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Archive for the ‘Recursos Humanos’ Category

Tres cualidades del líder / three features of leadership

Por Óscar Fajardo

Todos los líderes de éxito comparten tres características:

1) Sienten una necesidad imperiosa de hacer algo, de moverse para mejorar una situación que creen que debe ser mejorada.
2) Convierten esa necesidad en acción. El buen líder se pone en movimiento y actúa.
3) Tienen seguidores. Los líderes consiguen tener seguidores.

Three features of leadership

All sucessfull leaders share 3 features:

1) They feel the imperative to do something to improve a situation that they think it must be changed.
2) They transform this imperative in action. Good leaders get things done.
3) They have followers.

Equipos grandes, malas decisiones / Big teams, bad decisions

Por Óscar Fajardo

Uno de los retos que enfrentan los líderes y gestores de equipo es el de la toma de decisiones adecuada, y que dichas decisiones sean compartidas por todos.

Esto ha llevado a una tendencia a buscar en las reuniones formas de llegar a soluciones que contenten a todos, con el resultado nefasto de no gustar en el fondo a nadie, ni siquiera al propio responsable del equipo.

Con equipos grandes donde todos opinan y tratan de llegar a un consenso que no disguste a nadie, normalmente obtenemos resultados que a nadie convencen, aunque ninguna persona se atreverá a expresarlo por miedo a romper ese falso consenso.

Los líderes deben dirigir la toma de decisiones y evitar por todos los medios ese falso consenso, y si lo detectan, sacar a la luz posibles inconvenientes de esa decisión para que el equipo se sincere y diga lo que realmente cree.

En la toma de importantes decisiones, deben participar menos personas, y el líder es quien debe tomar la última palabra. Eso es lo que esperan los equipos de sus responsables y no abordar esta responsabilidad es lo que realmente lleva a problemas en los equipos.

Si eres líder, trabaja en pequeños grupos, pregunta mucho, pero luego toma tú las decisiones y ocúpate de comunicarlas y explicarlas muy bien, con criterios claros. Así, hasta los más renuentes acabarán sumándose a la causa.

Big teams, bad decisions

One of the main goal that leaders must face is taking the right decisions and getting a shared feeling in the team about the convenience of this decisions.

This is the reason why leaders are looking for strategies in the team meetings to get solutions that makes all the members happy. But, finally, neither the leader nor members of the team really believes in this decision. Do the people taking part of this process only leads to a bad decissions that no one will follow.

When leader wants to reach a consensus which doesn’t make feel dislike to all the team, normally get a result that not convince to anyone, but nobody will dare to express cause they will be afraid to break a false consensus.

Leaders must lead the taking decissions process, avoiding the danger of the false consensus, and if they detect it, express the disadvantages in order to get the team sharing their true believes.

In the taking decissions process, less persons has to participate, and leader must have the last word. That is what teams are waiting for their boss and not address this responsability is what really create problems.

If you are a leader, work in small groups, ask them a lot, but always you must have the last word in taking decissions and, after that, communicate and explain well, with clear criteria. In this manner, even the more rebels will be attached to the cause.

Una buena forma de aprender / A good way to learn

Por Óscar Fajardo

En un entorno donde los cambios son constantes y existe una sobrexposición a una cantidad creciente de información, conseguir fijar la atención en lo que realmente se necesita aprender es básico.

Por eso es muy importante conocer las preguntas que necesitamos contestarnos antes de emprender iniciativas que tengan como objetivo fundamental el aprendizaje.

Por ejemplo, frente al modelo en el que un estudiante aprende todo un temario en espera de acudir a un examen en el que se le preguntará por cualquier parte de dicho temario, provocando un aprendizaje meramente memorístico y poco duradero, podemos buscar otros caminos más eficaces.

Así, si el profesor, antes de comenzar sus clases, explica y cuenta lo que va a preguntar y valorar en futuras pruebas, los alumnos programarán sus mentes para atender y detectar especialmente lo que se les ha subrayado como importante, lo que focalizará el aprendizaje en aquello realmente interesante que queremos que los alumnos aprendan.

Y lo mismo ocurre en el mundo empresarial, donde un jefe que deja claros objetivos y lo que va a valorar en un futuro a su equipo, genera un grupo más cohesionado, centrado y con una alta motivación y conocimiento de lo aprendido.

A good way to learn

In an environment where the changes are continuous and exists a great exposition to a incredible amount of information, fixing the attention on basic issues is fundamental.

Indeed, it’s very important to know the questions that we need to answer before we start projects where the most important goal is to learn something.

For instance, againts a model where the students studing many themes and teachers ask for any part of this themes, what creates students who learn in a memoristic form and less durable, we can look for another ways more effective.

So, if teachers, before starts the classes, explains and tell what he will ask in next exams, the students will prepare their minds in order to attend and detect specially what they have been ask for, and this provokes he will be more focused in the learning that is really important.

The same occurs in the companies environment, where a boss that defines a clear goals and the issues that he will value in the future, makes his team more cohesive, focused and develops a higher motivation and a deep knowledge about what they have learned.

¿Cómo detectar el talento en las organizaciones?

Por Óscar Fajardo

El talento es una de las cuestiones que todas las empresas y directivos consideran básico cultivar, encontrar, contratar, conservar, desarrollar y extender.

Sin embargo, apenas si se pueden encontrar definiciones prácticas acerca de qué se entiende por talento y qué ámbitos deben ser examinados po las compañías para saber si se encuentra o no ante una persona con talento. Para detectar ese talento, es importante comprobar estos puntos con respecto a lo que se requiere para un puesto:

-Saber: hay que comprobar que el trabajador sabe y tiene conocimientos técnicos sobre la tarea en cuestión.
-Querer: es esencial que además de saber, esa persona quiera hacer la tarea encomendada. A menudo hay gente que sabe de algo pero no quiere hacerlo.
-Hacer: el talento siempre va unido a la acción. El talentoso es capaz de hacer que las cosas ocurran.
-Poder: hay que comprobar que posee las capacidades físicas, emocionales y racionales que le permiten desempeñar esa labor.
-Compromiso: sin este punto, el talento no existe. Los que tienen talento destacan porque están profundamente comprometidos con su trabajo y con lo que mejor saben hacer.
-Disfrute: sin disfrute de lo que hacen, es imposible mantener el nivel adecuado.

Así pues, ante cualquier búsqueda de talento en la empresa, la metodología será comparar cada candidato con respecto a estos puntos.

Ganar influencia en las organizaciones aprovechando los puntos de poder

por Óscar Fajardo

Las organizaciones son sistemas sociales donde se producen infinidad de relaciones entre personas, grupos y áreas (interna y externamente). Esto genera conflictos y situaciones donde la influencia es básica para su resolución.

Las personas realmente influyentes en las empresas lo son porque, de alguna manera, disponen de un poder que les permite conseguir que sus opiniones y criterios sean tomados en mayor consideración que otros.

Y en esta situación, es importante recordar que el tener poder no es algo exclusivamente jerárquico. Es lo que se llama puntos de poder; cada individuo puede generar momentos y puntos de poder que le ayuden a tener más influencia, y para ello no es necesario disponer de un puesto especialmente destacado en la compañía.

Puntos de poder disponibles

Los empleados deben examinar si tienen alguno de los siguientes puntos de poder y aprovecharlos, ya que seguramente en algún momento o circunstancia posee alguno o varios y pueden ser usados para ganar influencia:

  • Físico/fuerza: quizás el más básico y primitivo de los poderes, pero que en determinadas circunstancias, negocios y sectores sigue funcionando.
  • Psicológico/Emocional: una inteligencia emocional desarrollada de manera amplia puede dar un poder relevante a través del autoconocimiento, autocontrol y la automotivación.
  • Relacional: las personas bien relacionadas y que cultivan una red de contactos de valor tienen más poder que el resto en determinados entornos.
  • Comunicacional: un perfil que posea habilidades comunicativas desarrolladas tiene poder porque es más capaz de llegar con su mensaje al resto y será requerido en numerosas ocasiones.
  • Conocimiento técnico: el conocimiento de las personas en un ámbito técnico o especialista a menudo concede poder porque son los expertos en una materia determinada y saben más que nadie de ese tema en concreto.
  • Jerárquico: la posición jerárquica que se ocupe en la organización otorga capacidad de decisión y de influencia en determinados espacios.
  • Funcional/Importancia del puesto: no todos los puestos y áreas son igual de claves en las empresas. Si el puesto es clave, el poder será mayor.
  • Moral/Ético: quienes han mostrado coherencia entre lo que dicen y hacen, y se comportan de una forma éticamente intachable, tienen autoridad moral e influencia.
  • Metodológico: el disponer de conocimiento sobre cómo abordar determinadas circunstancias y tener un método  puede otorgar poder en momentos clave (cómo gestionar una crisis, abordar un proyecto muy particular,…)
  • Unicidad: si la formación y experiencia del trabajador es única y difícil de encontrar y es importante para la empresa, ese empleado dispondrá de un amplio poder.
  • Conectores: hay perfiles de individuos que tienen la capacidad de poner en conexión a grupos dispares. Es una habilidad muy peculiar que puede otorgar poder.
  • Experiencia: en algunos puestos, la experiencia sigue siendo un grado y así cotiza al alza cuando se trata de disponer de poder.

 

Se trata de averiguar cuál es el punto de poder actual y aprovecharlo para ganar influencia.

Gestionar el aprendizaje en la organización. Los 4 estados del conocimiento

por Óscar Fajardo 

A la hora de gestionar activamente el aprendizaje experto en cualquier área organizativa, es importante detectar en qué estado de conocimiento se encuentra la persona del equipo para poder adecuar las medidas a tomar con el fin de conseguir dicho aprendizaje de manera óptima.

 Los 4 estados del conocimiento

  • Incompetencia inconsciente: en este estadio, la persona es incompetente para realizar su tarea adecuadamente y además no es consciente de ello. No posee los conocimientos ni tampoco la inquietud para adquirirlos. En esta situación, antes de tomar cualquier curso de acción, la medida a adoptar es hacer que esa persona sea consciente de su incompetencia; para ello, debemos mostrarle con hechos que se encuentra en esa fase. Si no lo hacemos, cualquier cosa que hagamos (formación, etc…) no será provechosa.
  • Incompetencia consciente: en esta situación, el individuo ya es consciente de sus limitaciones y está preparado para tomar medidas. Aquí es básico haber detectado bien dónde está esa incompetencia y abordarla de manera inmediata porque, si no se hace, puede generar un alto grado de frustración en el afectado.
  • Competencia consciente: en este momento, ya se han adquirido las competencias necesarias para el correcto desempeño, pero aún no se tiene la soltura suficiente y se requiere mucha práctica. En este punto lo que se necesita es propiciar la práctica, el reto y el acompañamiento. Un estilo directivo es adecuado hasta que comience la siguiente y última fase.
  • Competencia inconsciente: aquí las tareas se realizan de manera óptima de una forma natural y el trabajador no es ni consciente de que está haciendo las cosas a un alto nivel, porque ha interiorizado el conocimiento y lo ha puesto en práctica muchas veces. Aquí se tiene que poner en marcha, de una parte, un estilo directivo de delegación para potenciar las capacidades del miembro del equipo, y de otra, la generación de nuevos retos que vuelvan a iniciar estos estados y así ir enriqueciendo su bagaje y hacerlo cada vez más competente.

Así pues, para realizar una adecuada gestión del aprendizaje en el equipo, es importante hacer primero un diagnóstico del estado de cada uno de los miembros de la organización para posteriormente ajustar adecuadamente las medidas a tomar.

La zona de confort y el cambio organizacional

por Óscar Fajardo

El ser humano, en su comportamiento, es un conjunto de estática y dinámica. De una parte, busca la tranquilidad y bienestar a través de una zona que habitualmente se denomina de confort, y que es particular de cada uno. Pero por otro lado, también es dinámico y a lo largo de su vida, esa zona de confort se va moviendo, a veces por situaciones obligadas (edad, cambios sociales, laborales,…) y otras veces porque el mismo individuo las provoca ya que su zona de confort comienza a no serle útil.

Esta tensión continua también se produce a nivel agregado en las organizaciones, y de ahí que veamos algunas empresas rápidas y ágiles en sus movimientos, y otras más lentas y conservadoras.

El problema es que ahora el entorno se ha hecho mucho más cambiante y las zonas de confort requieren variaciones a menudo más continuas, que hacen que las personas tengan que acostumbrarse a vivir en una mudanza casi continua.

Los componentes de la zona de confort

No existen componentes de la zona de confort estándares y cada individuo tiene la suya propia. Generalmente abarcan ámbitos psicológicos, sociales de relación, físicos, laborales, de conocimiento y espirituales. Y dependiendo de lo que privilegie cada persona, así será su zona de confort. Esto supone que en una misma circunstancia, algunos pueden sentirse confortables y otros no.

Esta zona de confort, sin embargo, no significa que siempre sea lo más positivo para el ser humano. A veces más que zona de confort es una pequeña celda en la que se encierran las personas porque consideran que es más seguro lo malo conocido que lo bueno por conocer.

Aversión al riesgo vs atrevidos

Directamente relacionado con la zona de confort está el continuo que define a las personas según su aversión al riesgo o su atrevimiento. En ese continuo, hay más probabilidades de que la zona de confort elegida no sea la más indicada para que el individuo se complete y desarrolle todas sus capacidades.

Los aversos al riesgo pueden sentirse presos de sus miedos y generar una zona de confort en la que se conviertan en rehenes. Serán reacios a los cambios y su capacidad de aprendizaje se verá mermada.

En el otro extremo, los atrevidos se encuentran en continua mudanza, no centran su aprendizaje y viven en la incomodidad de no fijar su zona de confort, aumentando el riesgo de toma de decisiones erróneas.

Por lo tanto, en este continuo, lo ideal es buscar una zona intermedia que permita ser lo suficientemente atrevido para no tener temor a mover la zona de confort, y lo suficientemente precavido para no incurrir en riesgos innecesarios.

La gestión del cambio en los equipos usando el concepto de zona de confort

El cambio es provocar que la gente abandone su zona de confort y pase a otra zona menos segura. El líder deberá conocer muy bien a sus equipos y situarles en el continuo de aversión al riesgo vs atrevidos, y a partir de aquí, manejar los distintos tiempos y motivaciones para conseguir que todos vayan operando ese cambio.

Cuanto más aversos al riesgo, más despacio y con más sensación de seguridad han de manejar el cambio los líderes, mientras que cuanto más atrevidos, mayor delegación se podrá hacer, pero siempre marcando límites que nunca pueden ser sobrepasados.

Este tipo de razonamiento nos ayudará a buscar aliados para el cambio, agentes del cambo y enemigos del cambio, y poder trabajar con ellos de forma específica.

 

Las funciones de RR.HH. El desarrollo de competencias

por Óscar Fajardo

Dentro de las muchas y relevantes funciones que debe poner en marcha el área de Recursos Humanos, el desarrollo de las competencias es una de los más importantes para contribuir de forma directa a la prosperidad del negocio.

En un entorno donde la diferenciación entre las organizaciones es cada vez más difícil, son las personas y sus recursos y capacidades las que logran que la empresa obtenga una ventaja real y sostenible en el tiempo.

Además, se añade la necesidad de retener y gestionar el talento de esas personas. Por todo ello, RR.HH. debe aplicarse en elaborar cuanto antes un plan de desarrollo de competencias en la compañía.

Tipos de competencias profesionales

Para iniciar el proceso de desarrollo de competencias, es importante delimitar las tipologías de competencias profesionales. En concreto, pueden resumirse en 6 básicas:

  • Fisicas: se trata de evaluar factores físicos como la resistencia del equipo y de la persona, la resilencia,… Aspectos que a veces pasan desapercibidos pero que para determinados trabajos son básicos.
  • Técnicas: son las más conocidas y en las que se basan casi todos los métodos de evaluación. Son los conocimientos funcionales que tienen las personas sobre su puesto y sus funciones.
  • Metodológicas: si las competencias técnicas están relacionadas con el saber, las metodológicas están relacionadas con el hacer. Se trata de conocer hasta qué punto los trabajadores tienen la capacidad de llevar a cabo lo que saben hacer de forma ordenada y eficaz.
  • Psicológicas: este aspecto examina la inteligencia emocional del empleado; su autoconocimiento, autocontrol y automotivación. Analiza cómo se relaciona el empleado consigo mismo.
  • Sociales/relacionales: en este punto se mide la capacidad del individuo de establecer relaciones provechosas con su área, con otras áreas y con personas de fuera de la organización.
  • Comunicativas: por último, cada vez va ganando más peso para lograr los objetivos internos y externos, el disponer de una capacidad de comunicación alta para ser entendido y hacer que las cosas ocurran.

 El proceso básico de desarrollo de competencias

Una vez definidas las competencias profesionales, el proceso de desarrollo básico consta de 4 pasos:

1)     Elaborar el mapa de competencias: RR.HH tiene que establecer un mapa de competencias en la organización y clasificarlas para descubrir el gap que pueda tener, así como su capital de competencias en relación con su estrategia y lo que necesita para competir adecuadamente.

2)     Definición de competencias a desarrollar: sobre ese mapa competencial y diagnóstico realizado en el anterior epígrafe, debe marcar qué competencias hay que desarrollar, mantener, reforzar y/o disminuir.

3)     Implementación de acciones: una vez fijada la estrategia, debe implementarla mediante distintas técnicas (formación, potenciación del liderazgo, trabajo en equipo, contratación, …)

4)     Control: finalmente, debe establecer un control de las iniciativas para conocer si esas competencias se han desarrollado adecuadamente, si se están aplicando de forma correcta y tienen impacto en el negocio y en el desempeño de las personas previsto y programado.

Las competencias son un aspecto fundamental en el desarrollo del capital intelectual de la organización y una oportunidad perfecta para que RR.HH. recupere un papel esencial en la marcha del negocio.

 

Dos funciones básicas del área de Recursos Humanos. Definir competencias y puestos clave

por Óscar Fajardo

Los continuos cambios que se producen en el entorno empresarial provocan que sea extremadamente difícil llevar a cabo previsiones por anticipación o por extrapolación del pasado y planificar cursos de acción exactos a seguir.

Esto hace que la solución más adecuada sea reforzar la parte interna de la empresa, ese núcleo que con el tiempo no cambia y que la hace diferente. Esa misión conjuntada con una visión, unos valores y una forma de hacer las cosas que actúan de guía para el trabajo diario de las personas que conforman la organización, y que hace que ante las turbulencias del contexto competitivo, se mantenga firme y orientada.

En esta dinámica, el área de Recursos Humanos tiene un claro aporte estratégico que afecta de pleno a este tema, y que permite influir profundamente en el negocio, una de las grandes obsesiones y retos de todo director de RR.HH.

Definiendo competencias y puestos clave

El área de Recursos Humanos debe poner un especial foco en trabajar con la dirección general en aterrizar el pensamiento estratégico (la misión, visión, valores,…) en un conjunto de competencias clave que deben disponer los trabajadores que entren en la empresa. Si no se definen esas competencias (técnicas, comportamiento organizacional,…) al final los trabajadores irán imponiendo algunos valores y formas de hacer las cosas personales y no alineadas con lo que la empresa es, generando poca claridad en la estrategia y una compañía poco sana.

Recursos Humanos debe recordar en los procesos de selección, promoción, formación y despido siempre esos valores y esas competencias que son clave y actuar conforme a ellas.

La otra tarea importante en este ámbito es la de hacer un inventario de puestos clave. Se trata de, una vez que se sabe qué competencias se necesitan, examinar todos los puestos a modo de inventario y, posteriormente, definir cuáles son los puestos clave que hay que gestionar con especial cuidado.

Esta tarea también servirá para posteriormente poner en marcha planes de desarrollo específico, estrategias de sustitución en esos puestos, políticas retributivas,…

Recursos Humanos debe convertirse en un aliado de la dirección en ese trabajo de crear un núcleo fuerte de referencia que permita atravesar las distintas situaciones que las turbulencias de los mercados provocan en el día a día de las organizaciones.

Mapa del comportamiento. Una herramienta para gestionar las relaciones humanas

por Óscar Fajardo

En un entorno tan cambiante y turbulento como el que vivimos en el mundo empresarial, la gestión de personas y de relaciones se está convirtiendo en un asunto fundamental.

Lamentablemente, gran parte de nuestro tiempo como gestores se ocupa en cuestiones no relacionadas con las personas, sino con temas técnicos, políticos y administrativos.

A esto hay que añadirle que las personas somos complejas y distintas y requerimos un acercamiento absolutamente individualizado. Conocer las pautas de comportamiento de los seres humanos es muy difícil, pero hacerlo nos ayuda enormemente a conseguir nuestros objetivos empresariales.

El comportamiento de los individuos viene marcado por múltiples variables; y además ese comportamiento es distinto dependiendo del momento y etapa vital.

Aún así, en todo espectro de las personas, hay dos parámetros que marcan nuestro comportamiento y estos son el Cómo pensamos y el Cómo actuamos. Si logramos clasificar a las personas alrededor de estas dos dimensiones, podremos disponer de alguna orientación para trabajar adecuadamente esa relación.

El mapa del comportamiento

El mapa del comportamiento pretende precisamente clasificar a las personas en cuatro cuadrantes dependiendo de Cómo pensamos y de Cómo actuamos.

En el Cómo pensamos hemos de generar dos dimensiones:

  • Estructurado: supone que la persona que dispone de esta forma de pensar es metódica y acude siempre a esquemas mentales y métodos muy definidos.
  • Desestructurado: es su contrario. Aquí se piensa de una forma poco metódica, caótica y sin un patrón aparente marcado.

En el Cómo actuamos, las dimensiones son:

  •  Programada: en este caso, las actuaciones que se llevan a cabo responden a una programación y planificación clara realizada por esa persona.
  • Impulsiva: es su contrario también. Aquí las actuaciones se producen de forma intuitiva y sin responder a una planificación previa.

Usando estas coordenadas en el mapa, nos aparecen cuatro grupos de personas:

1)     Aseguradores: así llamamos a los perfiles que se encuentran en el cuadrante de pensamiento estructurado y actuación programada. Son lentos en su respuesta pero muy seguros. No podemos esperar de ellos la idea genial en un momento determinado sino que necesitan reflexión y tiempo. Suelen ser muy ordenados y cualquier cambio que altere el statu quo les provoca estrés y ansiedad. Sufren mucho en entornos turbulentos de cambio continuo. De su líder necesitan ver seguridad y confianza y el líder tiene que cuidar mucho sus comunicaciones respecto a los cambios e ir anticipándolos con tiempo, así como ser muy explicativo para que sean comprendidos y dejar un tiempo o plazo para que estas personas se hagan a la idea. Estos perfiles suelen funcionar muy bien en puestos relacionados con el análisis de la información.

2)     Activadores: son los que piensan de una forma estructurada y actúan de forma impulsiva. Estas personas son clave para activar las iniciativas ya que combinan la capacidad de poder pensar y articular modelos de forma reflexiva con la agilidad y puesta en marcha. Tienen poco miedo al error y se convierten en locomotoras. Directores y mandos intermedios que tengan este perfil deberían estar colocados en áreas de mayor orientación al mercado (marketing, comercial, atención al cliente,…) El líder debe darles espacio y poder para su desarrollo y un cierto seguimiento en el desempeño de las iniciativas. Hay que tener cuidado con la posibilidad de que procastinen.

3)     Generadores: poseen un pensamiento desestructurado y actúan de forma programada. Estos perfiles son ideales para la generación de nuevas ideas y caminos y para su conceptualización. Necesitan un equilibrio ya que si solo se dedican a la implantación de proyectos no estarán motivados pero tampoco lo estarán si los dejamos en un rol de pensadores. Del líder espera que le otorgue ese equilibrio. Son candidatos fáciles a la desmotivación por lo que debe cuidarse mucho este aspecto.

4)     Geniales: su pensamiento es desestructurado y su actuación impulsiva. Son personas que pueden ayudar a generar innovaciones disruptivas si poseen un marco de trabajo y un enfoque claro aportado por el líder. Necesitan un seguimiento continuo y unos plazos marcados ya que ellos mismos no son capaces de marcárselos. Suelen estar ubicados en áreas relacionadas con el diseño, el staff estratégico, el área de marketing y publicidad, etc.

Como vemos, este mapa nos permite situar a las personas con las que interactuamos de manera sencilla en alguno de esos cuadrantes y adaptar a ellos nuestro estilo de relación. Pequeñas herramientas como esta nos aportan guías que nos hagan optimizar nuestro tiempo de gestión de personas.