Archivo

Archive for 21 octubre 2012

Mapa del comportamiento. Una herramienta para gestionar las relaciones humanas

octubre 21, 2012 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

En un entorno tan cambiante y turbulento como el que vivimos en el mundo empresarial, la gestión de personas y de relaciones se está convirtiendo en un asunto fundamental.

Lamentablemente, gran parte de nuestro tiempo como gestores se ocupa en cuestiones no relacionadas con las personas, sino con temas técnicos, políticos y administrativos.

A esto hay que añadirle que las personas somos complejas y distintas y requerimos un acercamiento absolutamente individualizado. Conocer las pautas de comportamiento de los seres humanos es muy difícil, pero hacerlo nos ayuda enormemente a conseguir nuestros objetivos empresariales.

El comportamiento de los individuos viene marcado por múltiples variables; y además ese comportamiento es distinto dependiendo del momento y etapa vital.

Aún así, en todo espectro de las personas, hay dos parámetros que marcan nuestro comportamiento y estos son el Cómo pensamos y el Cómo actuamos. Si logramos clasificar a las personas alrededor de estas dos dimensiones, podremos disponer de alguna orientación para trabajar adecuadamente esa relación.

El mapa del comportamiento

El mapa del comportamiento pretende precisamente clasificar a las personas en cuatro cuadrantes dependiendo de Cómo pensamos y de Cómo actuamos.

En el Cómo pensamos hemos de generar dos dimensiones:

  • Estructurado: supone que la persona que dispone de esta forma de pensar es metódica y acude siempre a esquemas mentales y métodos muy definidos.
  • Desestructurado: es su contrario. Aquí se piensa de una forma poco metódica, caótica y sin un patrón aparente marcado.

En el Cómo actuamos, las dimensiones son:

  •  Programada: en este caso, las actuaciones que se llevan a cabo responden a una programación y planificación clara realizada por esa persona.
  • Impulsiva: es su contrario también. Aquí las actuaciones se producen de forma intuitiva y sin responder a una planificación previa.

Usando estas coordenadas en el mapa, nos aparecen cuatro grupos de personas:

1)     Aseguradores: así llamamos a los perfiles que se encuentran en el cuadrante de pensamiento estructurado y actuación programada. Son lentos en su respuesta pero muy seguros. No podemos esperar de ellos la idea genial en un momento determinado sino que necesitan reflexión y tiempo. Suelen ser muy ordenados y cualquier cambio que altere el statu quo les provoca estrés y ansiedad. Sufren mucho en entornos turbulentos de cambio continuo. De su líder necesitan ver seguridad y confianza y el líder tiene que cuidar mucho sus comunicaciones respecto a los cambios e ir anticipándolos con tiempo, así como ser muy explicativo para que sean comprendidos y dejar un tiempo o plazo para que estas personas se hagan a la idea. Estos perfiles suelen funcionar muy bien en puestos relacionados con el análisis de la información.

2)     Activadores: son los que piensan de una forma estructurada y actúan de forma impulsiva. Estas personas son clave para activar las iniciativas ya que combinan la capacidad de poder pensar y articular modelos de forma reflexiva con la agilidad y puesta en marcha. Tienen poco miedo al error y se convierten en locomotoras. Directores y mandos intermedios que tengan este perfil deberían estar colocados en áreas de mayor orientación al mercado (marketing, comercial, atención al cliente,…) El líder debe darles espacio y poder para su desarrollo y un cierto seguimiento en el desempeño de las iniciativas. Hay que tener cuidado con la posibilidad de que procastinen.

3)     Generadores: poseen un pensamiento desestructurado y actúan de forma programada. Estos perfiles son ideales para la generación de nuevas ideas y caminos y para su conceptualización. Necesitan un equilibrio ya que si solo se dedican a la implantación de proyectos no estarán motivados pero tampoco lo estarán si los dejamos en un rol de pensadores. Del líder espera que le otorgue ese equilibrio. Son candidatos fáciles a la desmotivación por lo que debe cuidarse mucho este aspecto.

4)     Geniales: su pensamiento es desestructurado y su actuación impulsiva. Son personas que pueden ayudar a generar innovaciones disruptivas si poseen un marco de trabajo y un enfoque claro aportado por el líder. Necesitan un seguimiento continuo y unos plazos marcados ya que ellos mismos no son capaces de marcárselos. Suelen estar ubicados en áreas relacionadas con el diseño, el staff estratégico, el área de marketing y publicidad, etc.

Como vemos, este mapa nos permite situar a las personas con las que interactuamos de manera sencilla en alguno de esos cuadrantes y adaptar a ellos nuestro estilo de relación. Pequeñas herramientas como esta nos aportan guías que nos hagan optimizar nuestro tiempo de gestión de personas.

Anuncios

Mantener enfocadas las organizaciones para ser exitosos

octubre 7, 2012 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

 

Uno de los principales peligros de las compañías en estos momentos es perder el foco de dónde deben competir. Los entornos turbulentos en los que vivimos, los procesos de internacionalización, la dilución de fronteras entre sectores, la aparición de nuevos competidores, el desarrollo de la tecnología y el momento de crisis son disparadores que hacen que las empresas necesiten más que nunca no perder su foco.

La rapidez con la que surgen nuevas situaciones convierten el día a día de las empresas en una continua montaña rusa de toma de decisiones acerca de dónde situarse, dónde competir, qué productos crear, qué clientes atender, qué áreas eliminar o crear…

Todo ello hace que perder el foco se pueda producir de manera mucho más fácil, generando algunas consecuencias peligrosas.

Consecuencias de la pérdida de focalización

Cuando se pierde el foco por parte de las organizaciones, aparecen algunas consecuencias que pueden amenazar seriamente la pervivencia de la empresa. Algunas de estas consecuencias son:

  • Objetivos dispersos e inalcanzables: la no focalización provoca objetivos no alineados e incapacidad de alcanzarlos porque jugamos a todo y a nada, provocando una sensación de desgaste y frustración continua en la plantilla.
  • Estrategias competitivas contrapuestas: se pide a la vez a ser innovador, ser excelente en la operativa y estar muy cercano al cliente. Y a la vez se buscan nuevos mercados, nuevos productos, etc. Esto provoca un alto grado de desorientación y pérdida de eficacia.
  • Carteras de negocios independientes: se acaban generando unidades de negocio que no comparten objetivos estratégicos y que compiten entre ellas por los recursos.
  • Rebaja de la calidad, la innovación y la orientación al cliente: al no estar enfocados, la calidad de los productos se rebaja, la innovación se dispersa y el cliente sufre un problema serio de atención.
  • Posicionamiento confuso: las organizaciones no focalizadas quieren ser muchas cosas y acaban siendo nada. Se convierten en organizaciones poco creíbles.
  • Exceso de indicadores: estas empresas acaban teniendo cientos de indicadores, la mayoría de los cuales no sirven para tomar decisiones.
  • Red de ventas desmoralizada y exhausta: la red de ventas acaba teniendo directrices contrapuestas, exceso de trabajo y dificultad para conseguir sus objetivos.
  • Burocracia y tiempo de mercado: las organizaciones no focalizadas acaban siendo víctimas de sus propios sistemas, de sus unidades de servicio y soporte y de sus tiempos internos, llegando tarde con su oferta al mercado.
  • Convivencia de sistemas de información no armónica: los sistemas de información se van generando unos encima de otros en distintas áreas y no se hablan entre ellos (CRM, PRM, ERP, …)
  • Desmotivación y alta rotación: lo normal en estas organizaciones es que cunda la desmotivación porque existen muchas fricciones entre áreas y el resultado es la rotación de los mejores empleados.
  • Mayores problemas de control del gasto y de gestión de tesorería: al final, al tener una organización desalineada, es difícil controlar bien los gastos y esto provoca problemas en la tesorería y financieros. Sube la tensión financiera.
  • Organizaciones con alto componente político: esto significa que la gran parte del tiempo los directivos lo gastan internamente tratando de convencer a todo el mundo de la bondad de su proyecto, de su interés y luchando por sacarlo adelante, en lugar de concentrarse en el mercado, los clientes y la competencia.

Las claves básicas para disponer de una organización enfocada

Mantener la organización enfocada no es un trabajo puntual, sino que los directivos deben ser conscientes de que es un trabajo constante y una de sus principales tareas, puesto que las organizaciones tienden a desviarse continuamente de su objetivo principal.

Dicho esto, algunas claves para disponer de la organización enfocada son contestar a una serie de preguntas básicas:

  • ¿Por qué existe mi empresa? Esta respuesta debe ser lo suficientemente aterrizada para que sea operativa y sirva de guía,y lo necesariamente elevada para podernos proyectar más allá de un momento puntual.
  • ¿Dónde quiero estar en un futuro? En este caso, se trata de dibujar el futuro de la empresa y dar a todos un sentido de finalidad que mueva su trabajo más allá de la tarea diaria.
  • ¿En qué valores creo? No más de tres. Son los tres valores que sustentan el funcionamiento y la toma de decisiones en la organización. Regulan el cómo nos comportamos.
  • ¿Cuáles son las normas y las pautas que sostienen mi decisión? Se trata de definir las cinco o seis pautas que deben cumplir todas mis decisiones y las de los equipos y miembros de la organización.
  • ¿A qué nos dedicamos? ¿Qué hacemos? La diferencia aquí con la primera pregunta de por qué existe mi empresa es que, en esta ocasión, la respuesta ha de ser muy aterrizada y operativa. Esta pregunta nos ayuda a trasladar las anteriores cuestiones al negocio diario.
  • ¿Qué es lo que consideramos más importante para tener éxito? Supone tener claro lo que consideramos que será un éxito o un fracaso, saber calificar los resultados en relación a esta respuesta.
  • ¿Qué vamos a hacer ahora mismo para conseguir ese resultado? Aquí es bueno imaginar que si tuviéramos un presupuesto limitado y recursos limitados, qué es lo primero y único que haríamos para lograr tener éxito.
  • ¿Quién debe hacer qué? Se trata de definir lo que debe hacer cada persona en la organización para conseguir ese resultado.
  • Sobrecomunicar: en este caso se trata de no quedarse nunca corto comunicando todas estas respuestas a las preguntas anteriores para garantizar que todo el mundo las entiende y las pone en práctica.
  • Revisar continuamente: debemos estar colocando el termómetro de forma continua para conseguir una organización enfocada.

Mantener a la organización enfocada es uno de los mayores retos de los líderes en estos tiempos, por lo que es importante hacerse esas preguntas y contestarlas cuanto antes para conseguir el éxito en este proceso.