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Trade Marketing. Cuando el distribuidor se convierte en nuestro aliado

octubre 27, 2007 6 comentarios

por Óscar Fajardo

El 90 % de los productos nuevos que se producen en el mundo, se convierten en un fracaso y desaparecen. Y solo un 10 % de los productos que se venden actualmente en el mercado tienen una antigüedad mayor de 10 años. Ante este panorama general, que lógicamente varía según los sectores, al productor o fabricante se le plantea la necesidad de afinar al máximo dicha creación y comercialización de productos para reducir ese porcentaje de apuestas fallidas. 

Y en ese trabajo, además de minimizar costes, mejorar procesos, buscar sistemas que aseguren la calidad, conocer mejor al cliente y otras medidas, surge la disciplina del Trade marketing como posibilidad o casi necesidad para ajustar la oferta del fabricante a la demanda real del consumidor.  

Orígenes y definición del Trade Marketing 

El Trade Marketing es una disciplina relativamente joven surgida allá por finales de los 80 en Estados Unidos, que a pesar de ello su juventud, ha conseguido consolidarse en muchos sectores, sobre todo en el Gran Consumo, gracias fundamentalmente a que son las grandes empresas y enseñas de distribución las que más han contribuido a su desarrollo. 

Aunque existen varias definiciones del Trade marketing y no hay un acuerdo sobre las mismas, podríamos definirlo como una disciplina consistente en la fijación de objetivos, estrategias y planes de acción conjunta entre el fabricante y el distribuidor con el fin de dar una respuesta eficiente al consumidor, mejorar la eficacia y eficiencia de las relaciones entre fabricantes y distribuidores, conseguir una mayor rentabilidad y ajuste de los costes y servir de conexión entre la red comercial, el marketing al consumidor final y la red de distribución.  

Como ya comentamos anteriormente, el Trade tiene su origen en Estados Unidos. En concreto, surge como respuesta a la masiva llegada al mercado de productos y referencias, muchas de las cuales se convertían en fracaso y acababan desapareciendo a los pocos meses. En esta carrera sin fin por ocupar durante un corto espacio de tiempo el punto de venta, los fabricantes sufrían porque el coste de desarrollo y comercialización del producto no se recuperaba, los distribuidores porque tenían problemas para alcanzar una rotación y rentabilidad adecuada en el punto de venta, y los consumidores porque, ante tanta competencia, comenzaban a sufrir estrés a la hora de realizar una elección y sus necesidades cada vez se veían menos satisfechas a pesar de disponer de una oferta mayor. 

Ante este panorama, Procter & Gamble, en una iniciativa pionera, decide romper con esta inercia y llegar a un acuerdo con Wal-mart para poner en marcha la llamada ECR (Efficient Response Consumer-Respuesta eficiente al consumidor) que tiene como objetivo poner en primer plano la necesidad del consumidor y trabajar conjuntamente con el distribuidor para lograrla a través de una serie de medidas (ajuste de surtido, gestión de categorías,…) Esta buena práctica comenzó a extenderse en el resto de enseñas y de fabricantes de la competencia hasta llegar a consolidar la disciplina del Trade Marketing. 

Pero como hemos dicho anteriormente, esta disciplina se ha trabajado mucho en el gran consumo y por grandes empresas en Estados Unidos y algún otro país como UK o Francia. En otros sectores o países, todavía no está implantada, a pesar de que la necesidad cada vez es más urgente.  

Factores clave para la implantación del Trade Marketing 

Antes de comenzar a ver de qué forma debemos implantar el trade marketing en nuestra organización, analizaremos los factores clave que nos llevan a pensar en la idoneidad de crear un departamento de trade. 

*Factor económico: ante la previsible recesión económica que se vivirá en el próximo ciclo, fabricantes y distribuidores necesitan ajustar bien su oferta para dar satisfacción a la demanda cada vez más escasa y selectiva debido a dicha recesión. 

*Factor político: las decisiones de liberalizaciones de horarios en muchos países y en comunidades autónomas españolas aumenta la competencia de enseñas de puntos de venta y hace que estas tengan que ajustar su surtido para ser más rentables y dar mejor servicio. 

*Factor social y cultural: la conveniencia está a la orden del día. El ritmo de nuestra sociedad nos deja poco tiempo libre, y cuando vamos al punto de venta esperamos ver lo que queremos y en la cantidad que queremos en ese momento, si  no, no adquiriremos ese producto y compraremos otro o nos iremos a otra enseña. Es fundamental que fabricante y distribuidor den respuesta eficiente a este hecho. 

*Tecnológico: nuevas tecnologías como la radiofrecuencia o EDI (Electronic Data Interchange) permiten obtener información fiable sobre el comportamiento del consumidor en el punto de venta y ajustar más la oferta del fabricante y del distribuidor. 

*Mercado: los mercados se han vuelto muy dinámicos, incluso turbulentos, con grandes cambios en poco tiempo. Ante esto, surge la necesidad de afinar muy bien nuestra oferta para evitar fabricar productos fallidos, y esto es imposible de realizar sin la colaboración del distribuidor, que a su vez necesita dar una mejor respuesta que su competencia para atraer clientes y retenerlos. 

*Distribuidores: aunque ahora vuelve una cierta tendencia a la atomización del punto de venta por el fenómeno de la conveniencia, hay una realidad todavía palpable de concentración de distribuidores, adquiriendo un papel fundamental y un poder de negociación superior al del fabricante. Esto lleva al fabricante a busca negociaciones en exclusiva con ellos. Además, la posibilidad de negociar con un solo departamento para miles de tiendas abre las puertas a una colaboración más fluida. 

*El auge de la complementariedad: fabricantes y distribuidores comienzan a orientar sus productos y organización del punto de venta según universos de consumo pensados por el consumidor. Así, ya no se encuentran las galletas con las pastas, sino que las galletas están con la leche, cereales, etc… porque es el universo de consumo del desayuno. Esto hace que fabricante y distribuidor tengan que buscar puntos de acuerdo, ya que el primero tiene un gran conocimiento de las percepciones y motivaciones del consumidor fuera del punto de venta y el segundo lo tiene sobre el comportamiento del consumidor dentro del punto de venta. 

*Competencia: la feroz competencia existente en todos los ámbitos hace que se consoliden alianzas entre fabricantes y enseñas para conseguir posicionarse con más fuerza. 

*Consumidor: a pesar de que vuelven a resurgir las compras planificadas frente a las impulsivas, aún una buena parte de la compra se decide en el punto de venta. La gestión del punto de venta es vital para que los fabricantes vendan más y los distribuidores-detallistas rentabilicen al máximo su metro cuadrado. Además, el cliente está ávido de vivir experiencias positivas allá donde va, y el punto de venta no es una excepción. Unir esfuerzos entre fabricante y distribuidor es una buena forma de ofrecer mejores experiencias. 

*Necesidad de reducir costes: tanto el fabricante como el distribuidor necesitan reducir costes para ser más eficientes que la competencia y esto afecta a los procesos, a la cadena de valor, a la gestión de stocks, a las compras y aprovisionamientos,… Todo ello se mejora si entre ambos llegan a acuerdos de colaboración, lo que les hará ser más competitivos.  

Funciones del Trade marketing

Antes de continuar con las funciones del Trade Marketing, debemos aclarar que cuando hablamos de esta disciplina siempre nos estamos refiriendo al punto de vista del fabricante, puesto que aunque el distribuidor está empezando a desarrollar en algunos casos también este departamento, normalmente posee ya la figura consolidada del category manager, que sería el interlocutor del responsable del trade marketing para las negociaciones. Dicho esto, ya podemos entrar a definir las funciones típicas del Trade Marketing, que se resumen en dos fundamentales: el ECR o respuesta eficiente al consumidor y la Gestión de categorías.  

*ECR: como dijimos anteriormente, el ECR no es más que un conjunto de acciones que se llevan a cabo entre fabricante y distribuidor para conseguir la satisfacción del consumidor final y la máxima rentabilidad y beneficio por producto por parte de todos a través de una colaboración constante a medio y largo plazo. Se trata de aportar el máximo valor al consumidor final al mínimo coste. 

Normalmente, la implantación del ECR implica primero un análisis exhaustivo por parte de fabricante y distribuidor del sistema de valor y de los procesos para averiguar dónde se aporta valor y dónde no, para optimizar recursos y reducir costes. Una vez realizado dicho análisis, se suele proceder a probar en alguna categoría este sistema y luego se lleva a cabo su extensión al resto de productos. Para llevar a cabo el ECR es fundamental el conocimiento del comportamiento del consumidor dentro y fuera del punto de venta, y para ello necesitamos de la tecnología para mejorar dicho conocimiento, a través de sistemas como la radiofrecuencia, el EDI, o más recientemente los e-procurement y los e-marketplaces. 

Dentro del ECR, distinguimos dos procesos claramente definidos a la hora de ponerlos en marcha: el área de la oferta y el área de la demanda. El área de la oferta consiste sobre todo en explotar el concepto de reaprovisionamientos eficientes. Dicho concepto supone trabajar fabricante y distribuidor de forma conjunta para reducir las ineficiencias en la cadena de suministro para ajustar los costes, ser más flexibles y servir más rápido y con más calidad que el resto de la competencia. Para conseguir esto, se trabaja fundamentalmente en la reingeniería de la cadena de suministros, para acortarla y hacerla más eficiente a través de sistemas lean como el Just in time o de prácticas como el cross docking (re-expedición) o el flujo tenso. Otro de las áreas a explotar para conseguir el reaprovisionamiento eficiente es el llamado reaprovisionamiento continuo, que no es más que ajustar al máximo el inventario y el stock para servir el producto adecuado, en el momento adecuado y en el lugar adecuado con la cantidad demandada al consumidor final. Para conseguir este fin, es necesario disponer de la adecuada tecnología para conocer muy bien la demanda y ajustar el surtido a través de técnicas pull, es decir, no fabricar y colocar para vender, sino vender y reponer rápidamente. 

Para hacer realidad este objetivo en el área de la oferta del ECR, es fundamental poner en marcha medidas que afectan al alineamiento de los ficheros de fabricante y distribuidor, para que todos hablen el mismo lenguaje y el flujo de información sea rápido y eficaz, llegar a acuerdos logísticos para emplear las mismas medidas de paléts, de cajas y materiales para mejorar la rapidez y utilizar herramientas facilitadoras para todo ello.  

En el lado de la demanda del ECR, lo que se pretende es incentivar a que el consumidor consuma nuestros productos en nuestra enseña y que alcance una satisfacción suficiente para que repita su compra y podamos retenerlo. Con el fin de operar este objetivo, se pone en marcha el concepto de gestión de categorías, que merece un capítulo aparte y que trataremos seguidamente, y dentro de esa gestión por categorías, se ponen en marcha tres medidas fundamentales para conseguir satisfacer al consumidor.  

La primera es lograr un surtido eficiente, para lo que el fabricante y el distribuidor deben colaborar estrechamente para ofrecer referencias de producto que se ajusten a la verdadera demanda del consumidor, a su fluctuación y sus cambios constantes y en la cantidad realmente solicitada.  

La segunda medida es llevar a cabo promociones eficientes, es decir, que se trata de colaborar de forma que las promociones que se desarrollen tengan el mayor impacto en el consumidor final para su satisfacción. 

Por último, lanzamientos eficientes de productos, lo que significa que la colaboración sea lo más estrecha posible para lograr productos que sean exitosos y ajustados a las necesidades del consumidor, con el fin de reducir el alto índice de productos novedosos que no incrementan el valor de la oferta. 

La gestión por categorías

Aunque incluida como práctica dentro de la demanda del ECR, la gestión por categorías ha adquirido una entidad tan grande que debe tratarse como un epígrafe independiente. Para entender la gestión por categorías, primeramente debemos aclarar qué entendemos por categoría. Categoría es un grupo de productos que son considerados por el consumidor final como iguales, complementarios o sustitutivos de la función que realizan o el beneficio que ofrecen. 

Aquí, encontramos un concepto importante y es que la categoría no la define ni el fabricante ni el distribuidor, sino que son los consumidores con sus comportamientos los que definen cómo se van agrupando las categorías, por lo que es necesario un conocimiento muy importante de la forma de pensar y comportarse del consumidor. El fenómeno de la gestión por categorías surge por dos motivos; primero por dar respuesta a la forma en la que piensa el consumidor en su árbol de decisión y la segunda para reducir la complejidad de gestión de las miles de referencias del surtido en el punto de venta a través de la agrupación en categorías. 

La gestión por categorías pretende explotar cada categoría como si fuera una mini unidad de negocio dentro del global del surtido en el punto de venta. Esto provoca que la colaboración entre fabricante y distribuidor sea muy fluida para conseguir primero definir a categoría y luego explotarla adecuadamente mediante la elección del producto adecuado, de la cantidad adecuada, de la colocación adecuada en el lineal, de las promociones adecuadas y de la ubicación adecuada de la categoría en el establecimiento. Además, aparece la figura ya mencionada anteriormente del category manager, que es el interlocutor del distribuidor para hablar y negociar con el trade marketer del fabricante en la gestión de la categoría. 

Al entender la categoría como una unidad de negocio, fabricante y distribuidor deberán fijar una misión y una visión para esta unidad de negocio, acordando ambos también objetivos, estrategias y planes de acción que sean concordantes con sus estrategias corporativas y que permitan alcanzar un resultado óptimo. Esto supone renuncias y trabajos de colaboración a medio-plazo que implican una dosis importante de confianza en los socios.  El proceso de gestión de categorías consta de varios pasos: 

-Definición de la categoría: efectivamente, antes de gestionar la categoría, debemos definirla y para ello debemos conocer muy bien el árbol de decisión del consumidor. 

-Rol de la categoría: una vez definida la categoría, debemos fijar su rol para su ubicación y posterior explotación en el punto de venta. Dentro de la gestión por categorías existen cuatro roles: categoría de destino (aquella que atrae al consumidor al punto de venta, es el gancho por el que se desplazan), categoría consumo frecuente (aquellos productos de consumo frecuente que se compran en la visita al punto de venta cuando se acude a por otros productos), categoría de conveniencia (formada por aquellos productos que se compran en momentos en los que no se dispone de otros puntos de venta por horarios y que son compras puntuales de poca cantidad) y categoría ocasional (productos que se compran muy de cuando en cuando y no de forma habitual sino estacional). La clave está en conocer el árbol de decisión del consumidor y colocar los productos en estas categorías para su correcta gestión. 

-Valoración de la categoría: una vez definidas y colocadas en su rol, fabricante y distribuidor analizan el valor de cada categoría para ajustar los objetivos y estrategias al valor de cada categoría. Este es un proceso similar al que se llevaría a cabo con las carteras de producto en una estrategia de cartera de un plan estratégico de un fabricante, donde con matrices como la BCG definen qué carteras trabajar y cómo hacerlo. 

-Objetivos y estrategias: una vez valorada la categoría ya estamos en disposición de fijar los objetivos y las estrategias determinadas que seguiremos para cada categoría.  

-Plan de acción e implantación: en este paso ya definimos las acciones que desarrollaremos en cada categoría y las implantaremos. 

-Control de las acciones: debemos llevar a cabo un control exhaustivo de las acciones para saber si se están cumpliendo los objetivos y si no es así, detectar las razones y llevar a cabo las pertinentes correcciones.   

Proceso de implantación del Trade Marketing en las organizaciones 

A la hora de implantar el Trade marketing en las organizaciones, hemos de tener en cuenta que no todos los sectores tienen la misma necesidad de implantar esa figura.  Hasta estos momentos, han sido todas las empresas dedicadas al gran consumo las que han desarrollado más este concepto, mientras que en otros sectores o categorías de producto, esta disciplina todavía no está demasiado desarrollada.  También aclarar que cuando hablamos de trade marketing, nos situamos siempre en la esfera del fabricante, ya que las enseñas distribuidoras tienen su homólogo en el category management, que es la persona que negociará y colaborará directamente con el departamento de trade. 

Dicho esto, existen dos modelos básicos de implantación del trade marketing en la organización.  

El primero de ellos es hacerlo depender de un director de marketing. El director de marketing sería el responsable de dirigir tanto el marketing a los clientes de canal como el marketing al consumidor final.  

Las ventajas de este modelo son tener una mayor coordinación con la estrategia global de marketing, una línea clara presupuestaria que evite los roces entre los dos tipos de marketing que se van a trabajar, mayor coherencia en las acciones y estrategias, evitación de duplicidad de esfuerzos y facilidad de compartir información entre los dos tipos de marketing. 

Las desventajas son un alejamiento del trade marketing de la operatividad y de la red comercial y los KAM (Key Account Manager), que son los que finalmente han de cerrar los acuerdos de venta con los distribuidores. Esto provoca que los KAM acaben negociando sin estar alineados con la estrategia de marketing, perdiendo las posibles ventajas competitivas que puede ofrecer en este sentido la puesta en marcha del trade marketing. 

La otra opción es ubicarlo en el departamento comercial; aquí las ventajas serían que el trade marketing se convertiría en el nexo de unión entre comercial y marketing, favoreciendo un flujo de información adecuado y llevando la estrategia global de marketing a la red comercial. También permitiría estar más cerca de las necesidades del cliente de canal y participar más en la operativa.  

Como desventajas aparecen los problemas a la hora de coordinar la estrategia de marketing de consumidor con las del trade, la repartición de responsabilidades entre ambos marketing, la asignación de presupuestos, y el posible alejamiento del trade marketing de aspectos de mercado de consumidor importantes para comprender la globalidad del comportamiento del consumidor. 

Si analizamos el proceso que han seguido las empresas más experimentadas en el trade marketing, observaremos que primeramente lo ubicaron en el departamento de marketing, luego pasó a comercial y finalmente se ha hecho un propio departamento independiente con poder para influir en algunas decisiones comerciales y de marketing. 

En realidad, no existe un modelo ideal, sino que dependiendo del ciclo de vida del producto y de la empresa, del sector y de los objetivos y estrategias de cada uno, se deberá adoptar un modelo determinado. 

Perfiles adecuados para trade marketing

Evidentemente, para este tipo de puestos se requieren perfiles con conocimiento tanto de marketing como comercial. Por una parte debe tener experiencia y sólida formación en gestión del punto de venta, de categorías y de ECR desde el punto de vista de marketing, para poder aportar una visión estratégica y elevada con perspectiva a medio plazo y además, debe tener la visión comercial para comprender el punto de vista y las necesidades del KAM.  

Normalmente es preferible que sean personas que tienen formación o experiencia muy importante en marketing y han trabajado en comercial en los últimos tiempos. Esto es así porque si el perfil de marketing no es sólido, la deriva del trade marketing será la de convertirse en una extensión del KAM, al servicio de este y sin una visión clara ni una perspectiva de trabajo diferencial a medio plazo. Por otra parte, si no tiene experiencia comercial positiva, el trade marketing no acabará de consolidarse y se convertirá en un ente independiente y desconectado de las necesidades del KAM y del cliente de canal. 

Funcionales fundamentales del trade marketing

Las funciones fundamentales del trade marketing son: 

-Mejorar la colaboración y el trabajo a medio-largo plazo con el cliente de canal

-Lograr una alineación de objetivos y estrategias entre fabricante y cliente de canal

-Elaborar planes de acción conjuntos con el cliente de canal

-Dar soporte al KAM

-Desarrollar la ECR (ajuste de surtido, ajuste de promociones y desarrollo adecuado de surtido)

-Satisfacer al consumidor mediante el trabajo conjunto con el distribuidor

-Gestionar las categorías conjuntamente con el distribuidor-detallista

-Apoyo a las negociaciones comerciales con el cliente de canal e inteligencia de negocio (Business intelligence) para explotación de los datos obtenidos sobre comportamiento de nuestros clientes

-Desarrollo de todo el marketing de canal (incluyendo las segmentaciones de clientes, las estrategias de fidelización y a puesta en marcha de las variables del mix de marketing)

-Actuar como puente o nexo de unión entre la red comercial y el departamento de marketing en las organizaciones  

Premisas fundamentales para que el trade marketing tenga éxito

-Apoyo constante de la dirección general a esta función

-Poseer la tecnología suficiente para colaborar con los clientes de canal y ofrecer un valor añadido

-Manejar de forma adecuada las perspectivas de marketing-comercial

-Delimitación clara de los objetivos y ámbitos de actuación del trade dentro de marketing y comercial

-Integración total del trade marketing en los procesos y cadena de valor de la organización

-Cambio de mentalidad y cultura en la organización

-Existencia de un KAM

-Alineamiento de las unidades de servicio o apoyo con las primarias

-Conocimiento adecuado del mercado de la distribución de los sistemas de valor

-Existencia en el cliente de canal de la figura del Category management

-Sector preparado para el desarrollo de trade marketing

-Apuesta decidida en el fabricante por el trade para tener un equilibrio de poder con el distribuidor y ofrecer valores añadidos

-Confianza mutua entre fabricante-distribuidor y trabajo a medio-largo plazo

-Espíritu de colaboración

-Agilidad y flexibilidad para cambiar procesos y forma de trabajo

-Capacidad para no depender solo de un cliente 

Para finalizar, recordar que el trade marketing es una disciplina que se va imponiendo poco a poco en todos los sectores y que su implantación debe ser ajustada a las necesidades que tenga el sector, y a los objetivos y estrategias de cada organización.  

Hacia una adecuada gestión del Pricing

octubre 13, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

El precio siempre se ha considerado en el mix de marketing como una variable fundamental. Se ha dicho de esta variable que es la única que realmente genera ingresos para la empresa, que es fundamental para la buena marcha de las compañías, que de esta variable depende en gran medida la imagen y el posicionamiento empresarial… 

Sin embargo, si realizamos un análisis en profundidad, descubrimos que el 90 % de las empresas actuales no ha diseñado una estrategia de pricing adecuada para maximizar sus beneficios.

Normalmente, la fijación de precios sobre los productos o servicios que se sirven se suele hacer de forma rápida, poco reflexionada y estudiada y de manera casi intuitiva y basada en la experiencia. De hecho, podemos encontrar especialistas en casi todo en las organizaciones, y sin embargo a la hora de fijar los precios, esa es una responsabilidad que casi nadie asume y que se acaba haciendo de manera improvisada año tras año. 

Esta forma de actuar desaprovecha el explotar una variable que puede aumentar de forma espectacular los márgenes sobre los que trabajamos, los beneficios y dar una coherencia de posicionamiento e imagen en el cliente final de la firma o enseña, además de mejorar de forma fundamental nuestra relación con el canal de distribución. 

¿Qué pasos se deben tomar para gestionar adecuadamente el pricing? 

En primer lugar, debemos realizar un proceso sistemático de “dentro a fuera” de la empresa, revisando las etapas de la cadena de valor y sistema de valor por donde pasa nuestro producto y cómo afecta ese paso a nuestro producto para fijarle un precio determinado. Recordemos que el precio no es más que una medida económica o monetaria del valor que nuestro producto o servicio aporta al cliente final que lo va a comprar. Y ese valor no se añade en un solo paso de producción, sino que se va añadiendo a lo largo de toda la cadena (proveedores, distribuidores, intermediario, agentes, minoristas,…) 

El primer paso, por tanto, sería analizar los costes de fabricación de nuestro producto o servicio. Aquí, ya muchas empresas comenten un primer error, puesto que manejan siempre costes directos sobre los que fijan un margen y se olvidan de los costes indirectos. Con esto quiero decir que cuando fabricamos un producto, tenemos en cuenta todos los costes variables y fijos directos como son las máquinas empleadas y el coste de las materias primas, pero no se valoran costes indirectos como costes de estructura de la Unidad de negocio que ha generado ese producto, gastos administrativos, los costes indirectos que de luz, energía y otros que repercuten directamente en la Unidad de negocio.  Por tanto, existe una parte necesaria para la generación del producto, los costes indirectos, que aportan valor al producto y que no son tenidos en cuenta para fijar los precios, lo que provoca que ese coste no pueda ser recuperado nunca por ningún producto al no estar incluido en su cálculo de precio, con la consecuente rebaja de la rentabilidad final de la compañía. 

Si incluyéramos los costes indirectos, probablemente deberíamos o aumentar el precio o reducir el margen en el proceso de fijación del precio, lo que nos acercaría de una forma adecuada a nuestra situación real como empresa, ya que tendríamos en cuenta todos los costes, y esto nos haría mejorar nuestra cadena de valor y nuestros procesos para intentar mejorar el margen y la rentabilidad, tocando variables de administración y estructura de costes indirectos que de la otra forma lastran la rentabilidad y pasan desapercibidos. 

Una vez valorados los costes de fabricación y producción de nuestro producto, ya sabemos a partir de que margen nuestro producto es rentable y sabemos por debajo de qué no podemos fijar el precio.

Otro factor a tener en cuenta es saber cuáles son nuestros diferenciadores clave de la competencia. Si tenemos un diferenciador clave de la competencia, este debe reflejarse en el precio, si no de una manera premium, si de una forma que nos permita generar un precio más elevado que la competencia.

Lo mismo ocurre con nuestros proveedores, dependiendo de la calidad de los mismos, esto debe reflejarse en el modo en el que fijamos nuestros precios. 

El siguiente paso será acomodar nuestra estrategia de pricing al resto de objetivos y estrategias corporativas y competitivas que fijemos. Evidentemente, los precios deben ir de acuerdo a la misión y la visión de la empresa, a su identidad corporativa y a sus objetivos. Lógicamente, si fijamos un objetivo de arañar cuota de mercado en mercados maduros, es muy probable que el precio sea una variable a tocar hacia abajo. Lo mismo ocurre con las estrategias, si seguimos una estrategia de liderazgo en costes, el precio generalmente será una variable a la baja, mientras que si buscamos el enfoque o la diferenciación, el precio puede ser mayor. 

Otro aspecto importante a tener en cuenta es nuestra estrategia de cartera de productos; a la hora de fijar un precio, hemos de tener en cuenta que dependiendo de nuestra cartera, esa fijación sobre un producto de nuestra marca puede afectar al resto de productos. Por tanto, debe analizarse qué incidencia tiene la fijación de un precio de un producto sobre el resto de la cartera, porque habrá casos en los que no tenga casi influencia, pero existirán otros casos donde sí la tendrá. Lo mismo ocurrirá con nuestra estrategia de crecimiento, que influirá en la fijación de precios, ya que no será igual intentar penetrar en un mercado, lo que probablemente nos llevará a fijar precios menores para luego subirlos, que intentar una estrategia de desarrollo de mercado, de desarrollo de producto o de diversificación, donde es posible que se buscara alguna estrategia de precio descremado. 

Una vez analizados estos factores, deberemos tener en cuenta nuestra estrategia de posicionamiento e imagen, ya que lógicamente, si vendemos un artículo con una cierta imagen y un posicionamiento de lujo, el precio alto se convierte en una variable fundamental que tiene que acompañar al producto para que no exista una disonancia y eche a perder dicho posicionamiento. 

Otro factor que hemos de controlar a la perfección es la variable producto y su relación con el precio. Debemos conocer muy bien sus atributos materiales, funcionales y de imagen para darle el valor adecuado en unidades monetarias. Además, debemos saber si nuestro producto ofrece un beneficio aumentado al cliente final por el que está dispuesto a pagar más. Y, por descontado, nuestro precio irá ligado al ciclo de vida del producto, porque no fijaremos los mismos precios para un producto innovador recién salido al mercado que está en una etapa de introducción que a un producto que está en una etapa de declive. 

Dentro de los factores internos, también debemos tener muy en cuenta los controles que vamos a establecer en las facturas a nuestros clientes, ya que a veces muchos costes comerciales en los que se incurre en las ventas a clientes no aparecen en la factura, y esto hace que a la hora de fijar el precio no se tengan en cuenta. A menudo hay gestiones comerciales y descuentos sobre clientes que se ven como necesarios para hacer la venta y, sin embargo, luego no se reflejan en el precio fijado a dicho cliente, ocasionando importantes mermas en la rentabilidad.  

Este conjunto de factores que hemos visto hasta ahora son factores internos a la empresa que se deben tener en cuenta para que nuestros precios maximicen la rentabilidad y el beneficio. Junto a dichas variables internas, la fijación del precio se ve afectada también por una serie de variables externas que son de vital importancia para el éxito del producto o servicio. 

En primer lugar, debemos conocer las variables macro y macroeconómicas en las que se desenvuelve el mercado al que nos dirigimos. No es lo mismo vender en un entorno de bajos tipos de interés y alta confianza del consumidor en el crecimiento económico que vender en un momento de recesión.   

El factor político también tiene importancia, ya que dependiendo de en qué lugar y qué productos o servicios vendamos, existe la posibilidad de que haya leyes que limiten las posibilidades de fijar un precio más o menos elevado. 

Las cuestiones culturales y sociales también son definitorias a la hora de marcar un precio, puesto que los comportamientos, estilos de vida y valores que rigen una cultura harán que los integrantes de dicho mercado sean más o menos sensibles al precio que decidamos. 

Los proveedores son también agentes que influirán en el precio, ya que, además del precio que fijen para sus servicios, que ha de ser soportado por el producto o servicio, existe una relación que mantendremos con ellos que permitirá fijar precios diferenciados. Por ejemplo, si seguimos una estrategia Just In Time con un proveedor que casi trabaja en exclusiva para nosotros, es posible que podamos ajustar más nuestro precio. 

Otro aspecto a tener en cuenta es el del trade o canal a través del cual comercializaremos nuestros productos o servicios. Este factor es importante en varias vertientes. De una parte, si nuestro canal es directo, es decir, de la fábrica al consumidor, esto provocará un mayor control sobre el producto y un servicio más personalizado, pero aumenta en gran medida nuestros costes fijos, con lo que deberá reflejarse en el precio. Por contra, si empleamos un canal indirecto, ya sea corto o largo, a través de distribuidores y minoristas, serán los costes variables los que aumenten, no los costes fijos, por lo que es probable que el precio pueda ser más ajustado. Además, dependiendo del establecimiento donde distribuyamos el producto, este tendrá un precio mayor o menor. Si fabricamos productos de lujo, realizaremos probablemente distribuciones exclusivas en pocos puntos de venta muy seleccionados que nos permitirán fijar mayores precios. 

Siguiendo con cuestiones de importancia que influyen en la fijación del precio, es inevitable tener en cuenta el mercado en el que nos movemos. Normalmente, dicho mercado suele tener un precio medio adecuado del que si nos movemos mucho hacia arriba o hacia abajo nos podemos quedar fuera, o bien porque es demasiado elevado, o porque al ser muy ajustado no genera la confianza del consumidor para su consumo. 

Por supuesto, el entorno de dicho mercado es muy importante para el precio. No es lo mismo fijar un precio en un entorno estable, donde el mercado casi no cambia y el precio es una variable bastante fija y con fluctuaciones escasas, que fijarlo en un mercado turbulento, donde constantemente hay cambios y la competencia es feroz, lo que hace que un error en la fijación del precio pueda hacer caer en picado la rentabilidad de todo un ejercicio económico. 

También el ciclo de vida del mercado es importante para fijar nuestra estrategia de pricing. No es lo mismo fijar un precio en un mercado en la etapa de introducción, donde los compradores son escasos y hay que hacer un gran esfuerzo de penetración a costa de los beneficios que un mercado en crecimiento, donde la demanda comienza a ser más fuerte que la oferta y podemos consolidar precios más elevados. 

Las barreras de entrada y de salida también son importantes, ya que en mercados con altas barreras de entrada de la competencia, el precio que podamos fijar será más elevado que en mercados con bajas barreras. 

Por supuesto, la competencia es fundamental a la hora de fijar nuestros precios. A no ser que seamos los líderes absolutos en precio, es decir, que seamos nosotros los que marcamos la dinámica del precio al mercado y a la competencia, tendremos que tener muy presente qué hace la competencia para fijar nuestros precios. Esto se acentúa si estamos en una situación de competencia perfecta, donde los competidores son innumerables. Debemos conocer muy bien los objetivos, las estrategias y los productos de la competencia para saber por qué fijan los precios que fijan y poder posicionarnos adecuadamente con respecto a su política de precios.  

También los mercados complementarios de productos que se complementan con el nuestro son importantes a la hora de fijar los precios, ya que puede ser que gracias a esos nuevos productos complementarios, nuestros servicios o productos tengan más demanda y podamos revalorizarlos.  

Lo mismo ocurre con los productos sustitutivos. La variable precio es una de las primeras afectadas cuando aparecen los productos sustitutivos, ya que una de las reacciones inmediatas es bajar el precio para competir con el nuevo producto. 

Por último, uno de los factores de más relevancia es el consumidor. Para una adecuada estrategia de pricing, es fundamental tener un conocimiento profundo del consumidor en su comportamiento de compra y en sus motivaciones.  

Por tanto, debemos saber, por ejemplo, si nuestro producto o servicio se compra por impulso o se compra de manera planificada y en qué proporciones, ya que esto afectará al precio.  

También tenemos que saber cómo se desarrolla el proceso de compra del consumidor desde que reconoce el problema hasta que elige el producto a comprar, pasando por los pasos de búsqueda de información, evaluación de alternativas y valoración de la compra realizada. Conociendo este proceso, nuestro precio puede ajustarse de mejor forma a las verdaderas necesidades del cliente y maximizar la rentabilidad. 

Y dentro de dicho conocimiento del consumidor, es fundamental tener en cuenta los factores endógenos o internos (motivación, percepción, creencia, actitud y personalidad) y los factores exógenos (familia, grupo de pertenencia, grupo de aspiración, influencias personales,..) que van a marcar la forma de consumir y los productos a elegir, y lógicamente su mayor o menor elasticidad a movimientos en los precios. 

Y, por último, no olvidar nunca que el precio es una variable más dentro de la ecuación de valor del consumidor. En esa ecuación del valor, el numerador lo forman las emociones y las prestaciones del producto o servicio y el denominador está formado por el precio, por las incomodidades y las inseguridades. Entender el precio como una variable interrelacionada con el resto de las que forman la ecuación del valor es fundamental  para fijar una correcta estrategia. 

Ya ve que la estrategia de pricing es más compleja que la simple fórmula de fijación de precio de coste más un margen de beneficio y que requiere una implicación total de dirección y de la vertiente estratégica de la organización para llevarla a cabo de manera adecuada. 

De una adecuada correcta estrategia de precios depende que la rentabilidad de su negocio y su competitividad se vea potenciada. Por tanto, no deje para mañana lo que pueda hacer hoy y comience ya a implantar su propia estrategia de pricing.