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Archive for the ‘Comunicación corporativa’ Category

El tercer espacio para promocionar / Third place, a good moment to promote

junio 13, 2015 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

En el día a día de las personas, existen tres espacios bien diferenciados: el primer espacio es el hogar, la familia; el segundo lugar es el trabajo. Pero existe un tercer lugar que es ese espacio y tiempo que pasa entre el hogar y el trabajo, y que puede ser el coche, el tren, autobús, metro, cafeterías, bares,… Cualquier lugar donde transcurre ese tiempo.

Ese espacio es, en muchas ocasiones, el que las personas más disfrutan, y en el que realmente pueden estar a solas consigo mismas y ser dueñas de su tiempo. Y es en ese espacio donde algunas personas se dedican a pensar y mirar, a leer, a comunicarse en distintos dispositivos,…y todo ello con un estado mental más permeable a los impactos promocionales.

Las marcas deberían trabajar inmensamente ese tercer lugar en dispositivos móviles, transportes públicos,… manejando muy bien que ese estado mental provoca atención muy selectiva, muy emocional y menos profunda. Por eso, productos y servicios que se adapten a esa comunicación deben promocionarse ahí.

Third place, a good moment to promote

In every people day to day, there are three spaces well differenciated. First is home, the family; second is work, the office. But, exists a third space which is the time that we pass between home and office, and this time we can have it in car, train, subway, bus, bars, pubs… Any place where this time pass.

In many times, this time is the most enjoyed by people, cause they feel free to think, to be alone and manage the time by their own. People use this time to think, To see other people, read, communicate using many devices,… and all of that with a mental state really open to advertise.

Brands would work this third place in mobile devices, public transport,…managing that the mental state provokes selective perception,,very emotional and less deeper. Products and services that adapts well to this communication, must be promoved.

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Tres claves para ser diferente / Three keys to be different

Por Óscar Fajardo

En el ámbito tan competitivo en el que vivimos, es muy relevante encontrar vías para ser diferente y aportar un valor que sea realmente apreciado por el resto. Para ello, tiene gran importancia trabajar tres claves que sirven tanto para una empresa, como para el espectro personal de cada uno.

Primera clave. Tener un objetivo vital. Se trata de contestarse a la pregunta ¿por qué existo y para qué estoy haciendo lo que hago? Hay que crear un motivo inspirador, elevado, que de sentido a todo lo que hacemos y que enmarque nuestras decisiones.

Segunda clave. Cultivar una forma de ver la vida distinta. Hemos de perder el miedo a ser diferentes y esforzarnos por crear nuestra propia forma de ver las cosas y de interpretarlas.

Tercera clave. Comunicar de forma personal y única. Para hacerse entender y tener un mensaje resonante, es muy importante que nuestra comunicación sea diferente y distintiva.

Three keys to be different

Living in a competitive environment requires finding ways to be different and creating value that will be appreciate by people. For that, it is very important to work three keys that can be use either by companies, persons…

First key. Having a life goal. We must to answer this questions, why do I exist and for what am I do what i’m doing? It’ s about creating an inspirational and higher motive that give us a great sense to all the things that we do, and help us to have a frame for our decissions.

Second key. Cultivate an unique and personal view of life. We have to forget our fears about being different, and strive to create our own way of interpreting life.

Third key. Communicate in a different way. To be understood and have a resounding message, we must to make our communication distinctive and unforgettable.

Mapa del comportamiento. Una herramienta para gestionar las relaciones humanas

octubre 21, 2012 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

En un entorno tan cambiante y turbulento como el que vivimos en el mundo empresarial, la gestión de personas y de relaciones se está convirtiendo en un asunto fundamental.

Lamentablemente, gran parte de nuestro tiempo como gestores se ocupa en cuestiones no relacionadas con las personas, sino con temas técnicos, políticos y administrativos.

A esto hay que añadirle que las personas somos complejas y distintas y requerimos un acercamiento absolutamente individualizado. Conocer las pautas de comportamiento de los seres humanos es muy difícil, pero hacerlo nos ayuda enormemente a conseguir nuestros objetivos empresariales.

El comportamiento de los individuos viene marcado por múltiples variables; y además ese comportamiento es distinto dependiendo del momento y etapa vital.

Aún así, en todo espectro de las personas, hay dos parámetros que marcan nuestro comportamiento y estos son el Cómo pensamos y el Cómo actuamos. Si logramos clasificar a las personas alrededor de estas dos dimensiones, podremos disponer de alguna orientación para trabajar adecuadamente esa relación.

El mapa del comportamiento

El mapa del comportamiento pretende precisamente clasificar a las personas en cuatro cuadrantes dependiendo de Cómo pensamos y de Cómo actuamos.

En el Cómo pensamos hemos de generar dos dimensiones:

  • Estructurado: supone que la persona que dispone de esta forma de pensar es metódica y acude siempre a esquemas mentales y métodos muy definidos.
  • Desestructurado: es su contrario. Aquí se piensa de una forma poco metódica, caótica y sin un patrón aparente marcado.

En el Cómo actuamos, las dimensiones son:

  •  Programada: en este caso, las actuaciones que se llevan a cabo responden a una programación y planificación clara realizada por esa persona.
  • Impulsiva: es su contrario también. Aquí las actuaciones se producen de forma intuitiva y sin responder a una planificación previa.

Usando estas coordenadas en el mapa, nos aparecen cuatro grupos de personas:

1)     Aseguradores: así llamamos a los perfiles que se encuentran en el cuadrante de pensamiento estructurado y actuación programada. Son lentos en su respuesta pero muy seguros. No podemos esperar de ellos la idea genial en un momento determinado sino que necesitan reflexión y tiempo. Suelen ser muy ordenados y cualquier cambio que altere el statu quo les provoca estrés y ansiedad. Sufren mucho en entornos turbulentos de cambio continuo. De su líder necesitan ver seguridad y confianza y el líder tiene que cuidar mucho sus comunicaciones respecto a los cambios e ir anticipándolos con tiempo, así como ser muy explicativo para que sean comprendidos y dejar un tiempo o plazo para que estas personas se hagan a la idea. Estos perfiles suelen funcionar muy bien en puestos relacionados con el análisis de la información.

2)     Activadores: son los que piensan de una forma estructurada y actúan de forma impulsiva. Estas personas son clave para activar las iniciativas ya que combinan la capacidad de poder pensar y articular modelos de forma reflexiva con la agilidad y puesta en marcha. Tienen poco miedo al error y se convierten en locomotoras. Directores y mandos intermedios que tengan este perfil deberían estar colocados en áreas de mayor orientación al mercado (marketing, comercial, atención al cliente,…) El líder debe darles espacio y poder para su desarrollo y un cierto seguimiento en el desempeño de las iniciativas. Hay que tener cuidado con la posibilidad de que procastinen.

3)     Generadores: poseen un pensamiento desestructurado y actúan de forma programada. Estos perfiles son ideales para la generación de nuevas ideas y caminos y para su conceptualización. Necesitan un equilibrio ya que si solo se dedican a la implantación de proyectos no estarán motivados pero tampoco lo estarán si los dejamos en un rol de pensadores. Del líder espera que le otorgue ese equilibrio. Son candidatos fáciles a la desmotivación por lo que debe cuidarse mucho este aspecto.

4)     Geniales: su pensamiento es desestructurado y su actuación impulsiva. Son personas que pueden ayudar a generar innovaciones disruptivas si poseen un marco de trabajo y un enfoque claro aportado por el líder. Necesitan un seguimiento continuo y unos plazos marcados ya que ellos mismos no son capaces de marcárselos. Suelen estar ubicados en áreas relacionadas con el diseño, el staff estratégico, el área de marketing y publicidad, etc.

Como vemos, este mapa nos permite situar a las personas con las que interactuamos de manera sencilla en alguno de esos cuadrantes y adaptar a ellos nuestro estilo de relación. Pequeñas herramientas como esta nos aportan guías que nos hagan optimizar nuestro tiempo de gestión de personas.

Cómo realizar un despliegue exitoso de planes en las organizaciones

noviembre 19, 2011 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

 

Uno de las principales diferencias entre un plan exitoso (ya sea un plan estratégico, de negocio, operativo, de marketing, comercial, etc) y otro que no lo es, se encuentra en su despliegue en la organización y en su posterior implementación.

 

Muy a menudo, los responsables de elaborar el plan emplean mucho tiempo para realizar un plan y diseñarlo, y en cambio dedican poco tiempo a su comunicación e implementación. Al final, el resultado es un plan poco compartido y deficientemente ejecutado que genera ineficiencias en todos los ámbitos: de llegada al mercado, de relación con clientes y stakeholders, de coordinación interna, etc.

 

Para evitar esto, es conveniente trabajar el despliegue o roll out del plan como podemos hacer con la política de prototipos. Al igual que se hace con los prototipos, realizamos uno y lo desplegamos para que el público objetivo nos devuelva sus opiniones y luego vamos refinando hasta el resultado definitivo. El roll out del plan en este sentido se asemeja a un prototipo.

 

Fases para un despliegue exitoso del plan

 

Podemos distinguir una serie de fases que ayudarán a que el plan sea compartido y se asegure un correcto despliegue:

 

1)     Elaboración del borrador del plan: en esta fase, el área que dirigimos trabaja de forma conjunta en el análisis del entorno, en el diagnóstico de la situación, en la fijación de factores clave y en la definición de las líneas estratégicas que dirigirán el trabajo así como los objetivos. Además, se plantearán ya una serie de iniciativas a llevar a cabo dentro de ese plan en un ámbito más operativo. Este plan surge tras haber compartido situación con distintas áreas y capturar información de mercado.

2)     Roll out/despliegue interno y externo: en fase borrador, el equipo identifica las áreas clave que deben conocer y compartir este plan (tanto las internas como colaboradores externos); una vez identificadas, se les envía el plan para que trabajen y discutan el marco estratégico previsto y las iniciativas planteadas. Es como si fuera el prototipo. Posteriormente hemos de reunirnos con esas áreas para conocer sus impresiones.

3)     Refino del plan: con las aportaciones externas e internas, se refina el plan y se aterrizan ya las iniciativas concretas a desempeñar y los medios que hay que poner tanto en RRHH, como en sistemas y tecnología, así como las necesidades que tendremos con el resto de áreas funcionales.

4)     Segundo roll out: en este caso, a cada área les hacemos llegar de nuestro plan las iniciativas definitivas y lo que necesitamos de ellas para que lo incluyan en su plan de trabajo. Aquí todavía puede existir algún retoque final al plan que debemos incluir.

5)     Objetivos y presupuestación: ahora que sabemos qué vamos a hacer y con qué medios, es el momento de fijar los objetivos para cada una de las iniciativas y comenzar a pedir presupuestos sobre los medios que necesitamos.

6)     Compartir objetivos con las distintas áreas: aquí simplemente enviamos a las distintas áreas nuestros objetivos para que los incluyan en sus distintos planes de trabajo.

7)     Presentaciones definitivas: nuestro plan será posteriormente presentado tanto a las direcciones superiores como a distintas áreas y colaboradores, por lo que debemos disponer de una serie de presentaciones ya definitivas en modelo resumen ejecutivo y en modelo más extenso para utilizarlo en distintas ocasiones en el ejercicio. Esto permitirá que todos manejen siempre el mismo mensaje y lenguaje en relación a nuestro plan.

8)     Implementación: a partir de aquí, ya es elaborar nuestro gantt o cronograma e implementar las iniciativas previstas en el plan. Al haber sido compartido y participado por las distintas áreas, estas habrán incluido en sus respectivos cronogramas nuestro plan por lo que la ejecución será más sencilla.

 

Respecto al tiempo que debe lugar esta interacción y proceso, no debe llevarnos más de un mes y medio. Y para ponerlo en marcha es necesario no tener miedo a compartir los puntos de vista, impresiones y estrategias, ya que esto contribuirá a hacer un plan mucho más rico y compartido.

 

 

La gestión del conflicto en las organizaciones

junio 27, 2010 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

En la sociedad del conocimiento y de las nuevas tecnologías, donde todo se vuelve intangible y las fronteras de los sectores se diluyen, aparecen nuevos modelos de organización empresarial cuyo paradigma es la rapidez y la flexibilidad, la ausencia de jerarquías y la forma horizontal y casi plana.

A esto se le añade el funcionamiento por proyectos y programas y la necesidad de un mayor desarrollo de iniciativas transversales, así como un abandono de las jerarquías clásicas para dar paso al famoso entrepreneurship, lo que supone un mayor poder del individuo en el interior de las empresas y un nivel de autoridad difuso, más basado en lo moral y en la capacidad que en el poder otorgado.

Esta nueva situación se ha abordado profusamente en la literatura actual en todo lo relacionado con las nuevas estructuras de las compañías y las relaciones internas y externas, así como en los nuevos roles de las personas que forman parte de ella. Sin embargo, se suele dejar fuera u ocupa muy poco espacio en estas obras el tema de la gestión de los conflictos.

Parece muy probable que si no existe una jerarquía clara, si la autoridad es oscilante, si no hay áreas muy delimitadas y si la transversalidad es la nueva forma de desarrollar proyectos más allá de las funcionalidades clásicas, existen muchas más zonas para que se produzca el conflicto entre personas.

Esas zonas, que yo he venido a denominar zonas de fricción, se multiplican en este nuevo planteamiento por infinito, ya que lo que antes se reducía a conflictos aislados jefe-subordinado y entre áreas funcionales, de servicio y unidades estratégicas de negocio, ahora se producen entre el individuo y todo lo que le rodea.

Por eso, las personas deben desarrollar capacidades y habilidades relacionadas con la gestión de estos conflictos.

Que es un conflicto

Un conflicto es una situación en la que dos o más partes perciben que existen posiciones enfrentadas cuya realización conjunta es incompatible y donde dichas posiciones son interdependientes.

Esto supone que para que exista un conflicto, lo primero es que deben existir dos o más partes; lo segundo es que esas partes deben tener posiciones claramente encontradas y, lo que es más importante, que sean percibidas como tales. Esto supone que el conflicto no existe si aunque haya posiciones enfrentadas, una de las partes no lo percibe como tal. Esto es importante porque trabajar las percepciones es importante para reducir el conflicto.

Por último, es necesario que las posiciones sean interdependientes; esto supone que no se puede dar curso de acción a una sin que la otra no se vea afectada.

Tipos de conflicto

Existen dos tipos de conflicto: el funcional, que es positivo y que puede generar una corriente que beneficie a la empresa y el disfuncional, que genera el bloqueo en la organización y la incapacidad de avanzar.

Lógicamente, en la interacción entre individuos y grupos, el conflicto siempre va a existir, pero el líder efectivo debe intentar erradicar el disfuncional y potenciar el funcional.

Proceso para tratar el conflicto

Podemos seguir una serie de etapas básicas en todo conflicto que nos ayudarán a gestionarlo de una forma más adecuada.

-Identificación: se trata de identificar dónde se está produciendo el conflicto, quién está involucrado y las causas que lo provocan. Estas causas pueden ser de diversa índole:

*Físicas: la propia distribución de puestos y áreas en la empresa, las condiciones físicas de trabajo y otras pueden ser causa de conflicto.

*Psicológicas: a menudo los conflictos provienen más de una percepción viciada de las cosas o de una situación particular del individuo que de un problema real en si mismo.

*Sociológicas: casi siempre existen en los conflictos causas relacionadas con la falta de empatía, escucha activa e incapacidad de trabajar en equipo.

*Funcionales: a menudo, el desempeño de una función y el cumplimiento de sus objetivos parecen incompatibles con las de otras áreas; son clásicos los conflictos comercial-MK, comercial-financiero o Mk-producción, por poner un ejemplo.

*Dirección, sistema político y organización/cultura: tanto la forma de dirigir, como la estructura organizacional como los valores predominantes en la empresa pueden favorecer un mayor conflicto.

*Comunicación: una mala comunicación es el origen de muchos conflictos. Es importante trabajar los canales de comunicación de forma clara y constante.

En esta etapa es básico reconocer la existencia del conflicto, la necesidad de resolverlo y la actitud de escuchar a todas las partes sin prejuicios.

-Diagnosticar la situación: es básico fijar cuáles son los factores clave a trabajar tras haber analizado la situación.

-Objetivos de resolución: se trata de fijar una serie de metas a alcanzar (transformar el conflicto disfuncional en funcional, etc).

-Estrategias de resolución: es evidente que cada conflicto, por su origen, tiene unas soluciones específicas, pero lo primero que debemos hacer es identificar las partes afectadas y focalizar nuestros esfuerzos sobre ellas, no desviando nuestra atención sobre otras partes que no están en conflicto. Se trata de aislar claramente el conflicto para que no produzca un efecto contaminación.

Una vez aislado e identificado, tenemos que tener en cuenta qué reacciones pueden tener las personas en estos conflictos, que van desde el competidor que querrá ganar siempre, hasta el evasivo que quiere no enfrentarse aún a costa de salir perdiendo, pasando por los acomodaticios, los colaboradores o los conciliadores.

Así, debemos implicar más al evasivo, apoyarnos en los colaboradores y en los conciliadores, dotar de responsabilidad a los acomodaticios y sacar de su zona de dominio al competidor para que reduzca su exigencia.

Otra cuestión importante es la rápida resolución; los conflictos deben resolverse y eliminarse totalmente; no puede quedar ningún rescoldo porque luego las reproducciones son más peligrosas.

Una vez tomadas estas medidas, debemos ver si el conflicto esta provocado por las variables anteriormente mencionadas:

Si es físico, a veces mínimos cambios en la distribución o mejora en las condiciones son suficientes.

Si es psicológico, debemos cambiar las percepciones y esto a menudo se hace moviendo horizontalmente a las personas para provocar su empatía.

Si es sociológico, debemos buscar marcos de acuerdo relacionados con la visión de la empresa y con su misión para volver a construir las relaciones.

Si es de dirección/cultural u organizativo, debemos revisar los estilos de liderazgo, los valores que fomentamos en la organización y la estructura.

Por último, si es de comunicación, se debe explicitar muy bien cuál es el problema y compartirlo entre todos en un mismo entorno sin ruidos comunicativos.

-Seguimiento: es importante que una vez tratado y resuelto el conflicto, se realice un seguimiento para saber si ha sido superado o necesita otra intervención.

En definitiva, los conflictos siempre van a existir, y la mejor solución es tener una metodología sencilla para abordarlos, ya que una de las claves es atacar el conflicto cuanto antes, puesto que cuanto más cerca del origen del mismo trabajemos, más sencillo nos resultará su resolución.

La implementación de los nuevos puestos en las organizaciones. Claves para el éxito

marzo 21, 2010 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Uno de los acontecimientos que ocurren continuamente en las organizaciones y que generan más estrés en las personas es la generación de nuevos puestos, con nuevas funciones y nuevos roles en la estructura de la empresa y su posterior implementación.

Como es sabido, los cambios siempre generan tensión en los primeros momentos, puesto que las personas se enfrentan a nuevas situaciones no controladas que las hacen moverse en territorios desconocidos donde reina la incertidumbre.

Para acortar esta fase de estrés y enfocar bien los esfuerzos, el proceso de implementación de nuevos puestos en las compañías es fundamental. Pero, desgraciadamente, es un proceso que pocas veces se acomete de forma correcta ya que no se le da la importancia que tiene y, sin embargo, es una de las claves para el buen funcionamiento del negocio.

Así como cuando acometemos la adquisición de algún recurso de capital no dudamos en realizar estudios para comprobar su utilidad y necesidad y para posteriormente conocer su ubicación y su vida útil, no ocurre lo mismo con las personas y sus puestos de trabajo.

Una mala definición y un mal proceso de implementación del puesto puede provocar que la inversión sea baldía, que la persona que lo desempeñe sufra un desgaste innecesario y que el funcionamiento de otras áreas se vea afectado.

Qué significa implementar un puesto

Implementar un puesto es el proceso por el cual la dirección de una organización analiza su situación actual desde el punto de vista interno y externo, detecta posibles gaps respecto a sus recursos para afrontar los nuevos retos, define el puesto que puede dar solución al gap, introduce el puesto en la organización, lo acompaña y realiza un seguimiento constante del mismo en los primeros tiempos.

Por lo tanto, vemos que la implementación no es un fenómeno improvisado, sino que siempre responde a unas necesidades detectadas y requiere de una planificación detallada y un seguimiento estricto por parte de la dirección.

Etapas de la implementación de un puesto desde la dirección

+Análisis de la situación/diagnóstico: la dirección, junto con el responsable del área donde pueda ser necesario el puesto, deben analizar bien la situación del macroentorno, del microentorno (sector, mercado, etc) y también la situación interna para saber exactamente si el momento actual requiere que desde la empresa se genere un puesto que de respuesta a un gap detectado y desde qué lugar y con qué funciones y recursos se le va a acompañar.

+Acuerdo sobre la necesidad del puesto: es fundamental que el responsable del área donde se va a crear el puesto, su responsable inmediato y RRHH compartan la necesidad de la existencia de ese puesto. Todo puesto está destinado al fracaso si no es compartida dicha necesidad por estas partes de la organización. También es básico que estos responsables sean conscientes de que el puesto no es para cubrir una necesidad operativa de un momento coyuntural, para lo que podría haber otras soluciones, sino que es un puesto necesario en la estructura para los próximos tiempos.

+Definición del puesto: liderado por el responsable de área y acompañado por su superior y por RRHH, es el momento de definir el puesto. Aquí se debe dar un nombre al puesto que represente claramente sus funciones, fijar su misión, sus objetivos, sus funciones, sus responsabilidades y su situación en organigrama, donde se establece su nivel de autoridad, jerarquía, ámbito de control, rol y nivel de relación con el resto de áreas. También se fijan los requerimientos para ese puesto tanto desde el punto de vista físico, psicológico, sociológico como desde el punto de vista de la formación y experiencia; por último, se fija la banda salarial y la definición del salario (tanto fijo como variable más posibles primas)

+Búsqueda y selección de candidato: aunque esta etapa daría para otro artículo, aquí nos limitaremos a decir que con el paso anterior hecho, ahora lo que se trata es de buscar candidatos internos en primer lugar y si no los hay, externos, para ocupar ese puesto.

+Comunicación del puesto: otra fase fundamental. Aquí, se debe elaborar un documento claro que resuma la definición del puesto y debe ser comunicado a toda la organización. La línea directiva lo hará a sus pares y a las direcciones superiores; el responsable de área se encargará sobre todo de la comunicación a toda la gente de su área y a las áreas con las que más se relaciona: por último RRHH lo hará en el resto de la organización empleando las vías habituales (tablones, publicaciones periódicas, intranets, web social, etc)

+Acogida del puesto: si es una persona nueva en la empresa, RRHH y su responsable de área le diseñarán una serie de entrevistas con distintas áreas para que tenga una visión general de la organización; posteriormente, el responsable de área lo presentará a todas las divisiones con las que habitualmente trabajará este nuevo puesto y contará detenidamente el puesto y su definición. Este segundo paso también se hará si la persona elegida pertenecía ya a la organización.

+Integración definitiva en el área: el responsable inmediato le presentará con más profusión a sus nuevos compañeros y les recordará sus funciones y su ámbito de control en esta área.

Dicho responsable le mostrará los objetivos estratégicos del área, las principales estrategias y los principales planes de acción, así como la cultura y forma de funcionamiento de su departamento, con sus actividades y procesos comunes, su forma de planificarse y organizarse, su estilo de dirección y los controles que se van a desarrollar. Se trata de que la persona recién entrada conozca cómo funciona su área, qué funciones cumple, cómo se organizan y qué procesos y metodologías emplean para adaptarse a ellas cuanto antes.

Desde el primer momento, se integrará a esta persona en toda la dinámica del grupo para que pueda trabajar cómodamente, y se le dotará de los recursos necesarios.

Es importante que en la primera entrevista de trabajo entre responsable y subordinado, el primero explique claramente lo que espera de él y le pregunte acerca de sus expectativas del puesto, para que todos compartan lo que debe conseguirse.

+Seguimiento: una vez integrado, durante los primeros meses (más o menos los tres primeros meses) la dirección debe hacer un seguimiento sobre la integración del puesto, acompañado por RRHH, mientras que el responsable directo llevará a cabo un seguimiento un poco más intensivo que al resto de su equipo hasta que vea que la integración es plena.

La integración desde el punto de vista del trabajador

Hasta ahora hemos visto el proceso que sigue la dirección hasta ser integrado el puesto en la organización. Pero, ¿cómo debe abordar el proceso la persona elegida?

Debe seguir los siguientes pasos:

+Humildad, optimismo y actitud de aprendizaje: lo primero que el trabajador ha de ser consciente es de que en el nuevo puesto debe aprender nuevas funciones, nuevas formas de organizarse, nuevas competencias, lo que requiere humildad, optimismo y ganas de aprender.

+Comunicar el optimismo y la buena disposición: por supuesto, esa actitud del primer punto, debe mostrarla al resto de la organización de forma continua.

+Exigir que el puesto este claramente definido: este punto es clave, no hay que tener miedo a exigir a los responsables que el nuevo puesto esté claramente definido y determinado, que sea entendido como necesario y que se le dote de los recursos suficientes. No tener miedo a preguntar y exigir en todos los ámbitos (nivel de autoridad, retribución, responsabilidad, recursos, etc)

+Exigir una comunicación clara a todas las áreas y un acompañamiento en la presentación del puesto: el puesto debe ser claramente comunicado y debe hacerse desde el primer momento; esto es clave, no debe dejarse pasar ni un minuto desde el anuncio hasta el proceso de comunicación del puesto. El primer objetivo del trabajador es hacer que su puesto sea conocido y entendido desde el primer momento.

+Integración en el nuevo área: se debe intentar integrar cuanto antes, no demorar ni el traslado a las nuevas dependencias, ni la participación en reuniones del área, ni el acceso a la información relevante y el conocimiento de la organización y los procesos, así como su adopción. Se debe pedir cuanto antes una reunión con su nuevo responsable donde el nuevo trabajador exponga lo que espera del puesto y el responsable le cuente lo que espera de él y lo que le va a proporcionar para su correcto desempeño.

Sí físicamente se demora la integración, por lo menos debemos comenzar a emplear toda la infraestructura de dicha área (secretarias, administrativos, etc) para que se nos perciba ya como miembros de pleno derecho. Por supuesto, exigir estar en todas las listas de distribución de comunicaciones del departamento y participar en la dinámica del departamento (comidas conjuntas, etc), así como buscar encuentros informales y reuniones formales y estar muy presente físicamente en el nuevo espacio físico (visitas habituales, etc)

+Petición de información relevante: el nuevo trabajador debe haber hecho en todo este proceso una reflexión de cómo cree él que debe ser este puesto, su desempeño y su relación con el resto. Fruto de esto y tras reunirse con su responsable, pedirá toda la información relevante del área para ponerse al día y compartir la visión del resto del equipo.

+Realización de planes: desde el primer momento, si hemos hecho bien todos los pasos anteriores, ya podremos comenzar a realizar los planes del puesto, ya que sabremos bien lo que debemos ofrecer y lo que se nos pide. Habrá un plan de área para ese puesto, donde se especificarán las distintas iniciativas a desarrollar con sus objetivos, estrategias, acciones y control y otro plan propio de la organización del área del puesto dentro del nuevo departamento. A estos planes hay que sumarle un plan de integración que contemple todos los pasos a dar (los vistos hasta ahora y los posteriores de seguimiento, reuniones con nuevos compañeros de área, etc) realizado por el propio trabajador para conseguir que esta integración sea plena. Por lo tanto, la integración requiere un plan específico del empleado que contemple el nivel de relación funcional, estructural y relacional con los nuevos compañeros y las distintas acciones a acometer para que el proceso sea exitoso. Es un trabajo en sí mismo que debe convivir con las propias tareas funcionales del puesto y con sus relaciones con otros departamentos.

+Seguimiento y control: una vez integrado, se trata de desarrollar ya el trabajo habitual y de tener un seguimiento y control del responsable del departamento, al igual que tienen el resto de los miembros más antiguos de dicho departamento.

Así pues, vemos que la implementación del puesto es un trabajo en sí mismo y que es el primer objetivo a la hora de poner en marcha una nueva función y nuevas responsabilidades. De nada vale hacer plan alguno por muy brillante que sea si no se ha producido la integración adecuada. En las primeras fases de un nuevo puesto, conviven por tanto los trabajos de comenzar a desempeñar las nuevas funciones y el de la integración en la nueva área. Solo trabajando en paralelo se conseguirá el éxito en este ámbito. Y en ello, el tiempo es fundamental. Debemos acelerar la integración tanto física como funcional, estructural y relacional.

La importancia de la Comunicación Corporativa en las organizaciones. Claves para su gestión

enero 25, 2009 1 comentario

por Óscar Fajardo

 

Vivimos en un mundo hipercomunicado. La penetración de los teléfonos móviles supera el 100 % en países como España; el número de horas que dedicamos a estar en internet y comunicarnos supera ya al dedicado a la televisión; las nuevas tecnologías y los nuevos avances se vuelcan en gran parte en una mejora de las comunicaciones y en crear redes sociales donde la comunicación juega un papel fundamental.

 

En definitiva, ya no estamos en una sociedad de la información, estamos en la sociedad de la comunicación. En un entorno de sobrecapacidad, de excedente de posibilidades y opciones, nada tan importante como la comunicación para hacer oir nuestro mensaje y hacerlo comprender. La conversación es cada vez más popular que el monólogo, y además esa conversación salta las fronteras de sectores, países y perfiles de clientes habitualmente segmentados por criterios sociodemográficos.

 

En este nuevo panorama, ¿cómo deberían responder las organizaciones?

 

Claramente, la primera decisión que deben tomar es la de colocar el concepto comunicación y lo que ello conlleva en primera línea de gestión. Esto supone cambiar el rol de las actuales áreas de Comunicación Corporativa, con el fin de que se comprenda que ante la nueva situación, se requieren nuevas fórmulas y papeles en su desempeño habitual, que deben ir acompañadas de competencias diferentes a las antaño requeridas.

 

¿Qué es la comunicación?

 

Antes de pasar a analizar qué debe ser el área de Comunicación Corporativa y que funciones ha de cumplir, debemos comprender bien el concepto de comunicación y saber su alcance.

 

Por comunicación entendemos el acto por el cual se estructura y elabora un mensaje determinado, se emplea un medio para su transmisión, se transmite a un receptor definido y dicho receptor lo decodifica para volver a iniciar un proceso de comunicación de retorno de dicho mensaje.

 

Por tanto, la comunicación no es un hecho unilateral, no es un monólogo, sino que requiere de un receptor que sepa decodificar el mensaje y que tenga posibilidades de dar un feedback al emisor; y todo ello a través de numerosos medios.

 

La principal lección de esta definición para las organizaciones es la de concienciarse de que la comunicación es cosa de dos o más agentes, no solo de uno. Que aquello que queremos comunicar no solo depende de cómo lo digamos y dónde lo digamos, sino que también depende de cómo lo entiendan los receptores.

 

Esto supone que el mensaje deja de pertenecer exclusivamente a la empresa y que la propiedad de la comunicación se vuelve compartida.

 

Entender este punto de partida es fundamental para poder desarrollar una comunicación corporativa adecuada.

 

La segunda lección de esta definición es que este acto de comunicar no es propiedad de un área, un responsable o un grupo de personas únicamente, sino que todos tenemos la posibilidad de comunicar; en realidad, todos comunicamos de manera constante y continua, por lo que el campo de la comunicación corporativa se hace extenso y complejo.

 

¿Qué es la Comunicación Corporativa?

 

Siguiendo la definición de comunicación proporcionada en líneas previas, la comunicación corporativa es el acto por el cual una organización emite una serie de mensajes a través de una serie de medios a un conjunto de  receptores con la intención de transmitir ideas y conceptos determinados.

 

Esto nos plantea un gran problema inicial cual es el de la incapacidad de restringir en un área única el control de la comunicación que realiza cualquier miembro de la organización dentro de su rol como integrante o fuera de él.

 

Y esta es la principal idea que esta definición nos debe dejar. Todo en la organización comunica; sus empleados, sus colaboradores, sus procesos, sus estructuras, sus objetivos, sus estrategias, su estilo de dirección sus decisiones; y no solo en el desempeño de sus funciones, sino también fuera de ellas. Por lo tanto, cada trabajador, por ejemplo, es un potencial agente de comunicación corporativa, tanto dentro como fuera de la organización.

 

Ante este hecho, parece claro el papel estratégico del área de Comunicación Corporativa.

 

 

¿Qué misión y funciones debe tener en la organización el área de Comunicación Corporativa?

 

Antes de hablar de la misión de esta área, hay que crearla. El primer paso ha de ser el de poner en marcha en toda organización un área dedicada a la comunicación corporativa.

 

Respecto a la misión, aunque cada empresa definirá la suya de acuerdo a su historia, experiencia, objetivos y estrategias, la misión básica de la comunicación corporativa es la de fijar el marco de contenido a comunicar en el que debe moverse la compañía con el fin de asegurarse coherencia y consistencia en sus mensajes y liderar la actividad comunicativa. Esto significa que la dirección comprende que la mejor manera de conseguir comunicar aquello que queremos comunicar es precisamente el aceptar que este hecho comunicativo le pertenece a todo el mundo, emisor y receptor, y no solo a una parte, y que lo único que podemos hacer es establecer un “terreno de juego” con unas pautas básicas que sean comprensibles por todos los implicados y que aseguren que siempre comunicamos un mensaje similar que asegurará una consistencia a nuestra organización.

 

Por lo tanto, la Comunicación Corporativa no es la única fuente de la que parten los mensajes hacia shareholders y stakeholders, sino que es el lugar en el que se elabora el espacio comunicativo en el que la organización debe moverse.

 

En relación a sus funciones, podemos resumirlas en cinco funciones básicas:

 

-Definir las claves de comunicación de la organización

-Localizar y administrar los medios y soportes fundamentales para dicha comunicación

-Asegurar el correcto funcionamiento de los procesos y canales de comunicación de la organización

-Definir y priorizar los públicos objetivos de nuestra comunicación

-Controlar y medir lo relacionado con el aspecto comunicativo de la organización tanto interna como externamente.

 

 

¿Qué lugar ocupa la Comunicación Corporativa en el organigrama y qué rol debe poseer su responsable?

 

Respecto al lugar que debe ocupar en el organigrama, el área de comunicación corporativa debe depender directamente de la dirección general, presidencia u organo de mayor poder funcional en la organización. Esto es debido a que cualquier otra dependencia jerárquica limitaría el alcance de sus funciones e impediría que los mensajes y la comunicación fuera coherente y global en toda la compañía.

 

La Comunicación Corporativa abarca tanto a la interna como a la externa (incluyendo esa cualquier tipo de contacto con clientes, competidores, stakeholders y shareholders).

 

Por lo tanto, la comunicación interna abandona los RRHH y se engloba en un área de mayor alcance como la Comunicación Corporativa.

 

En lo referido al rol del responsable de esta área, ya no estamos hablando de Gabinetes de prensa, ni de directores de arte; todo esto no son más que partes determinadas de un todo mayor que es la Comunicación Corporativa. Por lo tanto, se requiere un perfil de directivo con visión global, con conocimiento empresarial amplio (en todos los ámbitos, MK, Comunicación, RRHH, Sistemas y tecnología, Asesoría Jurídica, eco-financiero, etc) y con experiencia en el trato con clientes externos. Por lo tanto, es un perfil muy completo y multifuncional. Esto significa que su papel debe estar en lo más alto de la organización.

 

Este responsable debe:

 

-Asesorar a la dirección general en los objetivos de comunicación de la organización y en su estrategia posterior

-Garantizar la coherencia, consistencia y relevancia de toda la comunicación de la organización y de sus diferentes manifestaciones

-Gestionar la identidad corporativa, la imagen de la organización y la arquitectura de marcas (su organización, su identidad visual, su alcance, sus relaciones)

-Fijar las pautas y políticas de comunicación  de la organización a nivel interno y externo

-Dirigir e implementar las comunicaciones en el ámbito institucional y corporativo en los diferentes medios y soportes

 

Y, finalmente, otra novedad que debe implementarse es que la Comunicación Corporativa debe dejar de tener un papel de staff como mero asesor para el resto de las áreas de la compañía y adquirir una función ejecutiva en el ámbito de la identidad e imagen corporativa y en el ámbito de los mensajes corporativos. Por lo tanto, el resto de áreas deben adecuarse a lo fijado en este área sobre política de marcas y valores a transmitir, por ejemplo.

 

Por lo tanto, en este artículo hemos visto como la Comunicación Corporativa se debe convertir en uno de los principales ejes de las organizaciones en nuestros días, ganando mucho más peso, sentándose al lado de la Dirección General, y adoptando un papel ejecutivo y activo en la gestión de la comunicación en toda la empresa. 

 

Solo así es posible garantizar una coherencia en el mensaje que se antoja fundamental para poder ofrecer a la sociedad una organización responsable y fuerte.