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Archive for the ‘Recursos Humanos’ Category

Tres cualidades del líder / three features of leadership

junio 28, 2015 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

Todos los líderes de éxito comparten tres características:

1) Sienten una necesidad imperiosa de hacer algo, de moverse para mejorar una situación que creen que debe ser mejorada.
2) Convierten esa necesidad en acción. El buen líder se pone en movimiento y actúa.
3) Tienen seguidores. Los líderes consiguen tener seguidores.

Three features of leadership

All sucessfull leaders share 3 features:

1) They feel the imperative to do something to improve a situation that they think it must be changed.
2) They transform this imperative in action. Good leaders get things done.
3) They have followers.

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Equipos grandes, malas decisiones / Big teams, bad decisions

Por Óscar Fajardo

Uno de los retos que enfrentan los líderes y gestores de equipo es el de la toma de decisiones adecuada, y que dichas decisiones sean compartidas por todos.

Esto ha llevado a una tendencia a buscar en las reuniones formas de llegar a soluciones que contenten a todos, con el resultado nefasto de no gustar en el fondo a nadie, ni siquiera al propio responsable del equipo.

Con equipos grandes donde todos opinan y tratan de llegar a un consenso que no disguste a nadie, normalmente obtenemos resultados que a nadie convencen, aunque ninguna persona se atreverá a expresarlo por miedo a romper ese falso consenso.

Los líderes deben dirigir la toma de decisiones y evitar por todos los medios ese falso consenso, y si lo detectan, sacar a la luz posibles inconvenientes de esa decisión para que el equipo se sincere y diga lo que realmente cree.

En la toma de importantes decisiones, deben participar menos personas, y el líder es quien debe tomar la última palabra. Eso es lo que esperan los equipos de sus responsables y no abordar esta responsabilidad es lo que realmente lleva a problemas en los equipos.

Si eres líder, trabaja en pequeños grupos, pregunta mucho, pero luego toma tú las decisiones y ocúpate de comunicarlas y explicarlas muy bien, con criterios claros. Así, hasta los más renuentes acabarán sumándose a la causa.

Big teams, bad decisions

One of the main goal that leaders must face is taking the right decisions and getting a shared feeling in the team about the convenience of this decisions.

This is the reason why leaders are looking for strategies in the team meetings to get solutions that makes all the members happy. But, finally, neither the leader nor members of the team really believes in this decision. Do the people taking part of this process only leads to a bad decissions that no one will follow.

When leader wants to reach a consensus which doesn’t make feel dislike to all the team, normally get a result that not convince to anyone, but nobody will dare to express cause they will be afraid to break a false consensus.

Leaders must lead the taking decissions process, avoiding the danger of the false consensus, and if they detect it, express the disadvantages in order to get the team sharing their true believes.

In the taking decissions process, less persons has to participate, and leader must have the last word. That is what teams are waiting for their boss and not address this responsability is what really create problems.

If you are a leader, work in small groups, ask them a lot, but always you must have the last word in taking decissions and, after that, communicate and explain well, with clear criteria. In this manner, even the more rebels will be attached to the cause.

Una buena forma de aprender / A good way to learn

diciembre 8, 2014 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

En un entorno donde los cambios son constantes y existe una sobrexposición a una cantidad creciente de información, conseguir fijar la atención en lo que realmente se necesita aprender es básico.

Por eso es muy importante conocer las preguntas que necesitamos contestarnos antes de emprender iniciativas que tengan como objetivo fundamental el aprendizaje.

Por ejemplo, frente al modelo en el que un estudiante aprende todo un temario en espera de acudir a un examen en el que se le preguntará por cualquier parte de dicho temario, provocando un aprendizaje meramente memorístico y poco duradero, podemos buscar otros caminos más eficaces.

Así, si el profesor, antes de comenzar sus clases, explica y cuenta lo que va a preguntar y valorar en futuras pruebas, los alumnos programarán sus mentes para atender y detectar especialmente lo que se les ha subrayado como importante, lo que focalizará el aprendizaje en aquello realmente interesante que queremos que los alumnos aprendan.

Y lo mismo ocurre en el mundo empresarial, donde un jefe que deja claros objetivos y lo que va a valorar en un futuro a su equipo, genera un grupo más cohesionado, centrado y con una alta motivación y conocimiento de lo aprendido.

A good way to learn

In an environment where the changes are continuous and exists a great exposition to a incredible amount of information, fixing the attention on basic issues is fundamental.

Indeed, it’s very important to know the questions that we need to answer before we start projects where the most important goal is to learn something.

For instance, againts a model where the students studing many themes and teachers ask for any part of this themes, what creates students who learn in a memoristic form and less durable, we can look for another ways more effective.

So, if teachers, before starts the classes, explains and tell what he will ask in next exams, the students will prepare their minds in order to attend and detect specially what they have been ask for, and this provokes he will be more focused in the learning that is really important.

The same occurs in the companies environment, where a boss that defines a clear goals and the issues that he will value in the future, makes his team more cohesive, focused and develops a higher motivation and a deep knowledge about what they have learned.

¿Cómo detectar el talento en las organizaciones?

abril 27, 2014 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

El talento es una de las cuestiones que todas las empresas y directivos consideran básico cultivar, encontrar, contratar, conservar, desarrollar y extender.

Sin embargo, apenas si se pueden encontrar definiciones prácticas acerca de qué se entiende por talento y qué ámbitos deben ser examinados po las compañías para saber si se encuentra o no ante una persona con talento. Para detectar ese talento, es importante comprobar estos puntos con respecto a lo que se requiere para un puesto:

-Saber: hay que comprobar que el trabajador sabe y tiene conocimientos técnicos sobre la tarea en cuestión.
-Querer: es esencial que además de saber, esa persona quiera hacer la tarea encomendada. A menudo hay gente que sabe de algo pero no quiere hacerlo.
-Hacer: el talento siempre va unido a la acción. El talentoso es capaz de hacer que las cosas ocurran.
-Poder: hay que comprobar que posee las capacidades físicas, emocionales y racionales que le permiten desempeñar esa labor.
-Compromiso: sin este punto, el talento no existe. Los que tienen talento destacan porque están profundamente comprometidos con su trabajo y con lo que mejor saben hacer.
-Disfrute: sin disfrute de lo que hacen, es imposible mantener el nivel adecuado.

Así pues, ante cualquier búsqueda de talento en la empresa, la metodología será comparar cada candidato con respecto a estos puntos.

Ganar influencia en las organizaciones aprovechando los puntos de poder

por Óscar Fajardo

Las organizaciones son sistemas sociales donde se producen infinidad de relaciones entre personas, grupos y áreas (interna y externamente). Esto genera conflictos y situaciones donde la influencia es básica para su resolución.

Las personas realmente influyentes en las empresas lo son porque, de alguna manera, disponen de un poder que les permite conseguir que sus opiniones y criterios sean tomados en mayor consideración que otros.

Y en esta situación, es importante recordar que el tener poder no es algo exclusivamente jerárquico. Es lo que se llama puntos de poder; cada individuo puede generar momentos y puntos de poder que le ayuden a tener más influencia, y para ello no es necesario disponer de un puesto especialmente destacado en la compañía.

Puntos de poder disponibles

Los empleados deben examinar si tienen alguno de los siguientes puntos de poder y aprovecharlos, ya que seguramente en algún momento o circunstancia posee alguno o varios y pueden ser usados para ganar influencia:

  • Físico/fuerza: quizás el más básico y primitivo de los poderes, pero que en determinadas circunstancias, negocios y sectores sigue funcionando.
  • Psicológico/Emocional: una inteligencia emocional desarrollada de manera amplia puede dar un poder relevante a través del autoconocimiento, autocontrol y la automotivación.
  • Relacional: las personas bien relacionadas y que cultivan una red de contactos de valor tienen más poder que el resto en determinados entornos.
  • Comunicacional: un perfil que posea habilidades comunicativas desarrolladas tiene poder porque es más capaz de llegar con su mensaje al resto y será requerido en numerosas ocasiones.
  • Conocimiento técnico: el conocimiento de las personas en un ámbito técnico o especialista a menudo concede poder porque son los expertos en una materia determinada y saben más que nadie de ese tema en concreto.
  • Jerárquico: la posición jerárquica que se ocupe en la organización otorga capacidad de decisión y de influencia en determinados espacios.
  • Funcional/Importancia del puesto: no todos los puestos y áreas son igual de claves en las empresas. Si el puesto es clave, el poder será mayor.
  • Moral/Ético: quienes han mostrado coherencia entre lo que dicen y hacen, y se comportan de una forma éticamente intachable, tienen autoridad moral e influencia.
  • Metodológico: el disponer de conocimiento sobre cómo abordar determinadas circunstancias y tener un método  puede otorgar poder en momentos clave (cómo gestionar una crisis, abordar un proyecto muy particular,…)
  • Unicidad: si la formación y experiencia del trabajador es única y difícil de encontrar y es importante para la empresa, ese empleado dispondrá de un amplio poder.
  • Conectores: hay perfiles de individuos que tienen la capacidad de poner en conexión a grupos dispares. Es una habilidad muy peculiar que puede otorgar poder.
  • Experiencia: en algunos puestos, la experiencia sigue siendo un grado y así cotiza al alza cuando se trata de disponer de poder.

 

Se trata de averiguar cuál es el punto de poder actual y aprovecharlo para ganar influencia.

Gestionar el aprendizaje en la organización. Los 4 estados del conocimiento

abril 21, 2013 Deja un comentario

por Óscar Fajardo 

A la hora de gestionar activamente el aprendizaje experto en cualquier área organizativa, es importante detectar en qué estado de conocimiento se encuentra la persona del equipo para poder adecuar las medidas a tomar con el fin de conseguir dicho aprendizaje de manera óptima.

 Los 4 estados del conocimiento

  • Incompetencia inconsciente: en este estadio, la persona es incompetente para realizar su tarea adecuadamente y además no es consciente de ello. No posee los conocimientos ni tampoco la inquietud para adquirirlos. En esta situación, antes de tomar cualquier curso de acción, la medida a adoptar es hacer que esa persona sea consciente de su incompetencia; para ello, debemos mostrarle con hechos que se encuentra en esa fase. Si no lo hacemos, cualquier cosa que hagamos (formación, etc…) no será provechosa.
  • Incompetencia consciente: en esta situación, el individuo ya es consciente de sus limitaciones y está preparado para tomar medidas. Aquí es básico haber detectado bien dónde está esa incompetencia y abordarla de manera inmediata porque, si no se hace, puede generar un alto grado de frustración en el afectado.
  • Competencia consciente: en este momento, ya se han adquirido las competencias necesarias para el correcto desempeño, pero aún no se tiene la soltura suficiente y se requiere mucha práctica. En este punto lo que se necesita es propiciar la práctica, el reto y el acompañamiento. Un estilo directivo es adecuado hasta que comience la siguiente y última fase.
  • Competencia inconsciente: aquí las tareas se realizan de manera óptima de una forma natural y el trabajador no es ni consciente de que está haciendo las cosas a un alto nivel, porque ha interiorizado el conocimiento y lo ha puesto en práctica muchas veces. Aquí se tiene que poner en marcha, de una parte, un estilo directivo de delegación para potenciar las capacidades del miembro del equipo, y de otra, la generación de nuevos retos que vuelvan a iniciar estos estados y así ir enriqueciendo su bagaje y hacerlo cada vez más competente.

Así pues, para realizar una adecuada gestión del aprendizaje en el equipo, es importante hacer primero un diagnóstico del estado de cada uno de los miembros de la organización para posteriormente ajustar adecuadamente las medidas a tomar.

La zona de confort y el cambio organizacional

enero 27, 2013 1 comentario

por Óscar Fajardo

El ser humano, en su comportamiento, es un conjunto de estática y dinámica. De una parte, busca la tranquilidad y bienestar a través de una zona que habitualmente se denomina de confort, y que es particular de cada uno. Pero por otro lado, también es dinámico y a lo largo de su vida, esa zona de confort se va moviendo, a veces por situaciones obligadas (edad, cambios sociales, laborales,…) y otras veces porque el mismo individuo las provoca ya que su zona de confort comienza a no serle útil.

Esta tensión continua también se produce a nivel agregado en las organizaciones, y de ahí que veamos algunas empresas rápidas y ágiles en sus movimientos, y otras más lentas y conservadoras.

El problema es que ahora el entorno se ha hecho mucho más cambiante y las zonas de confort requieren variaciones a menudo más continuas, que hacen que las personas tengan que acostumbrarse a vivir en una mudanza casi continua.

Los componentes de la zona de confort

No existen componentes de la zona de confort estándares y cada individuo tiene la suya propia. Generalmente abarcan ámbitos psicológicos, sociales de relación, físicos, laborales, de conocimiento y espirituales. Y dependiendo de lo que privilegie cada persona, así será su zona de confort. Esto supone que en una misma circunstancia, algunos pueden sentirse confortables y otros no.

Esta zona de confort, sin embargo, no significa que siempre sea lo más positivo para el ser humano. A veces más que zona de confort es una pequeña celda en la que se encierran las personas porque consideran que es más seguro lo malo conocido que lo bueno por conocer.

Aversión al riesgo vs atrevidos

Directamente relacionado con la zona de confort está el continuo que define a las personas según su aversión al riesgo o su atrevimiento. En ese continuo, hay más probabilidades de que la zona de confort elegida no sea la más indicada para que el individuo se complete y desarrolle todas sus capacidades.

Los aversos al riesgo pueden sentirse presos de sus miedos y generar una zona de confort en la que se conviertan en rehenes. Serán reacios a los cambios y su capacidad de aprendizaje se verá mermada.

En el otro extremo, los atrevidos se encuentran en continua mudanza, no centran su aprendizaje y viven en la incomodidad de no fijar su zona de confort, aumentando el riesgo de toma de decisiones erróneas.

Por lo tanto, en este continuo, lo ideal es buscar una zona intermedia que permita ser lo suficientemente atrevido para no tener temor a mover la zona de confort, y lo suficientemente precavido para no incurrir en riesgos innecesarios.

La gestión del cambio en los equipos usando el concepto de zona de confort

El cambio es provocar que la gente abandone su zona de confort y pase a otra zona menos segura. El líder deberá conocer muy bien a sus equipos y situarles en el continuo de aversión al riesgo vs atrevidos, y a partir de aquí, manejar los distintos tiempos y motivaciones para conseguir que todos vayan operando ese cambio.

Cuanto más aversos al riesgo, más despacio y con más sensación de seguridad han de manejar el cambio los líderes, mientras que cuanto más atrevidos, mayor delegación se podrá hacer, pero siempre marcando límites que nunca pueden ser sobrepasados.

Este tipo de razonamiento nos ayudará a buscar aliados para el cambio, agentes del cambo y enemigos del cambio, y poder trabajar con ellos de forma específica.