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Tres claves para ser diferente / Three keys to be different

Por Óscar Fajardo

En el ámbito tan competitivo en el que vivimos, es muy relevante encontrar vías para ser diferente y aportar un valor que sea realmente apreciado por el resto. Para ello, tiene gran importancia trabajar tres claves que sirven tanto para una empresa, como para el espectro personal de cada uno.

Primera clave. Tener un objetivo vital. Se trata de contestarse a la pregunta ¿por qué existo y para qué estoy haciendo lo que hago? Hay que crear un motivo inspirador, elevado, que de sentido a todo lo que hacemos y que enmarque nuestras decisiones.

Segunda clave. Cultivar una forma de ver la vida distinta. Hemos de perder el miedo a ser diferentes y esforzarnos por crear nuestra propia forma de ver las cosas y de interpretarlas.

Tercera clave. Comunicar de forma personal y única. Para hacerse entender y tener un mensaje resonante, es muy importante que nuestra comunicación sea diferente y distintiva.

Three keys to be different

Living in a competitive environment requires finding ways to be different and creating value that will be appreciate by people. For that, it is very important to work three keys that can be use either by companies, persons…

First key. Having a life goal. We must to answer this questions, why do I exist and for what am I do what i’m doing? It’ s about creating an inspirational and higher motive that give us a great sense to all the things that we do, and help us to have a frame for our decissions.

Second key. Cultivate an unique and personal view of life. We have to forget our fears about being different, and strive to create our own way of interpreting life.

Third key. Communicate in a different way. To be understood and have a resounding message, we must to make our communication distinctive and unforgettable.

Las cinco variables básicas del éxito en el entorno on line

enero 11, 2009 Deja un comentario

por Óscar Fajardo 

 

El continuo trasvase de audiencias de los medios tradicionales al mundo on line en todas sus manifestaciones y medios (redes sociales, blogs, wikis, metaversos, microblogging, etc) está provocando un cambio en el paradigma relacionado con las campañas de imagen, el branding, el marketing y la comunicación.

 

El modelo unidireccional desde el que se trabajaba antaño, en el que las organizaciones ideaban un mensaje que trasladaban a audiencias más o menos grandes a través de una segmentaciones basadas en aspectos sociodemográficos entremezclados con alguna variable psicográfica y mediante unos soportes más o menos masivos que medían su eficacia con GRPs y otros indicadores relacionados con la cobertura y la frecuencia están manifestándose claramente insuficientes para alcanzar el éxito en las campañas.

 

Así, los nuevos medios on line convierten al marketing en bidireccional, hacen que el monólogo se convierta en conversación, y que la intensidad de inversión no sea en planes de medios y creatividad exclusivamente, sino en gestión activa de relaciones.

 

Claro ejemplo paradigmático es el de la victoria de Obama en las elecciones norteamericanas de 2008, donde el candidato por aquellas fechas logró su triunfo cimentándolo en comunidades on line, estableciendo un continuo y transparente contacto con los electores y logrando un medio de financiación a través de micropagos que se ha convertido en un ejemplo de cómo emplear las nuevas tecnologías para lograr objetivos de máximo nivel.

 

Mientras algunas empresas y personajes como el mencionado Obama se han dado cuenta de la importancia de integrar la comunicación y la promoción on line y off line y destinar recursos de manera combinada, otras organizaciones todavía no han operado este cambio y esto provocará que más rápida que lentamente vayan quedando fuera de la relevancia exigida para lograr sobrevivir.

 

En este ecosistema de continuo cambio y de avances constantes, donde la incertidumbre domina gran parte de las actuaciones de las empresas, existen cinco variables que han de ser respetadas por todas aquellas organizaciones que deseen realizar campañas on line, que vayan a establecer una estrategia de branding o que simplemente establezcan canales constantes de comunicación vía internet.

 

Cinco variables para el éxito on line

 

-Relevencia: esta primera variable es a menudo olvidada por las organizaciones cuando entran en internet. Parece que lo que domina es más el propio medio que el mensaje, cuando esto no es cierto. El mensaje-contenido de lo que vamos a contar debe ser de interés, debe ser relevante para la audiencia a la que nos dirigimos. Sin esta primera premisa, nada de lo que hagamos posteriormente podrá convertirse en éxitoso.

 

 

-Influencia: desde el momento en que se ha consolidado la web social y el marketing se convierte en conversación, la influencia pasa a tener una importancia destacada. Ahora ya no vale con medir la gente que ha visto nuestro mensaje, hay que idear nuevos indicadores que midan la influencia real que ha tenido ese mensaje en la audiencia, y sei ese mensaje ha provocado hilos de conversación posteriores y participación de personas influyentes que ayuden a difundir nuestro mensaje con mayor credibilidad.

 

-Visibilidad: si bien esta variable ha sido importante tanto en el punto de venta como en los medios tradicionales, en el mundo on line la diferencia es que la visibilidad no es comprable como antaño. Antiguamente uno se podía asegurar una cierta audiencia si pagaba más dinero que el resto por estar en prime time en televisión, por ejemplo. Ahora ya no es el dinero ni el presupuesto lo que garantiza la visibilidad. Son la relevancia y la influencia las que nos garantizan que estemos más o menos visibles. Prueba de ello son los buscadores y, sobre todo, el posicionamiento orgánico en los mismos.

 

-Notoriedad: la notoriedad on line ya no está relacionada con la frecuencia y la cobertura de los medios masivos, que garantizaban a lo largo del tiempo una cierta notoriedad. Podemos invertir miles de euros en banners en medios on line de audiencia masiva, y sin embargo no tener notoriedad. Sin embargo, muchas marcas y productos han tenido notoriedad con escasa inversión, gracias sobre todo a un contenido relevante para la audiencia, que a su vez ha motivado que el mensaje se convierta en influyente y se haga más visible, lo que deviene en marcas con una mayor notoriedad.

 

-Transparencia: por último, nada de esto tiene posibilidad de ponerse en práctica si nuestro mensaje no es transparente; con transparencia quiero decir que cualquier comunicación que se haga con la audiencia debe ser veraz y sincera, de lo contrario el resto de las variables se verán afectadas.

 

En definitiva, la comunicación y la forma de llegar a los consumidores ha cambiado, y ese cambio sugiere nuevos paradigmas y pautas para comunicarse con ellos de forma adecuada. Los antiguos modelos del pasado pueden seguir teniendo cierta importancia, pero no son ya los únicos que deben ser empleados con profusión para lograr los objetivos planteados.

 

 

 

 

 

El concepto de Posicionamiento en las empresas y estrategias para su desarrollo

enero 5, 2008 4 comentarios

por Óscar Fajardo

El Posicionamiento es posiblemente uno de los conceptos más manejados en el mundo del management actual y, sin embargo, es uno de los peor entendidos a la hora de definirlo y de ponerlo en práctica. 

Lo que parece claro y todos hemos asumido, es que en los primeros tiempos del siglo XXI, el Posicionamiento es una base fundamental para todas aquellas organizaciones que pretendan diferenciarse y tener una larga vida. Con el poder de negociación y elección en manos del cliente, con empresas globalizadas que compiten en todo el mundo, con innovaciones constantes que dejan obsoletos los productos y servicios en escaso tiempo y con una competencia cada vez más feroz, parece claro que hoy más que nunca se cumple una de las leyes de Ries en la que comentaba que la verdadera batalla se juega en la mente del consumidor. 

Y es ahí donde el Posicionamiento adquiere una relevancia básica y fundamental. A pesar de ello, son pocas las compañías que acometen una estrategia clara de posicionamiento. Tanto es así, que en las escuelas de negocio más relevantes, muchos de sus docentes todavía siguen hablando del ejemplo de posicionamiento de la marca Volvo como equivalente de seguridad como uno de las muestras paradigmáticas de posicionamiento, aun a pesar de que la firma de automóviles hace tiempo que perdió dicho posicionamiento. Esto es fruto de la dificultad para encontrar ejemplos de empresas que hayan realizado un trabajo de posicionamiento adecuado en los últimos tiempos. 

Concepto de Posicionamiento

A la hora de plasmar el concepto de Posicionamiento, la definición más extendida es la de que Posicionamiento es el lugar que ocupa nuestra marca en la mente del consumidor. Aun siendo un definición bastante ajustada y sencilla, el Posicionamiento tiene un factor que no aparece en esta definición, cual es la competencia. Y tampoco queda muy claro que queremos decir con la palabra lugar.  

El Posicionamiento, por tanto, podríamos definirlo como la imagen percibida por los consumidores de mi compañía en relación con la competencia.  El primer concepto de importancia es que, efectivamente, el Posicionamiento es una batalla de percepciones entre mi marca y mi compañía y la de los competidores.

Y el segundo concepto de interés, es que al ser el ámbito de las percepciones, se juega sobre todo en la mente del consumidor. Es por ello que en el proceso de Posicionamiento, no solo cuentan las acciones que desde la empresa desarrollemos, sino que también dependerá de los públicos de interés que afecten a nuestra comunicación y de las percepciones del consumidor, así como de las acciones desarrolladas por la competencia. 

El Posicionamiento así entendido nos lleva a poner en marcha un proceso de análisis tanto interno como externo para conseguir la imagen ideal en la mente del consumidor frente a la competencia. Una de las dudas que pueden surgir ante esta definición es la diferencia que existe entre imagen y posicionamiento.

La diferencia fundamental es que la imagen es cómo me perciben los consumidores mientras que el posicionamiento es cómo me perciben los consumidores frente a la competencia. Es la competencia el factor que hace que la imagen y el posicionamiento sean diferentes. Mi marca puede compartir factores o atributos de imagen con otras marcas, pero mi posicionamiento en la mente del consumidor siempre será diferente de esas otras marcas. 

Los tres pilares básicos del Posicionamiento

Existen tres pilares que son básicos para entender el fenómeno del Posicionamiento. El primero es el de identidad, que debe ser comprendido como lo que nuestra empresa realmente es.  

El segundo es la comunicación, que representa lo que la empresa pretende transmitir al público objetivo. 

El tercer pilar es la imagen percibida, que es el cómo realmente nos ven los consumidores.  

Cualquier organización que tenga una intención seria de poner en marcha una estrategia de Posicionamiento, debe tener en cuenta estos tres aspectos. 

Respecto a la identidad, será necesario realizar un análisis interno para saber lo que realmente somos. 

Una vez realizado, intentaremos poner en marcha un proceso de comunicación para intentar transmitirlo a los diversos públicos.

Una parte de esta comunicación será controlada, y será tanto interna (con comportamientos de nuestros empleados, nuestra cultura, nuestra misión y visión…) como externa, a través de la promoción. Otra parte, inevitablemente, no será controlada por la organización, sino que quedará en manos de los medios de comunicación y de otros medios y soportes a través de los cuales realizaremos dichas comunicaciones.  

El método para fijar el Posicionamiento

 El Posicionamiento es un proceso que consta de tres etapas generales.  

1) Posicionamiento analítico 

En esta primera etapa, se debe fijar exactamente el posicionamiento actual que posee nuestra compañía. Consiste en analizar, de manera interna, nuestra identidad corporativa, examinando nuestra misión, visión, cultura, objetivos y atributos a proyectar; y de manera externa, la imagen percibida por los grupos de interés, la imagen de la competencia y los atributos más valorados por el público objetivo al que nos dirigimos, con el fin de conocer cuál podría ser el posicionamiento ideal. 

Con el posicionamiento analítico, conseguiremos fijar cuál es nuestro posicionamiento actual con respecto a la competencia y en el contexto en el que competimos, y cuáles son los atributos que debemos potenciar para conseguir un posicionamiento ideal. 

Si detallamos un poco más los pasos a seguir en dicho posicionamiento analítico, veremos que a la hora de analizar la identidad corporativa, elaboraríamos lo que académicamente se denominan ideogramas e identigramas, que son representaciones visuales de lo que es hoy en día nuestra identidad y lo que pretendemos que sea (ideograma) y de los atributos a proyectar (identigrama).

Estas dos representaciones están formadas por un conjunto de atributos que, debidamente ponderados, representan el dónde estamos y el dónde queremos estar, así como los respectivos gaps en este proceso. Una vez realizado este análisis, habremos fijado exactamente nuestra identidad. 

Ahora resta el analizar la información externa de la competencia, del público objetivo de nuestro contexto y de los atributos más valorados o preferencia ideal. La mejor forma de aproximarnos a esta información es a través de investigaciones de mercado, las cuales, normalmente comenzarán con el examen de datos secundarios y de fuentes externas e internas, para pasar posteriormente a la obtención de datos primarios mediante investigaciones cualitativas y cuantitativas, que nos permitan conocer exactamente qué imagen percibida tienen los consumidores de nuestra organización, qué imagen tienen de la competencia y qué posicionamiento sería el ideal. 

2) Posicionamiento estratégico 

En esta fase, la dirección decide con los resultados obtenidos en el Posicionamiento Analítico, unos atributos y unos objetivos a poner en marcha, una estrategia de mensaje, una estrategia de medios y un plan de acciones tácticas a ejecutar para poner en marcha dicho Posicionamiento.  

Este proceso, por tanto, comienza con un imagograma o representación visual de la verdadera imagen a transmitir o ideal al que queremos llegar tras la anterior etapa. Una vez representado, se decide el mensaje, los medios y los soportes en los que debemos poner en marcha la comunicación, sabiendo que dicha comunicación es en parte controlada y en parte no lo es porque se produce a través de medios que influyen en el resultado de la misma. Por último, se definen las acciones concretas que se van a realizar para obtener dichos resultados. 

3) Control del posicionamiento 

Una vez realizado este proceso, es necesario que midamos la eficacia de nuestra comunicación a través del análisis nuevamente de nuestra identidad e imagen percibida. Si es coincidente con nuestros objetivos, nos mantendremos vigilantes y realizaremos trabajo de mantenimiento del posicionamiento. Si no es coherente con lo planificado, se tomarán las medidas pertinentes para llegar al objetivo fijado.  

Por tanto, la estrategia de posicionamiento es algo vivo, que siempre debe estar presente en la agenda de los directores, y que no es estático, ya que la competencia y las percepciones de los consumidores cambian de forma constante, por lo que el trabajo de posicionamiento ha de ser continuo. 

Tipos de posicionamiento

En realidad, hay tantos tipos de posicionamiento como permita nuestra imaginación y nuestra capacidad para conocer las preferencias, comportamientos y actitudes de los consumidores. Sin embargo, existen algunos que son bastante comunes y que se suelen manejar con asiduidad:  

+Posicionamiento por atributos: es el más clásico. Se trata de conocer bien nuestros atributos y comunicar sobre todo aquél que mejor trabajamos y que más valorado sea por el público. 

+Posicionamiento respecto a la competencia: aquí se trata de compararnos con la competencia para que la gente nos sitúe. Este posicionamiento es muy típico de marcas que desean adquirir relevancia en una categoría en la que acaban de entrar como nuevos competidores. 

+Posicionamiento por precio: en aquellos mercados donde el precio es una variable fundamental, muchas empresas deciden enfocarse a este posicionamiento. Su desventaja es que es frágil y no genera lealtades. 

+Posicionamiento por metas: muchas marcas se posicionan como la mejor opción para que el consumidor consiga sus metas. 

+Posicionamiento por comportamiento: otras compañías se identifican con determinados comportamientos de los consumidores.  

+Posicionamiento por uso: muchas empresas posicionan su marca o producto en función del uso que el consumidor da al mismo. 

+Posicionamiento por beneficios buscados: este posicionamiento consiste en averiguar los beneficios buscados por los consumidores en el producto o servicio, e identificarse con el mismo como la mejor forma de conseguir dicho beneficio. 

+Posicionamiento geográfico y demográfico: muchas marcas se identifican con variables puramente geográficas como países o demográficas, como productos específicos para determinadas razas, niveles educativos… 

+Posicionamiento por estilo de vida: aquí se trata de posicionarse como una marca que se relaciona con determinados estilos de vida.  

+Posicionamiento como líder de categoría: es el típico de las marcas creadoras de la categoría, aunque este posicionamiento debe ir acompañado de otros como el estilo de vida o beneficios buscados para ser más permanente.

+Posicionamiento por calidad: al igual que por el precio, podemos distinguir la marca por la calidad del producto. 

+Posicionamiento por combinación: muchas marcas se posicionan como las mejores para combinar con otras opciones. Este posicionamiento está surgiendo con fuerza en estos tiempos gracias a la confluencia de sectores y al auge del marketing colaborativo entre organizaciones de mercados complementarios. 

Peligros básicos del Posicionamiento

Para finalizar, cuando se pone en marcha este proceso de posicionamiento, es importante saber que podemos enfrentarnos a los siguientes peligros: 

+Sobreposicionamiento: esto ocurrirá si hemos acotado tanto nuestro posicionamiento que el contexto en el que se mueve nuestra marca ha quedado tan reducido que limita la extensión de la misma a otras categorías.

+Subposicionamiento: la marca tiene un posicionamiento indiferenciado del resto de marcas y no destaca.

+Posicionamiento dudoso: los atributos elegidos a comunicar no tienen un reflejo fiel en las características del producto o servicio y el consumidor duda de su veracidad.

+Posicionamiento confuso: se afirman demasiados atributos del producto y ninguno arraiga con fuerza suficiente en la mente del consumidor.  

Por último, recordar que el posicionamiento es un proceso que se trabaja de manera constante y a largo plazo, y que es imposible conseguir un posicionamiento coherente y consistente si no se ha implicado a toda la organización en este proceso, si no hay un apoyo claro de la dirección y si no se comunica de forma adecuada a todos los empleados y colaboradores de la compañía.

El futuro del Branding. Aprendiendo a gestionar la Estrategia de marcas

junio 28, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Hace unos meses asistí a un seminario en una escuela de negocios y allí escuché la mejor definición que he oído hasta el momento de lo que significa la marca. “La marca es aquello que dicen de ella cuando ya no está presente”.  Y lo que dicen de la marca se expresa en el comportamiento de las personas en su día a día como consumidores, como recomendadores, como influidores,… 

¿Qué mecanismo se activa en la mente de las personas que les hace decidirse por un producto en lugar de otro en apariencia igual y de precio más ajustado? ¿Qué nos lleva a repetir una compra de determinados productos sin preocuparnos de nuevas opciones sustitutivas? ¿Qué hace que las personas estén dispuestas a sufrir incomodidades y recorrer un buen puñado de kilómetros para conseguir un determinado bien?

Todas estas y muchas más preguntas, tienen una sola respuesta, la marca, eso que las personas dicen de nosotros cuando ya no estamos.  El branding o gestión de marca, concepto acuñado en la década de los 80, no es un fenómeno novedoso. La marca ha existido desde tiempos inmemoriales. Desde las culturas mas primitivas, siempre ha habido símbolos que escondían tras de sí múltiples significados relacionados con la personalidad, el poder, el status, la confianza… Sin embargo, no ha sido hasta hace una veintena de años cuando se ha incorporado una gestión activa de estos conceptos al mundo empresarial, que va evolucionando con el paso de los tiempos. 

En la época más industrial, las marcas tenían un componente meramente legal y de registro de patentes e innovaciones, pero no se pensaba en un desarrollo de su potencial emocional e intangible. Tan solo se producían algunas excepciones al relacionar la personalidad de su fundador con la marca elegida (Ford, etc…)

 La evolución de la sociedad y los mercados fueron dando paso a una mayor competencia, a una mayor obsolescencia y a otros factores que hicieron que la empresa se volviera hacia elementos difícilmente replicables que le otorgaran diferenciación. Y es ahí donde comienza a hablarse de branding, de arquitectura de marcas y de otros conceptos relacionados con su explotación. Y a día de hoy nos encontramos en un mercado hiperfragmentado, con clientes infieles por naturaleza, que poseen el poder, con competencia de diversos sectores afectando a nuestros posicionamientos y con una gran dificultad para ser diferentes. En todo este panorama, solo unas pocas organizaciones con larga tradición están gestionando de forma adecuada su cartera de marcas. El resto escucha cantos de sirena provenientes de consultorías, asesores, staff y otros influidores sin saber muy bien qué estrategia implantar. 

Con todo este panorama, ¿qué futuro le espera al branding y cómo podemos gestionar nuestra cartera de marcas?  

La primera consideración es que en el futuro el brand equity o valor de marca seguirá siendo una de las armas fundamentales para conseguir la diferenciación. En un entorno donde aparecen continuamente nuevos productos y se consolidan otros sectores, las personas necesitan marcas de confianza y valor para poder reducir el estrés en su elección y mejorar su calidad de vida. 

Otro aspecto será la posición que ocuparán las marcas en el entorno político e institucional. Las marcas importantes tendrán un peso político e institucional muy destacado y muchas de ellas serán medidas por las mismas exigencias que hoy en día se le pide a un político. La influencia política de las marcas por tanto será exponencial y también las responsabilidades que se les demanden. No nos extrañará, por ejemplo, que en un futuro tengan más peso en decisiones medioambientales determinadas marcas del sector energético que los propios gobiernos. 

En una vertiente más económica y financiera, en el futuro se intentarán normalizar y unificar multitud de indicadores para medir el valor de la marca y mejorarlo. Se luchará contra la intangibilidad que acompaña a la marca como activo y se intentará convertirlo en un activo material más a través de cuadros de mando. Solo las empresas más avanzadas y con clarividencia buscarán no obsesionarse con las mediciones y potenciar la simplicidad para dirigir sus esfuerzos sobre todo a generar más valor y no a medirlo. 

Un fenómeno importante será el de la consolidación de las marcas. Las personas tenemos una capacidad limitada de retención y esto afecta a las marcas. La rápida obsolescencia de productos y la aparición constante de subcategorías y de novedades hace que desarrollemos un preconsciente y una percepción selectiva. Al final, las personas, sean del perfil que sean y del segmento al que pertenezcan, solo retendrán un número de marcas limitado y muchas de ellas serán coincidentes. El resto de marcas, salvo alguna excepción que pervivirá, serán estrellas fugaces que pasarán del éxito al olvido en corto espacio de tiempo, siendo su futuro la integración en una marca mayor o su desaparición. 

La alienación de las personas por las marcas es otro de los fenómenos sociales a destacar. Las marcas fomentarán valores que serán seguidos por las personas, muchas de las cuales casi quedaran alienadas por esos valores. El acercamiento progresivo de las marcas a la razón y emoción de las personas las acabará convirtiendo en parte de dichas personas. 

La información masiva y el estrés del consumidor por las múltiples opciones de las que dispone le llevarán a buscar en las marcas un reductor de peligros, riesgos, esfuerzos y desconfianzas. La marca pasará a ser nuestro mejor aliado contra el estrés. 

La constante evolución tecnológica hará que nuestro ámbito personal esté cada vez más invadido por las marcas, y la lucha estará por encontrar nuevas formas de llegar a las personas en entornos hasta ahora inaccesibles para las marcas con metaversos y otros lugares nuevos en los que influir. 

En el próximo futuro, las marcas que quieran consolidarse y no desaparecer, deberán tener siempre en mente una constante extensión horizontal. Las marcas de nicho no vivirán mucho tiempo, serán meramente estacionales. Solo las marcas que entiendan la fugacidad de los mercados, el final de las fronteras intersectoriales y la actitud de los consumidores, que no ven sectores, sino universos conjuntos y complementarios de consumo, serán capaces de extenderse con éxito de forma horizontal, preservando sus valores esenciales y adaptándose a las necesidades existentes en cada momento. 

La flexibilidad y el reaprendizaje serán esenciales para subsistir. Habrá que reposicionar la marca constantemente y reaprender de forma contínua para conseguir mantener la relevancia en los mercados.  

Las marcas estarán muy cerca de las personas, hasta el punto de que dejarán de establecer políticas lejanas de patrocinios de personalidades y eventos famosos y pasarán a patrocinar a personas normales, como usted y como yo. En un futuro próximo, cualquiera puede ser patrocinado en alguna actividad por una marca.  

Las marcas bajarán del olimpo y se colocarán a pie de calle. En el futuro las marcas saldrán a buscar a las personas en los entornos donde puedan encontrarse. La marca irá al encuentro de los consumidores y no al revés. Los trabajos de relaciones públicas, de bellow the line y otras técnicas promocionales de presencia constante y fragmentada tanto on line como off line serán fundamentales para permanecer relevantes.  

La gran marca corporativa que aglutina en torno a sí misma a todos los trabajadores de una empresa dejará de tener sentido. Los trabajadores se convierten en colaboradores con un gran poder de decisión individual que hace que la marca esté al servicio de ellos y no al revés. La marca deberá adaptarse a la forma de actuar y trabajar de sus colaboradores, muy alejada de las culturas fuertes que han dominado en otros tiempos las organizaciones. Las marcas serán definidas no por lo que son, sino por las personas que en ella trabajan, sus perfiles y sus formas de actuar y relacionarse.

Respecto a las tendencias, finalizar diciendo que en el futuro no se hablará de love marks o amor a la marca, ni de clientes fieles a la marca, se hablará de compromise brands, es decir, compromiso con la marca. Ese es el fin último de la marca, conseguir personas comprometidas con ella, al estilo de las ONG.  

Y si este es el futuro más próximo, ¿cómo debemos gestionar entonces las marcas para conseguir mantenerlas relevantes en nuestros mercados? 

El primer y fundamental paso es dotar a todas sus marcas de una identidad, personalidad y coherencia clara y mantener estas características a lo largo de todas las manifestaciones y contactos que la marca tendrá con los diferentes grupos de interés. Su marca debe decirle a las personas la frase “Yo soy lo que tú necesitas” donde el “yo” obliga a definir claramente la identidad, el “soy” aporta la personalidad, el “lo que” es la oferta, el “tú” es cercanía y el “necesitas” es la adecuación y personalización de la oferta.  

Una vez que tenga clara esta premisa, lo siguiente es pensar que las marcas no son algo pasajero. Crear una marca con coherencia, relevante y con personalidad es costoso y no mantenerla adecuadamente puede ser muy caro.

Y esto nos lleva automáticamente a pensar que es necesario incluir en nuestras estrategias una estrategia de marca que acompañe a las clásicas de cartera, competitivas, de crecimiento o funcionales. 

La organización debe interiorizar que la cartera de marcas y su gestión activa es fundamental para conseguir sinergias entre ellas, apalancar los activos de marca, mantenernos relevantes en el mercado, desarrollar marcas y productos fuertes y lograr hacer de la marca algo permanente con verdadero significado para las personas. 

Una vez decidida la gestión activa de la cartera de marcas, deberá tomar diferentes decisiones dependiendo de su entorno, sector, negocio, mercado, competencia, cliente actual y potencial, objetivo, estrategias… La primera es calibrar si quiere desarrollar una cartera de marcas independientes, porque piensa que esta estrategia le permitirá llegar con mayor fuerza y profundidad a su mercado potencial sacrificando sinergias y apalancamiento de marca, o decide quedarse en pasos intermedios con estrategias de marcas respaldadas o submarcas, que apalancan parte del valor de otras marcas de la cartera o prefiere apostar por una estrategia de total apalancamiento donde una marca madre apoya al resto de submarcas.  

Siguiendo este proceso, el siguiente paso es el de definir los roles de las marcas dentro de su cartera. Deberá decidir qué marca manda sobre el resto y qué lugar ocupa en esa cartera. Existen muchos roles desde marcas estratégicas, hasta marcas vaca lechera, pasando por balas de plata o marcas flanco. Deberá establecer una estrategia y situar a sus marcas en estos roles. 

Llegado a este punto, ya se puede realizar una estructura base sobre la que trabajar de árbol de marcas de su organización, donde irá situando a todas las marcas y sus relaciones, lo que le ayudará a fijar posicionamientos y gráficas visuales y logos para conseguir una total coherencia. 

Si realizamos este proceso simple en apariencia, pero de gran profundidad en su proceso de desarrollo, tendremos ganada una buena parte del camino para conseguir el reconocimiento de nuestras marcas, la adecuada reputación, una diferenciación destacada, una fuerte energía que la mantenga viva en el mercado y relevante, y una herramienta para llegar a tener personas comprometidas con nuestra marca que la hagan extensible a otros mercados.      

Manifiesto Friendly Business

abril 15, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo 

¿Todavía siguen implantadas en su negocio palabras como jerarquía, verticalidad, organigrama, personal, resultados a corto plazo, tangibilidad costes enfocados a la producción, proveedores y otras tantas “perlas” de la era industrial?Dése prisa, le restan un par de años, no más, para estar muerto, KAPUT, pero aún le queda una esperanza. Si su negocio es rentable, la inercia le permitirá llegar un par de ejercicios. A partir de ahí, la nada, el desierto, el fin de fiesta.No les digo nada nuevo si les resumo la situación en varias palabras:Supercompetencia, multicanalidad, el poder del cliente, hiperfragmentación, alianzas y joint ventures, convergencia de sectores, ausencia de fronteras, cooperar, colaborar, redes sociales…Son estas algunas de las claves que hoy por hoy reflejan nuestra realidad del día a día socio-empresarial y que requieren una nueva forma de mirar el mundo que nos rodea.Olvídese de palabras huecas que ya no le diferencian del resto (responsabilidad social, orientación al cliente, innovación,…). Conceptos convertidos en moda, que todas las empresas colocan en sus tarjetas de presentación, pero que casi ninguna cumple. ¿Acaso siente usted que la atención que le dispensan las empresas con las que actualmente trata es mejor que hace 20 años? Me temo que no, salvo honrosas y escasas excepciones. Pero, ¿cómo afrontar estos cambios? Desde estas líneas propongo un concepto diferente de acercarnos a las nuevas necesidades que nos rodean, el Friendly Business.El Friendly Business es algo más que una mera disciplina, es una actitud, un comportamiento que debe definir nuestros contactos con todo aquello que rodea e influye en nuestra empresa. El Friendly Business no entiende de fronteras sectoriales, de mercados estancos, de batallas con la competencia…El Friendly Business abraza a sus clientes, no teme compartir con la competencia algunos de sus secretos, coloca al empleado en un lugar supremo, es flexible, aprende a vivir en el cambio y la incertidumbre, hace de la cultura de la empresa uno de sus pilares y de la misión y visión el engranaje que une a cientos de personas en sus dispares colaboraciones. El Friendly Business cuenta una historia, no solo presenta balances de situación, y hace que todos crean en la organización más allá de lo imaginable.El Friendly Business es una nueva concepción empresarial que se basa en establecer una relación directa, simple, sencilla, flexible y multidireccional con los distintos grupos que la evolución el entorno social y económico genera de forma continua y cambiante, sin limitarse a los tradicionales grupos de interés.  Dicha concepción se extiende al interior de la organización, donde el tradicional “- es +” vuelve a estar vigente. Estructuras ligeras con comunicaciones rápidas para generar diálogos continuos con el entorno y una concepción del negocio como un acompañante, un amigo que está siempre al lado de los grupos del entorno. Una cultura donde el cambio tranquilo y constante forma parte del ADN de las empresas friendly.  Pero bajemos más al detalle y veamos las 25 claves “mutables” del Friendly Business:  1) La gestión política. Las organizaciones friendly aprenden las mejores prácticas de la gestión política de los partidos y gobiernos. Estructuras flexibles que, con tiempos limitados de gobierno, ponen en marcha operativas eficientes  y estrategias cambiantes que se apoyan en un ideario o cultura de partido que canaliza y aglutina de forma homogénea la acción conjunta de las distintas administraciones. 2) Actúe como una ONG. Consiga tener la imagen social que poseen las ONGs y la relevancia de la que disfrutan. Las relaciones públicas de las ONGs son todo un ejemplo de cómo debe una friendly business implicarse socialmente. 3) La tecnología a nuestro servicio. Nunca al revés. Muchas empresas se deslumbran con las modas de nuevas tecnologías y acaban dando más importancia al soporte que al mensaje. La mejor tecnología es la que el consumidor adopta, y esta tiene que ser simple y adaptada a sus necesidades. Las empresas friendly business sólo emplean la tecnología necesaria para servir mejor a los actores con los que interactúa.

4) La metafísica al poder. No se limite a preguntarse por procesos, cadenas de valor, productos-mercado y competencia. Vaya más allá, amplíe su visión y hágase preguntas más metafísicas constantemente. ¿Por qué existo? ¿Dónde quiero estar en unos años? ¿En qué cree mi empresa? ¿Por qué un cliente va a elegirme a mí? Si usted tiene la respuesta a estas preguntas, su empresa está en camino de ser friendly, Si no, está usted enredado en un corto plazo peligroso que le abocará al fracaso. Obligue a pensar en abstracto a la organización. Le prometo que no se arrepentirá.

5) Lo macro sí que importa. La microeconomía se ha convertido en el gran vicio del mundo empresarial de los últimos años. Maximizar el valor del accionista ha llevado a que las direcciones de las empresas se centren en el corto plazo y en los datos más relacionados, aparentemente, con la marcha de la organización (datos del sector, del mercado en el que se opera, de la competencia, del cliente, del entorno más directo…) Empresas que se comportan como los antiguos pueblos que reducen su universo a sus escasos habitantes y calles y que dejan que el resto del mundo avance, quedándose ellos cada vez más aislados y atrás hasta que, de repente, el pueblo acaba  vacío y sin visitantes. Si usted no quiere ser el próximo pueblo sin visitantes, amplíe su visión y sitúe los análisis macroeconómicos en lugar preferente en su organización. Los grandes datos económicos le aportarán un entendimiento global de todo lo que ocurre a su alrededor, y le permitirán anticiparse a los acontecimientos y planificar su medio y largo plazo, la gasolina del mañana. La macro le permitirá tener futuro, y además, gestionarlo. Vigile el corto plazo con la microeconomía, pero combínelo con una buena dosis de macroeconomía y su pueblo acabará convertido en una gran ciudad.

6) A vista de pájaro. Otros le llaman visión periférica. No se limite a su sector. Cuando defina su misión y su visión, hágalo con unas miras ambiciosas y no restringidas. Solo esta visión periférica le permitirá superar los mercados en declive y encontrar los famosos océanos azules. Con una visión a vista de pájaro será capaz de divisar oportunidades donde otros nunca llegarán. Conviértase en el águila de su sector, un ave que es capaz de vigilar grandes zonas desde el aire, pero que una vez divisada su presa, es lo suficientemente operativa para ir a por la pieza y capturarla por sorpresa. ¿Qué prefiere ser, águila o  presa?

7) Cree su propio campamento. Si usted desea entrar en un sector con fuertes barreras de entrada, no intente derribarlas ni rodearlas. Cree su propio campamento. Haga que sean los de dentro de la muralla los que salgan, en lugar de entrar usted. ¿Acaso piensa que el sector de las líneas aéreas no tenía grandes barreras de entrada? Acceso difícil a la materia prima, canales de distribución copados por las grandes compañías, desasosegantes gestiones administrativas para entrar en el negocio, lobbys poderosos, fuertes inversiones iniciales, economías de escala… ¿Quién querría entrar en un sector como éste y hacer negocio? Solo generando su propio campamento con sus propias reglas, las low cost han sido capaces de “vaciar” la fortaleza.

8. Aproveche los cúmulos o clusters. Todas las empresas de éxito demuestran saber aprovecharse de los cúmulos de empresas satélites que tienen en su entorno físico o sectorial. Descubra qué puntos tiene en común su empresa con su vecino de enfrente. Imagínese que está en una importante cena en su casa y le piden azúcar, pero ahora es demasiado tarde para comprarlo. ¿Qué hace? Probablemente acuda a su vecino, que será su salvación. Piense igual con su negocio, probablemente la empresa de al lado tenga el azúcar que usted necesita.

9) Integración mental del proveedor. Ni horizontal ni vertical. Simplemente mental. Convierta al proveedor en colaborador agradecido, en un spin off de su empresa. Déjele que proponga, que colabore, que su organización ocupe un hueco en su mente, no solo en su bolsillo. Y confíe en él. No hay mayor dependencia que la que se establece mediante la razón y la emoción. Los buenos proveedores son aquellos que llegan a identificarse con la enseña del cliente al que sirven. El volumen y la facturación serán las dos consecuencias posteriores.  

10) La distribución como facilitador. Probablemente, la variable distribución por sí misma no añada un valor diferencial o una ventaja competitiva a lo que usted venda (con el permiso de Inditex…). La distribución es un facilitador para mostrar a su público objetivo de mejor manera su ventaja competitiva. Pero si usted no entiende bien esta variable, puede hundir su negocio. La distribución no suma, pero sí resta. Se trata del clásico llegar en el momento justo, con el producto justo y en las mejores condiciones, con la presentación adecuada y en el lugar adecuado, al menor coste posible y con la mayor calidad (¡casi nada!). Si logramos esto, no habremos ganado más que un ahorro de costes considerable (que no es poco) y la oportunidad para participar en la fiesta en el punto de venta. A partir de ahí, serán otras variables las que definan la balanza de la compra. Una empresa friendly business entiende este concepto y no descuida la distribución, pero tampoco orienta todos sus recursos y su foco estratégico hacia ella, porque sabe que las verdaderas ventajas que definirán nuestro liderazgo se encuentran en otro lugar.

11)  Conviértase en el mejor complemento. No hace falta que se cambie el vestido, con que cambie sus complementos, podrá estar adecuado para diversos momentos del día. Esta realidad del mundo de la moda es adaptable al mundo empresarial. Las empresas friendly business conocen muy bien todos los mercados complementarios que se mueven a su alrededor y establece relaciones constantes de colaboración con ellos (se convierte en su complemento). La vida de las personas se divide en múltiples momentos en los que se le plantean diversidad de opciones complementarias que llevar a cabo, y en las que un día escogerá una y otro día otra. Una organización friendly business comprende este aspecto y lo aprovecha para intentar estar presente la mayor parte de las veces que pueda en esos momentos, convirtiéndose en el complemento ideal para cada situación.

12) Visión Rayos X. La amenaza de los sustitutivos que puede hundir su negocio no está a la vista. Usted puede controlar su grupo estratégico clásico, su competencia o su sector, pero sus avances no le provocarán más que pérdidas escasas de cuota de mercado en el peor de los casos. La verdadera amenaza, como en las catástrofes naturales, no se ve, permanece oculta hasta que se produce. Usted necesita una visión Rayos X, que sepa ver más allá de lo convencional y que pueda prever lo que está por llegar. Entrene esta visión e introdúzcala en su cultura. Sea abierto de mente y espíritu y tenga originalidad en su mirada, esos son los Rayos X que le llevarán a anticiparse a las amenazas.

13) ¡Viva la competencia! (Vivir sólo limita) Para una friendly business, la competencia se convierte en algo positivo. La competencia mejora nuestras prácticas, extiende la dimensión de los mercados, dinamiza los sectores, permite llegar más lejos y a más clientes con nuestros productos. El problema no es la competencia, sino adaptar nuestra organización de forma continua a los movimientos que se produzcan en el mercado. Imagine una casa con una persona que vive sola. Tiene toda la casa libre para moverse por donde quiera pero, sin embargo, acabará recluido en dos o tres estancias a lo sumo. En cambio, piense ahora en esa casa con una familia numerosa. Ahora tiene competencia, y tendrá que ganarse el momento para disfrutar de cada estancia. Esto provocará que le saque el máximo partido a cada una de las estancias de la casa en las que se encuentre. Así es el mercado y la competencia. Hágase una casa grande y llénela para encontrar y disfrutar de cada uno de sus rincones. Hágame caso, vivir sólo limita.

14) Lo simple funciona. Cuantas más posibilidades existan en el mercado, cuantas más opciones tenga nuestro cliente y mejor informado esté, así funcionará mejor lo simple. Si puede hacer las cosas en dos pasos, hágalo mejor que en tres. Ante la avalancha de posibilidades, el cliente comienza a sentir estrés consumista y necesita opciones fáciles y sencillas, que no le compliquen la vida ni le hagan perder tiempo. Y esto hágalo extensivo a toda la organización, al marketing, a los procesos y producción, a I+D+i, a los recursos humanos, a financiero,…Keep it simple! que dicen los americanos.

15) Descubra los factores competitivos clave y… ¡no les haga caso! Si lo que quiere es sobrevivir durante muchos años, olvídese de vez en cuando de los factores competitivos clave de su mercado y piense diferente. Los mercados están llenos de empresas mediocres que poseen todos los factores competitivos clave para tener una buena posición en el mercado. Pero el mercado se mueve, y los factores también. Si se limita a ellos, simplemente será un perseguidor corriendo el peligro de llegar tarde en alguno de esos cambios y ¡Game Over!. No se obsesione con los factores clave, son como el viento, cambian continuamente y le llevan de un lado a otro. Hágase una buna vela, navegue a favor de viento y no pierda de vista su verdadero objetivo, el que le hará diferente.

16) Tierra, trabajo y capital ¡Intelectual! La vieja fórmula económica de tierra, trabajo y capital añade una variable fundamental. El capital Intelectual. Las friendly business cuidan especialmente todo aquello relacionado con el capital intelectual, a saber: el capital humano, el relacional y el estructural. Respecto al primero, coloca al empleado y al conocimiento como ejes fundamentales de creación de valor y los considera los verdaderos diferenciadores clave de la organización. Adiós al concepto clásico de empleado, hola al de colaborador. El empleado no es un activo, porque la dirección de la empresa no puede controlar el futuro de esta inversión, ni es un coste, ni un pasivo. No se puede reducir a un elemento patrimonial de un estado financiero. Es mucho más, es la llave para la mejora continua y para las innovaciones disruptivas.Los otros dos aspectos son también fundamentales: la organización debe cuidar sus relaciones intra e interempresariales con su entorno micro y macro y debe generar las estructuras adecuadas para gestionar adecuadamente el conocimiento generado y para ajustar los procesos a sus estrategias. Tres vértices que garantizan su supervivencia.

17) Tenga claros sus diferenciadores clave. Se sorprendería la gran cantidad de empresas cuyos directivos no saben definir por qué un consumidor ha de elegir su oferta y no la de la competencia. Esto es un problema grave. Si usted no es capaz de decir los motivos por los que un consumidor le prefiere a la competencia, está destinado al fracaso a medio plazo. Tener claros los diferenciadores clave supone conocerse muy bien a sí mismo, al mercado, al cliente, a la competencia y al resto del entorno. Solo con ese conocimiento podremos llegar a conclusiones sobre lo que sabemos hacer mejor que el resto y aprovechar nuestras oportunidades y recursos y minimizar nuestras debilidades. Y una vez que los tenga claros, cámbielos cuando la oportunidad lo requiera.

18) Competencias clave Vs. Innovación. Si se centra demasiado en sus competencias clave, en conservarlas y en mejorarlas, acabará mirando más hacia el interior de la organización que hacia fuera, y esto en entornos dinámicos o turbulentos puede ser muy peligroso. Cuide sus competencias mientras el entorno sea estable y en el mercado no se avisten cambios de importancia. Si el mercado cambia continuamente, no se desgaste en cuidar sus competencias y enfoquese en la innovación y en el cambio de competencias. ¿De qué le vale hacer mejor que nadie algo que ningún cliente valora ya?

19) Estructure su organización como si fuera su propia casa. Piense nuevamente en sus vecinos. Viven en su misma zona, tienen su misma casa e incluso una familia con hijos similar. Sin embargo, su estructura es diferente a la suya. Seguro que compran en lugares diferentes, en días distintos y con una frecuencia distinta. Cada casa se ajusta su funcionamiento a los múltiples factores internos propios y a los externos que le rodean. Su organización debe funcionar igual. Desconfíe de las grandes soluciones y las modas respecto a modelos de organización (recuerde la cantidad de organizaciones que han estado a punto de desaparecer por adoptar estructuras matriciales en determinados momentos porque estaban de moda).  Céntrese en sus objetivos corporativos y estratégicos y genere una estructura que sea un instrumento y no un fin para llegar a esos objetivos. No se obsesione con lo que hace el de enfrente. Lo que es bueno para ellos no tiene por qué ser bueno para usted. Y si adopta una decisión de cambio de estructura, compruebe que funciona, y si no es así pasado un tiempo lógico, cámbiela. Una estructura inadecuada es un enemigo que mina la moral de la organización y desperdicia sus recursos.

20) Siéntase ágil y flexible. Esté en el sector que esté y aunque sea un entorno estable, sus procesos internos han de ser ágiles y flexibles. Inocule en su cultura esta premisa y haga que toda la organización tenga claro que lo fundamental es llegar más rápido al mercado. El tiempo que nuestro producto o servicio se encuentra en nuestra organización es tiempo perdido que el resto de la competencia puede aprovechar. Los procesos son un apoyo a nuestra función principal y deben estar supeditados a ella, no al revés.

21) La innovación es lo que el cliente adopta. La innovación no tiene por qué ser algo complejo. Innovar supone hacer algo diferente que el cliente acepte y adopte. No invierta esfuerzos y recursos en innovaciones de moda que nadie va a emplear. Es un tiempo y un recurso perdido. El cementerio está lleno de grandes ideas e innovaciones complejas que el cliente, sin embargo, no quiso adoptar. En cambio, pequeños y simples cambios pueden darle a veces una ventaja competitiva inigualable.

22) La misión y la visión es lo primero. No tener una misión y una visión es como coger su coche y salir a conducir sin saber dónde va a llegar. Se quedará sin carburante en medio de la nada. Las organizaciones sin misión ni visión definidas naufragan a merced de los cambios constantes y todos sus componentes se ven sometidos a esfuerzos y sufrimientos que enferman las relaciones. Gaste su tiempo en definir bien su misión, su visión, su filosofía, su clima laboral y su identidad corporativa. Y haga lo posible porque toda la organización, desde arriba hasta abajo, comparta estos objetivos. Y sea concreto, si su misión y su visión es demasiado genérica, no hará más que generar desconcierto, puesto que las interpretaciones serán diversas y provocará ineficacias.

23) La estrategia es cosa de todos. No se limite, usted y sus directivos no son el oráculo. Déjese aconsejar por los miembros de la organización y hágales partícipes de la elaboración de la estrategia. No se limite al top down ( de arriba abajo), practique el Bottom-up (de abajo a arriba). Cree grupos de alto rendimiento, interdisciplinares y fomente que todos hagan su aportación a la estrategia. Conseguirá una mayor motivación, una mejor integración de toda la organización, una estrategia más rica y lo que es más importante, facilitará su implantación y su alineamiento.

24) Emplee el “porque no me queda más remedio” para sus colaboradores. Todos sus colaboradores (prefiero llamarlos así que no empleados), tienen la suficiente capacidad para autogestionarse adecuadamente, pero normalmente las organizaciones no parecen confiar en ello. Pruebe a darle a sus colaboradores un ámbito de control del que ellos sean totalmente responsables, y verá como aumenta su rendimiento. Es la teoría del “porque no me queda más remedio”. Dígale a sus colaboradores que si no lo hacen ellos, no lo van a hacer otros y que no les queda más remedio que responsabilizarse, y automáticamente verá como todo funciona con mayor fluidez. Solo haciendo a la gente responsable de sus gestiones conseguimos verdaderas motivaciones.

25) Mire todo con los ojos de un niño. Actúe como los niños que se sorprenden en cada cosa que ven, la analizan, desmenuzan y disfrutan como si todo fuera la primera vez. Solo así podrá conseguir ventajas competitivas duraderas, realizar segmentaciones novedosas que sorprenden al mercado, posicionamientos únicos difíciles de replicar o políticas de precios, distribución y promoción diferentes del resto.   Muchas organizaciones de diversos sectores y nacionalidades practican algunos de estos puntos, y su experiencia está siendo muy positiva. Pruebe a comenzar con alguna de estas leyes y el resto irán produciéndose de una manera casi natural. Y recuerde que esto no es el futuro, sino que es algo que está ocurriendo ya, y cuanto antes lo afronte, antes  podrá disfrutar de sus ventajas. Le deseo un viaje muy friendly a su nueva destino.

Bienvenidos al mundo Friendly

abril 15, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo 

Estimados amigos. Hoy pongo en marcha un nuevo blog en el que podréis compartir conmigo nuevas visiones sobre el panorama empresarial actual. En este espacio quiero mostrar nuevas formas de ver los diferentes aspectos relacionados con el mundo de las organizaciones. Cada quince días podréis ver nuevas entradas en las que se tratarán con profundidad aspectos del día a día actual de la empresa desde una perspectiva diferente. Espero que os permita reflexionar sobre el entorno que os rodea y que os haga plantearos que existen muchas formas diferentes de hacer las cosas. Bienvenidos al mundo friendly