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La ecuación de valor del cliente

junio 16, 2012 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

 

En los tiempos en los que vivimos de contracción de la capacidad económica, donde el consumidor se vuelve más indeciso e infiel, con unas pautas de consumo mucho más impredecibles y complejas, la necesidad de que las compañías midan claramente el valor del cliente es cada vez mayor para no acabar ahogadas en trampas de efectivo.

Paralelamente, las organizaciones poseen una mayor capacidad para conocer a sus clientes gracias al auge de las nuevas tecnologías que permiten controlar exactamente las compras que realizan en el punto de venta virtual o físico, así como su actividad fuera de las tiendas y en sus relaciones sociales, gracias al desarrollo de la web 2.0.

Componentes de la ecuación

Con estos ingredientes, en estos tiempos es posible reformular el valor del cliente con la siguiente ecuación:

Ecuación de valor del cliente= Valor económico del cliente (formado por facturación que procura a la empresa-coste de adquisición-coste de mantenimiento y atención-coste de pérdida) X Frecuencia de compra X Recencia de la compra X Ciclo de vida previsto del cliente X red de contactos (calculando un valor económico estándar para cada contacto) X nivel de influencia en porcentaje (solo para clasificar nuestra cartera).

  • Valor económico

El resultado lo obtenemos de restar a la facturación global del cliente el coste que nos ha costado adquirirlo (comercial, marketing, logístico, administrativo), el coste de mantenerlo (coste administrativo, comercial, marketing, logístico y de atención al cliente) y el coste de perderlo (el coste comercial, marketing y administrativo así como el de att.cliente que suponen las acciones que se activan para evitar la pérdida).

  • Frecuencia de compra

Multiplicamos ese valor económico por las veces que se produce la compra.

  • Recencia de la compra

Con este concepto, lo que se especifica es la última vez que nos compró el cliente, ya que puede que en una base amplia de clientes tengamos un alto valor económico y de frecuencia pero que lleven mucho tiempo sin comprarnos.

  • Ciclo de vida del cliente en la empresa

Se trata de fijar los años que creemos que este cliente permanecerá con nosotros.

  • Red de contactos

Se trata de conocer cuántas veces puede recomendarnos a otros clientes potenciales nuestro cliente actual y ese contacto nuevo lo valoramos con un valor económico estándar que habremos fijado.

  • Nivel de influencia

Es la capacidad de influencia sobre esos contactos. A mayor nivel de influencia, mayor valor. Lo medimos en porcentaje y se añade a la ecuación solo para una clasificación interna que permita ponderar los resultados.

Al final, lo que trata de lograr esta ecuación es combinar el valor que genera en la perspectiva económica el cliente con las veces que replica ese valor comprando, con la actividad en los últimos tiempos y con la recurrencia de sus compras medida por los años de ciclo de vida con la empresa; y todo ello combinado con la capacidad de ese cliente de recomendarnos y de que esa recomendación sea efectiva.

Una fórmula que nos ayudará a dimensionar mucho mejor nuestra cartera de clientes, su valor y el esfuerzo que la organización ha de hacer para conservarlos, recuperarlos o captarlos por primera vez.

¿Cuál es la próxima acción? Gestionando una mejora de la eficiencia

por Óscar Fajardo

Observando las prácticas empresariales que se dan en los últimos tiempos con sobre abundancia de reuniones, exigencia de multitarea, rapidez en la respuesta, etc…se detecta una tendencia cada vez más acentuada a la reducción de la eficiencia en el desempeño. Lógicamente, esta reducción de la eficiencia se produce por múltiples causas, desde algunas más elevadas relacionadas con clarificaciones de misión y visión del proyecto, cultura de las organizaciones o estilos de liderazgo, hasta otras más internas relacionadas con inteligencia social y emocional, gestión de proyectos, gestión del tiempo y otras muchas variables.

De todas ellas hay una que, por su simplicidad y posibilidad de llevarla a cabo de forma individual e independiente y desde el primer momento, tiene especial relevancia y también especial impacto.

Consiste en que todas las personas y los equipos tomen la costumbre de que, ante cualquier lista de proyectos, tareas, etc. en cualquier ámbito (ya sea el profesional o el persona) se pregunten siempre cuál será el próximo paso a dar.

A menudo asistimos a reuniones donde al finalizar nadie sabe muy bien lo que ha de hacer y se incrementa el descontrol, la incertidumbre  y el estrés.

También todas las personas, en nuestro día a día, nos hacemos interminables listas de cosas por hacer pero no las convertimos en acciones. Estas se van acumulando en nuestra mente y acaban generando estrés y ansiedad, así como una rebaja del rendimiento.

Preguntarse ¿Cuál es la próxima acción?

El método es muy sencillo y de rápida implementación. Se trata de que cuando hagamos nuestra lista de cuestiones semanales y diarias que deberíamos abordar, acompañemos siempre en una columna al lado de esa lista las acciones que vamos a acometer. Se trata de decir ¿qué voy a hacer con esto? ¿cuál va a ser mi próxima acción? Esa próxima acción puede ser desde realizar una llamada de teléfono, escribir un mail, hacer un regalo, sacar un billete para un viaje o preparar una presentación al comité de dirección, por ejemplo.

Ninguna lista servirá si no va acompañada de sus correspondientes próximas acciones. Ningún proyecto, por grande y extenso que sea, comienza sin una próxima acción. Además, ante proyectos grandes, empezar con acciones pequeñas va ayudando a tomar confianza y a avanzar con paso firme, aclarando el panorama.

Lo mismo debemos hacer con las reuniones y con nuestro equipo; nadie debería irse de una reunión sin una próxima acción que hacer; si esto ocurre así es porque o bien hemos convocado una reunión que no tenía necesidad de hacerse, o no hemos invitado a las personas adecuadas.

Algunas ventajas de definir cuál será la próxima acción

  • Mayor probabilidad de centrarnos en nuestra misión y visión y de lograr los objetivos propuestos
  • Mejora de las relaciones internas entre distintas áreas
  • Mayor rapidez de respuesta al mercado
  • Menor dispersión de recursos
  • Aumento de la motivación y de la confianza en los equipos y de forma individual
  • Mejor distribución del poder y de la influencia en la organización
  • Aumento de la innovación
  • Disminución de los niveles de estrés y de rotación
  • Mejora del rendimiento personal
  • Potenciación del liderazgo

 Como vemos, una simple decisión en la organización de nuestro trabajo puede provocar cambios drásticos que, al estilo del “efecto mariposa”, vayan calando en el resto de la organización y haciéndonos a todos un poco más eficientes.