Archivo

Archive for 29 mayo 2011

Las 4 claves que no pueden fallar en una visita a un cliente

La competencia feroz a la que estamos sometidos en casi todos los sectores es fundamentalmente visible en áreas como la de ventas. La pérdida de clientes hace que las coberturas de visitas se multipliquen y la gestión de rutas y del tiempo sean imprescindibles.

Esta falta de tiempo hace que a menudo el vendedor se olvide de las cuestiones capitales que en cualquier visita, sea la primera a un potencial cliente o la habitual a un cliente fidelizado, debe tener en cuenta si quiere que su tiempo gastado aporte un beneficio para él y para su empresa.

Las 4 claves que no pueden fallar en la visita a un cliente son las siguientes:

1) Quién soy: el cliente debe tener bien claro quién soy yo, mi puesto y mis funciones y responsabilidades básicas, así como a qué se dedica mi empresa, qué es lo que vende y cuál es su experiencia en el campo profesional en el que estamos tratando.

2) Por qué estoy aquí: el cliente tiene que tener muy claro la razón de nuestra visita. Una vez que ya sabe quiénes somos y a qué nos dedicamos, debemos explicarle la razón por la que nos encontramos allí

3) En qué consiste mi oferta: debo ser lo suficientemente conciso como para que en poco tiempo entienda en qué consiste mi oferta/producto/servicio o negocio.

4) Propuesta de valor: aquí lo que tenemos explicar es la utilidad y el beneficio que le va a aportar al cliente nuestra oferta. Es el por qué mi oferta es única y le va a generar un beneficio. Para ello, habremos tenido previamente que analizar claramente sus necesidades y adaptar nuestro discurso para la satisfacción de esa necesidad.

Son cuatro puntos muy básicos pero que si no se trabajan adecuadamente, es casi imposible que una visita culmine con el éxito esperado, que no es otro que la venta y el inicio de una relación con un nuevo cliente.

Los conceptos macroeconómicos de ventaja comparativa y ventaja absoluta aplicados a la dirección en la organización

por Óscar Fajardo

La complejidad existente en la actualidad en el macroentorno y el microentorno de las organizaciones lleva a requerir una dirección diametralmente diferente de la que se daba en tiempos donde los entornos no eran tan turbulentos.

La facilidad de acceso a la información de los consumidores, la confluencia de sectores y el rompimiento de fronteras, así como las constantes innovaciones tecnológicas provocan que sea casi imposible ser capaz de dominar todas y cada una de las variables que puedan afectar al negocio.

Esto hace que las personas con perfiles especialistas que solían promocionar a puestos directivos por realizar adecuadamente su trabajo, ahora ante esta masiva afluencia de inputs incontrolables a través de su perfil especialista vean cómo son incapaces de afrontar esta situación y llevan a sus equipos y a sus empresas a un rendimiento menor de los deseable y a problemas organizativos, de clima y de motivación de las personas.

Frente a la visión especialista, aparece ahora la necesidad de directivos con visiones holísticas, capaces de armonizar trabajos en red con otras organizaciones y de fomentar el diálogo y el trabajo en horizontal y diagonal a lo largo de toda la compañía.

Y es aquí donde tienen plena aplicación los conceptos de ventaja comparativa y absoluta que se manejan en la macroeconomía. La teoría en relación con estos conceptos recogía que los países tienen ventaja comparativa sobre otros cuando el coste de oportunidad de hacer algo es menor que el de otro país. Si dicho país se centra en esa ventaja comparativa, deja de hacer otras cosas para comerciar con eso que produce y posteriormente lo vende para comprar aquello en lo que no tiene ventaja. Esto permite dinamizar la economía. Así, un país que pudiera tener ventaja absoluta, es decir, que en teoría podría ser el mejor en todo, también tiene que centrarse en aquello que hace que tenga menor coste de oportunidad y así potenciar también el comercio y el intercambio. Este fenómeno no es más que el de la especialización, en centrarse en lo que mejor sabe hacer cada uno y el resto conseguirlo mediante la adquisición y el comercio. Al final, el resultado es el crecimiento económico y el desplazamiento de las fronteras de posibilidades de producción de estos países.

Si hacemos una analogía con las personas, veremos que ocurre exactamente igual. Las personas se especializan en lo que mejor saben hacer y así obtienen una mayor ganancia, tanto ellas como la empresa.

Así encontramos directivos que se caracterizaban por combinar el buen rendimiento pasado con un alto conocimiento especialista de su área, convirtiéndose en referente y base del rendimiento de la empresa gracias a esa ventaja comparativa.

Pero como hemos afirmado al comienzo, la especialización y la ventaja comparativa no son capaces de abordar en toda su dimensión desde el ámbito directivo la cantidad de variables que ahora afectan al entorno.

Es aquí donde vuelve a revalorizarse el concepto de ventaja absoluta. Para hacer frente a esa necesidad de tener una visión holística, se necesitan directivos que sean buenos en muchos campos, que sean muy completos, pero que no necesariamente tengan una ventaja comparativa ni sean especialistas.

Son directivos que no se especializan en un área en concreta, sino que están más interesados en saber un poco de todo para adquirir una visión sistémica y saber relacionar distintos insights que les lleven a tomar decisiones estratégicas que guíen luego al grupo de especialistas.

Cómo se llega a ser un directivo con ventaja absoluta

El recorrido que suele hacer un directivo con ventaja absoluta suele comenzar primero con puestos de especialista en un determinado área. Durante un cierto tiempo adquieren formación en dicho área y se convierten en buenos profesionales con altos conocimientos y con una importante ventaja comparativa.

El siguiente paso es que estas personas muestran en su desempeño especialista una visión que va un poco más allá y que de manera innata les lleva a interesarse por otras áreas adyacentes y a participar en proyectos interdisciplinares.

En su formación, poco a poco deciden ir saliéndose de su primera disciplina especialista para ir conociendo otros campos que le van cambiando su forma de ver la realidad y a fijarse menos en la especialidad y más en el funcionamiento sistémico de los acontecimientos.

La organización debe detectar estos perfiles e irles proporcionando estos retos holísticos para que su propia formación vaya acompañándose de experiencias laborales multidisciplinares, ya que estas personas son el vivero de futuros directivos que puede asegurar el futuro de la empresa.

 

Campos que debería cubrir en su formación un directivo con ventaja absoluta

Existen varios niveles que a lo largo de su carrera debe trabajar un directivo con ventaja absoluta:

1)     Conocimiento personal: inteligencia emocional, espiritual, física y psicológica. Se trata de conocerse a uno mismo desde el punto de vista tanto físico como desde el punto de vista de nuestras más íntimas motivaciones, objetivos vitales, forma de percibir la vida, actitudes, etc. Es la línea de salida que nos enfoca hacia dónde dirigiremos nuestros esfuerzos profesionales.

2)     Conocimiento del entorno: el directivo holístico con ventaja absoluta se preocupa por saber lo que pasa en su entorno desde el ámbito político, económico, social, cultural y tecnológico.

3)     Conocimiento estratégico: debe desarrollar también capacidades para enfocar su visión estratégica y tener conocimientos del comportamiento organizacional.

4)     Conocimiento funcional: aunque no es un especialista, un directivo con ventaja absoluta tiene una base importante de saber en las áreas funcionales y primarias de la empresa, como son Marketing y comercial, operaciones-logística, sistemas y tecnología, Recursos Humanos y Económico-financiero.

5)     Metaconocimiento: el directivo debe saber cómo gestionar los proyectos y los sistemas de información, así como liderar las actividades y procesos que mueven la empresa, así como la gestión del conocimiento, de la innovación, etc. A menudo las iniciativas fracasan precisamente en este punto.

6)     Habilidades directivas: por último, el directivo con ventaja absoluta debe mejorar sus técnicas de negociación, gestión de reuniones y entrevistas, comunicación y hablar en público, gestión del tiempo y de conflictos y crisis, etc.

Lógicamente, este proceso requiere renunciar a la seguridad que da el ser un especialista y atreverse a reconocer que no se va a destacar en un campo en especial, sino que seremos la autopista que permitirá que fluya adecuadamente el tráfico de especialistas internos y externos sobre los que se desarrolla la empresa.

Y, por supuesto, esta es una carrera a largo plazo de duro trabajo y de constante estudio, formación y práctica.

Economía conductal. Cómo afecta a la gestión de empresas

por Óscar Fajardo

En el mundo de las teorías económicas y también en la propia economía real estamos viviendo en estos momentos un reavivamiento del debate sobre la influencia de lo racional y lo irracional en la toma de decisiones.

De una parte, resulta evidente que la complejidad del mundo en el que vivimos incrementa de forma notable las variables a manejar a la hora de la toma de decisiones, y eso lleva a muchos teóricos y a muchas empresas a buscar modelizaciones que permitan aportar una mayor seguridad y generalización en sus actuaciones de tal manera que se produzca una reducción del riesgo. Resulta imposible desde un punto de vista humano tomar decisiones puramente racionales ante este crecimiento de factores externos que afectan a la actuación del consumidor; y en este contexto los partidarios de la teoría racional buscan en esos modelos una simplificación para responder con acierto y rapidez a la demanda actual.

Precisamente este punto de partida fue el que manejaron autores como Kahneman o Tversky para introducir su teoría de la racionalidad limitada. Estos autores introdujeron la psicología en el mundo de la ciencia económica y manifestaron que puesto que el ser humano es incapaz de poder valorar todas las opciones de consumo que se le presentan, se toman atajos para facilitar esos cursos de acción; por lo que la decisión deja de estar influida cien por cien por la racionalidad y la ecuación coste/beneficio heredada del utilitarismo para dejar paso a una serie de factores más relacionados con la psicología humana.

Las compañías inteligentes han comenzado a tomar lo mejor de los dos mundos y, sin renunciar a la modelización de ciertas situaciones, han descubierto que existen ámbitos donde la aplicación de un modelo matemático cerrado puede conducirnos a un rotundo fracaso puesto que no tienen validez para comprender el fenómeno al que se enfrentan.

Y probablemente sea en esa combinación perfecta de estas dos vertientes donde se encuentre la supervivencia y la sostenibilidad de las empresas. Cuando se revisan las compañías de mayor longevidad, se detecta que todas han hecho importantes esfuerzos por modelizar de forma flexible aquella parte del negocio que es recurrente y conocida, mientras que ha dejado siempre un espacio para entender que en la gestión empresarial debe existir un hueco importante para la economía conductal. Esa parte de la economía conductal es la que nos lleva a posteriores innovaciones disruptivas y al aumento y crecimiento y extensión del negocio.

 

Qué es la economía conductal

La economía conductal es la teoría que defiende que la toma de decisiones de las personas no se produce en base a una racionalidad basada en el utilitarismo y en el coste/beneficio sino que existen numerosos aspectos relacionados con la psicología del ser humano que influyen de forma determinante en el curso de acción que tome el ser humano.

Ámbitos en los que influye la economía conductal

En tanto en cuento hablamos de economía, esta teoría tiene influencia en todas las perspectivas del mercado y de sus agentes intervinientes, así como en el macro y microentorno.

Si nos centramos en el microentorno de mercado y en la empresa, su influencia es clara en:

  • Proveedores y distribuidores: las decisiones de compra y venta de los proveedores se ven afectadas por la economía conductal. En buena medida, gran parte de la rentabilidad de nuestro negocio depende de cómo manejemos esa rama de la economía.
  • Competidores: nuestra relación con los competidores también se ve afectada por la economía conductal; cuestiones como la aversión al riesgo y otros factores que influyen en la toma de decisiones marcarán nuestras actitudes y las de los competidores y conocer sus resortes nos puede ayudar.
  • Consumidores y grupos de interés: la economía conductal aquí es básica, ya que estamos hablando de quizás los factores determinantes a la hora de tomar decisiones de consumo. Conocerlos y comprenderlos es la parte fundamental de toda empresa.
  • Definición de la misión y la visión: si queremos crear una misión y visión que cale en nuestros empleados y en la sociedad, es básico tener en cuenta a la economía conductal para llegar a la parte emocional, que es la que realmente motiva y compromete.
  • Marketing y comercial: estas dos áreas, por ser las del contacto inmediato con el cliente, son de las que más se ven afectadas. Así los segmentos a definir, el posicionamiento, la estrategia de imagen, la cartera de productos a explotar, el diseño de los productos, las estrategias de precios y la distribución y el tipo de promociones a realizar vienen marcadas por esta economía conductal (por ejemplo, los precios psicológicos, los precios gancho, el efecto del gratis, el tamaño y envase del producto, etc, todos estos son factores que se ven afectados por la economía conductal). Lo mismo ocurre con la parte comercial, a la hora de fijar las coberturas de clientes, los tipos de visita, los descuentos y rappels, las negociaciones y los cierres de venta, es básico conocer cuáles son las motivaciones y actitudes y comportamientos de los clientes desde un ámbito psicológico.
  • Servicios de atención al cliente: la psicología del cliente y el conocimiento de la misma por parte de los servicios de atención al cliente son básicos para conseguir una diferenciación y atención adecuada.
  • Recursos Humanos: al igual que es básica la economía conductal para conocer a los consumidores, también lo es para saber cómo motivar, organizar, comprometer, remunerar, formar, etc a los empleados y manejar adecuadamente los roles y las relaciones entre áreas.

 

Como vemos, los ámbitos de aplicación de la economía conductal en el mundo empresarial son muy amplios y es importante manejar sus conceptos y sus claves con tanta profusión como podemos hacerlo con la parte más racional y empírica de la economía. Solo así podremos conseguir el adecuado equilibrio para garantizar la sostenibilidad de las organizaciones.