿Qué es lo que nos motiva? / What motivates us?

noviembre 9, 2014 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

La motivación es lo que mueve a las personas a la acción, por lo que si queremos que se realice alguna acción, debemos conocer qué es lo que nos motiva. Aquí dejo una selección de temas que nos motivan e influyen en nuestro comportamiento:

Seguridad
Amor
Bienestar
Orgullo
Novedad
Economía/precios bajos
Afiliación
Logro
Poder
Tamaño
Personalización
Necesidades fisiológicas
Pertenencia al grupo
Reconocimiento social
Autorrealización
Miedo/temor
Sorpresa
Escasez
Gratis
Autoridad
Simpatía
Reciprocidad
Compromiso
Refuerzo social
Libertad

What motivates us?

Motivation is what does the people moves to an action so, if we want to push people to do an action, we must know what motivate us. Here they are some tips that make us to be motivated and influence in our behaviour:

Security
Love
Welfare
Pride
Novelty
Low prices/cheap
Affiliation
Success
Power
Size
Personalization
Physical needs
Group Membership
Social recognition
Self realization
Fear
Surprise
Scarcity
Free of charge
Authority
Simpathy
Reciprocity
Compromise
Social reinforcement
Liberty

¿Quién debe fijar los precios en la compañía? / Who must fix the prizes in the company?

octubre 26, 2014 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

La fijación de precios es un tema que casi nunca se ha considerado estratégico y ha tenido un tratamiento esencialmente operativo. Esto ha llevado a que no haya un área definida que se encargue de fijarlos y de elaborar una estrategia en un nivel superior.

Los precios a menudo los fijan desde ventas, otras veces desde la parte financiera y otras desde marketing.

Ventas nunca debería liderar la fijación de precios ya que su mirada siempre está puesta en conseguir la venta sacrificando muchas cosas, entre ellas un precio adecuado al valor. Cuando el precio es fijado por el área de ventas, casi siempre suele producirse una erosión del margen y la empresa acaba compitiendo en precio y no en valor.

Si es financiero quien lo establece, aquí toma un papel relevante el coste y el coste medio, lo que lleva a tomar estrategias poco competitivas que afectarán al volumen de ventas, puesto que el precio que fijamos afecta a las ventas y las ventas realizadas al coste. Financiero siempre tendrá tendencia a sumarle al coste un margen.

Es el área de marketing la que debe liderar la fijación de precios dado que es quien se hace la pregunta adecuada que es ¿qué debo fabricar y comercializar que tenga el suficiente valor para mis clientes, de tal manera que estén dispuestos a pagar un precio que produce beneficios?

Esto lleva a que, para definir el precio, marketing arranca del conocimiento del consumidor, del valor que puede necesitar, define un valor económico que incluye el valor de referencia que tiene el cliente y el de diferencia que tiene la empresa y que la hace diferente, conoce a la competencia, tiene en cuenta los costes directos y evitables, sabe el ciclo de vida en el que está el producto y controla las tácticas de precios.

Marketing debe apoyarse en financiero para comprobar las viabilidades de las distintas propuestas y en ventas para saber cómo reaccionará el cliente ante la propuesta, pero debe ser quien lidere el proceso.

Who must fix the prizes in the company?

Fix the prizes is an issue that rarely has been considerated as strategic and it has been treated as an operational issue. This is the reason what there is no an specific area who are responsible of making an strategy in a superior level.

Prizes frequently are defined by sales area, and other times are propoused by financial teams or from marketing.

Sales never should fix the prizes cause their principal goal is to get the sale and, for that, they are capable of sacrificate many things, including a price adecuated to the real value.
When price is defined by sales, always the result is a prizes war with the competence, and a drop in margins.

If it is financial area who takes control, they will looking only for the cost, and the result is an uncompetitive strategy, what will affect to the sales volume, because the price that we fix influences in the volume of sales, and the volume of sales defines the costs of the goods. Financial area has the tendence of sum a margin above the cost, and this is not efficient.

It is marketing who must lead the prizes strategy because is who makes the correct question, that is: what do must i produce and sale with the enough value to my clients, so they will be agree to pay a price that produce benefits To the Company?

Marketing starts the process of fixing price from the customer, from the economic value that includes the reference value and the diferential value of our offer, and continue considering the competence, the direct and avoidable costs, knows the life cycle of the products and manage the prizes tactics.

Marketing must rely in financial area To know the viability of their propouse and in sales To know which will be the customers reactions To the new strategy, but always leading the process.

Las dos funciones clave de marketing para ayudar a la dirección de ventas / The two fundamental functions that marketing can do to help to sales direction

septiembre 6, 2014 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

La relación entre marketing y ventas ha sido históricamente tensa y a menudo dificultosa. En muchas ocasiones parece que las dos áreas funcionales buscan cosas distintas e incluso opuestas. Ventas dice que marketing está alejado de lo que es la realidad del mercado y del cliente, y que no está expuesto a la dificultad de enfrentarse cara a cara con el cliente; y marketing cree que los comerciales no entienden a los consumidores, al mercado, ni el producto ni los mensajes adecuados a lanzar, entre otras cosas.

Sin embargo, hay dos cosas básicas que marketing puede y debe hacer para ayudar a la red de ventas y convertirse en fundamental para el éxito de la estrategia comercial. Estas dos cosas son:

-Fijar las características básicas del cliente y su perfil. Marketing dispone de conocimientos y herramientas (investigaciones de mercado, acceso a estudios, a feedback online,…) que permiten definir el perfil de los consumidores de forma común para todos los vendedores. Así los comerciales solo tienen que dedicarse al conocimiento del comportamiento particular y relacional del cliente, pero no a definir un perfil al que luego tener que adaptar su mensaje. Si marketing se lo da hecho, el trabajo del comercial se podrá centrar en el nivel de relación comercial más íntimo, que es donde la venta presencial es diferencial.

-Fabricar los insights y mensajes básicos a transmitir a los clientes. Marketing tiene que definir los mensajes base sobre los que los comerciales construyen su relación. Esto alinea a toda la red y refuerza mutuamente el trabajo de todos ellos.Y además, marketing tiene que proporcionar el marco y situación que el vendedor debe plantear al consumidor para que el comercial domine la entrevista de ventas.

Hay muchas más funciones a realizar por marketing respecto a ventas, pero si se cumplen estas dos, la relación mejorará notablemente.

The two fundamental functions that marketing can do to help to sales direction

The relations between Mk. and sales has been difficult and tense many times. In many ocassions, it seems that this areas are looking for different goals and opposite to.

Sales says that mk. are very far from the reality of the market and the customer, and feels like Mk. is not expose to face the difficults of the relation with the clients; and Mk. says that salesman doesn’t understand the customers needs, the market, the products and the messages to spread to the clients.

However, there are two basic things that Mk. can and must do to help to salesforce in order to become in a critical part of the sucess of the sales strategy:

-Fix the profiles of the customers. Marketing has the tools and the knowledge to figure out the basic features of the clients. So, the salesman only has to deal with the relationship with the customers. The work of the salesman will be focused in the intimacy of the relation with the client, what is where personal selling makes the different.

-Create the insights to transmit to the clients. Marketing has to define the basic messages above the salesman build their relationships. Moreover, Mk. must to provide a frame that salesman has to put in minds of the clients in order to take control of the sale’s process.

There are many more functions to develop in marketing in regard to sales, but, if Mk. accomplish this too, the relation will be going better.

Dominar y tomar el control en las entrevistas de ventas

marzo 30, 2014 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

En los tiempos actuales, gran parte de las relaciones comerciales en los negocios se establecen en torno a una dominación clara del cliente sobre los comerciales. Se ha ido extendiendo un tipo de venta relacional que tiene como objetivo potenciar una relación vendedor-cliente que salve la venta pase lo que pase, cueste lo que cueste.

El resultado de todo esto es que los comerciales han visto cómo cada vez les es más difícil llevar el control del proceso de ventas, mientras los negocios ven disminuir su rentabilidad y perciben como cada vez es más difícil diferenciarse de los competidores.

Ante esto, el vendedor sube alarmantemente sus niveles de estrés, ya que se convierte en alguien que no domina su trabajo, aparece el miedo a visitar y a discutir abiertamente sobre temas como el precio y el valor de las ofertas, y acaba culpabilizando a su propia organización y a otras áreas, situándose del lado del cliente. Además, se agudizan las diferencias entre malos y buenos vendedores, dañando el buen clima de equipo.

Pero esta situación tan común en la actualidad puede revertirse. En muchas ocasiones se ha cedido mucho terreno al cliente de forma injustificada. Algunos estudios reflejan que el 75 por ciento de los clientes creen que es el proveedor el que tiene el poder. Si esto es así, ¿por qué no es aprovechado por el comercial?

Algunas claves para dominar la entrevista de ventas

Para conseguir cambiar esta situación, un resumen breve de puntos a abordar son:

1)Voluntad y apoyo de la dirección para ayudar a la red comercial a decir no ante las exigencias no tolerables y a no tener miedo a perder una venta frente a la competencia.

2)Análisis para conseguir un conocimiento claro de las necesidades y el valor que buscan los clientes en temas que aún no han sido descubiertos por el propio cliente y por la competencia.

3)Definición de las verdaderas fortalezas no replicables de la empresa y construcción de un mensaje que una las necesidades no descubiertas del cliente con esas fortalezas.

4)Un marketing que provea de los mensajes y elementos a los vendedores para comunicar se mensaje único y distintivo.

5)Entrenamiento de la red de ventas continuo en relación con un tipo de venta que se apoya en dirigir al cliente hacia aquella necesidad no detectada, en darle la solución ya definida por la empresa y en no tener miedo a discutir sobre el precio y otros aspectos de la negociación.

6)Comerciales sin miedo a decirle no al cliente y explicarle las razones de ese no; y responsables de equipos de venta que no castiguen una pérdida de ventas si el realizar esa venta supusiera que podrían traicionar la esencia de la oferta de la compañía.

Estas seis claves toman tiempo y son difíciles, porque requieren conocerse muy bien a uno mismo, conocer muy bien al cliente, disponer de fuentes de información continuas muy desarrolladas y tener el valor de poner en marcha esta dinámica. Sin embargo, sus resultados son espectaculares porque la productividad de la red de ventas sube exponencialmente y la sensación de satisfacción del cliente también.

Dónde buscar inspiración para abrir nuevas estrategias

marzo 16, 2014 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

La feroz competencia con la que se encuentran continuamente las compañías, así como la rápida evolución producida en muchos sectores por factores tecnológicos, sociales, culturales,… provoca que cada vez sea más necesario buscar nuevos espacios de diferenciación en los que haya suficiente negocio y menos competencia.

Ante este panorama, las empresas y sus líderes necesitan saber dónde mirar para encontrar inspiración y nuevos campos que abordar. Algunos lugares donde pueden inspirarse son:

Empleados: dentro de la propia organización, existen numerosos empleados que por sus conocimientos, experiencia, visión y relaciones, pueden ser fuentes de inspiración adecuadas.
Grupos de interés: accionistas, otros grupos, instituciones, medios de financiación, medios de comunicación, etc. Esos grupos tienen objetivos concurrentes y estrategias y prácticas que pueden ser aprovechadas.
Proveedores: aquellas empresas que proveen de recursos pueden ser una buena fuente de consulta si se piensa en estrategias de integración vertical.
Distribuidores: aquellos que distribuyen productos y servicios de la empresa pueden haber generado nuevos negocios y relaciones que pueden servir.
Colaboradores: aquí se refiere a aquellos que trabajan con la empresa colaborando de forma habitual.
Mercado potencial: otra opción es mirar a empresas que están comenzando a entrar en un mercado que es el de extensión natural del actual mercado.
Mercado sustitutivo: se trata de examinar empresas y ofertas que son consideradas como sustitutivas de la compañía en cuestión.
Mercado complementario: son todas aquellas empresas que sirven servicios y productos que complementan la oferta de la compañía. Se detectan preguntando cuándo, cómo y dónde se consume el producto o servicio que se crea.
Mercado periférico: se trata de observar a empresas que están a una cierta distancia del mercado que ocupa la empresa, pero de las que se pueden rescatar prácticas adecuadas.
Competencia: las empresas de la competencia siempre tienen temas que puede servir de inspiración aunque no debe confundirse con copiar.
Consumidores y clientes: es importante consultar e investigar a los consumidores porque pueden proporcionar inputs muy relevantes.