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¿Cómo mejorar su merchandising?

septiembre 29, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo   

En el mundo del marketing está muy extendido un dato que refleja que el 70 % de nuestras compras se deciden en el punto de venta, con lo que esto supondría que el merchandising pasaría a tener un papel fundamental a la hora de poder vender los productos y servicios producidos. Sin embargo, hacer caso a este número tan grueso y generalista es muy peligroso, ya que los tipos de compra y el comportamiento en el punto de venta dependen de numerosos factores, desde el tipo de producto, pasando por múltiples variables del entorno (económico, social, grupos de influencia, percepciones, actitudes,…)  

Esto quiere decir que, por ejemplo, dependiendo del producto y del sector, esa cifra puede que no llegue ni al 10 %, y en otros casos, puede que incluso supere el 70 %.  Por tanto, y como pequeño adelanto, apuntar que debemos conocer muy bien nuestro sector, nuestro mercado, nuestros productos y servicios y nuestros clientes para ajustar la inversión en merchandising y el tipo de merchandising a trabajar.  

A menudo encontramos fabricantes que realizan gran parte de su inversión en PLVs, displays, islas, etc… para el punto de venta y, sin embargo, lo que más necesitan son emplear otras técnicas de promoción fuera del punto de venta, porque gran parte de la compra se decide fuera de él.  

Primeramente, para situar nuestro “campo de juego”, veamos qué entendemos por merchandising en la actualidad. Existen muchas definiciones para este concepto, pero casi todas parecen coincidir en que merchandising son las diversas técnicas y acciones promocionales que se llevan a cabo en el punto de venta para conseguir optimizar la rentabilidad del mismo mediante la adecuada colocación del producto, su correcta presentación, su ajuste de surtido y stock y mediante el empleo de otras tácticas que facilitan al consumidor permanecer en el establecimiento más tiempo y comprar más cantidad de producto, generando una experiencia única. 

Lógicamente, si atendemos a esta definición, el merchandising no sólo afecta a lineales, cabeceras de góndola, floorstands, shelf extended, stoppers, aéreos, … sino que también afecta a la disposición de la tienda, de su mobiliario, la luz, la decoración, la música, la fachada, la circulación de las personas en el interior del establecimiento, etc.. Por tanto, el merchandising tiene la misión de atraer al comprador para que entre en nuestra tienda si este se encuentra en las inmediaciones de la misma y, una vez que se encuentra en el interior, tiene que optimizar la rentabilidad de la inversión haciendo que todos los que por allí pasan compren una serie de productos. 

Adecuar la inversión en merchandising a las necesidades de nuestro mercado  

¿Cree usted que Procter & Gamble realizará la misma inversión en merchandising que General Motors?  Evidentemente, no, porque sus productos son distintos, sus clientes potenciales y actuales tienen diferentes necesidades que satisfacer y los momentos de compra son absolutamente diferentes. Por tanto, lo primero que debemos es adecuar bien nuestra inversión en merchandising a las necesidades de nuestros consumidores. Y para ello, debemos saber qué factores fundamentales hemos de tener en cuenta a la hora de ajustar dicha inversión. Los factores fundamentales son: 

*Variable económica: en los lugares donde el desarrollo económico es mayor, las compras por impulso también crecen. Por tanto, en lugares más desarrollados, hay que realizar más inversión en merchandising.

*Variable socio-cultural: todas las sociedades poseen unos valores y normas determinadas que les hacen actuar de diversa forma. Dependiendo del país o zona donde actuemos, nuestro merchandising ha de adaptarse a estas necesidades. Los colores no significan lo mismo en el mundo occidental que en el oriental, por ejemplo.

*Ventajas competitivas y competencias clave: debemos conocer muy bien cuáles son nuestras diferencias con la competencia y lo que mejor sabemos hacer, ya que es posible que nuestros recursos y capacidades del momento marquen las distintas posibilidades de desarrollo de merchandising.

*Distribuidor: es fundamental nuestra relación con el distribuidor. Es tan fundamental que esta relación ha dado lugar a la disciplina del trade marketing. Efectivamente, es fundamental entender que la mejor forma de vender más producto y satisfacer al cliente es colaborando activamente con los distribuidores y atendiendo a sus diversas necesidades.

*Mercado actual: debemos conocer las variables que afectan a nuestro mercado, el potencial de crecimiento, en qué etapa se encuentra (introducción, crecimiento, madurez o declive) ya que esto marcará las distintas posibilidades de explotación del merchandising.

*Competencia actual: el benchmarking es fundamental en este caso. Es necesario conocer las buenas prácticas de la competencia.

*Consumidor: quizás, junto con el distribuidor y el producto, sean los factores más importantes a la hora de poner en marcha un merchandising adecuado. Por eso nos detendremos más en este punto.    

Lo primero que debemos conocer de nuestros consumidores son los factores endógenos y exógenos que le afectan a la hora de abordar su consumo. Como factores internos o endógenos entendemos sus percepciones, sus motivaciones, sus actitudes, sus creencias y su personalidad. Por otra parte, existen otros factores externos al propio consumidor que también le afectarán, como son la familia, los grupos de pertenencia, los grupos de aspiración, las influencias personales e incluso el momento social en el que se desarrolla el acto de compra. Todo esto configura un mapa único del consumidor que nos debe guiar a diseñar el merchandising más adecuado.

Además, debemos comprender el comportamiento del consumidor en el punto de venta, saber qué tanto por ciento de compra planificada realiza en sus visitas, cuánta compra la realiza por impulso y conocer también las claves del proceso de compra (cómo reconoce su problema, cómo consigue información, cómo evalúa las alternativas, cómo toma la decisión de compra y cómo realiza una valoración de su decisión tras la compra) Cuanto más conozcamos a nuestro consumidor dentro y fuera del punto de venta, más ajustadas serán nuestras acciones de merchandising a la verdadera necesidad. 

*Objetivos y estrategias: nuestros objetivos y nuestras estrategias marcarán también el merchandising a realizar. No será el mismo merchandising si queremos realizar una estrategia de intimidad con el consumidor que una estrategia de innovación. 

*Producto y servicio: las características de nuestro producto o servicio, también marcarán nuestro merchandising. No es lo mismo vender azúcar, sal o aceite, productos que serán colocados en zonas frías del establecimiento y que requieren otro tipo de acciones promocionales que cualquier producto de categoría de destino como pudieran ser los refrescos.  

Merchandising de fabricante-merchandising de distribuidor  

Es importante, a la hora de fijar un plan de acción de merchandising, distinguir por una parte el merchandising que puede desarrollar el fabricante, y por otro el que desarrolla el distribuidor.  En la época más industrial basada en la producción, donde los fabricantes poseían todo el poder de negociación, el poco merchandising que se realizaba era casi impuesto a los distribuidores, que con una gran atomización y escaso poder, debían plegarse a las intenciones de los fabricantes. Sin embargo, desde hace más de 20 años, con la llegada de las concentraciones de los distribuidores y las centrales de compra, el panorama cambió y los distribuidores comenzaron a adquirir poder, imponiendo a los fabricantes una serie de condiciones que para muchos fueron inaceptables y les llevaron fuera del mercado en poco tiempo. 

Tradicionalmente, el merchandising del fabricante tendía a que este fuera una continuación de su campaña promocional llevada a cabo fuera del punto de venta y le procurara una mejor disposición en el establecimiento con el fin de obtener un mayor venta y una mayor rotación de su producto, sin tener en cuenta las necesidades del distribuidor. Por su parte, el merchandising del distribuidor lo que buscaba era ajustar su surtido de tal forma que consiguiera la mayor rentabilidad por metro cuadrado de su superficie. Deseaba encontrar el surtido más adecuado, sin importar la marca, que le permitiera aumentar la rotación de sus distintas secciones.  Esto provocó un absoluto desencuentro entre fabricante y distribuidor, sobre todo en los años 80 y principios de los 90, donde el fabricante lanzaba marcas y acciones al mercado sin contar con el distribuidor para ganar sitio en el lineal y el distribuidor, por su parte, realizaba constantes cribas de productos si no funcionaban de forma casi inmediata.  Esta situación llevó a que el número de referencias de stock (SKU), fuera prácticamente inmanejable para el fabricante, para el distribuidor e incluso para el consumidor. Todo esto cambió tras el histórico acuerdo entre Wall Mart y Procter & Gamble, que pusieron en marcha el famoso ECR (Efficent consumer response) que consistía en trabajar de forma conjunta para ajustar el surtido a las verdaderas necesidades del consumidor, rebajando referencias y gestionando conjuntamente el merchandising en el punto de venta entre fabricante y distribuidor. 

¿Y en qué situación nos encontramos hoy?  Hoy en día nos encontramos en un equilibrio de poder, ya que muchos fabricantes han recuperado parte del poder que perdieron gracias a que vuelven nuevas formas de comprar y de consumir, mientras que los distribuidores siguen con su concentración  y consolidación y mantienen su cota de poder gracias a fenómenos como las marcas de distribuidor. Aunque quien realmente tiene el poder hoy por hoy es el consumidor, que posee una gran información y mucha oferta, lo que le permite cambiar de marca o enseña de manera rápida y sin grandes costes de salida. Y en esta situación de equilibrio, fabricantes y distribuidores han comenzado una colaboración constante para unificar sus prácticas de merchandising y adaptarlas a las verdaderas necesidades del cliente. Fabricantes y distribuidores trabajan ahora en muchos casos planes conjuntos de promociones y merchandising, estableciendo colaboraciones a largo plazo donde el fabricante considera al distribuidor como un cliente más y establece para él un plan a medida con productos y acciones específicas y adaptadas. Todo esto se engloba en una disciplina de relativa reciente creación denominada Trade Marketing, que se encarga de establecer dicho trabajo relacional entre fabricante y distribuidor. Por tanto, para mejorar el merchandising, el segundo paso es que el fabricante tenga en cuenta el trade marketing y, tras analizar el valor de los clientes de canal, establezca para aquellos más importantes, un trabajo específico y de colaboración a medio-largo plazo para mejorar su rentabilidad en el punto de venta. 

Tipos de merchandising 

Merchandising externo 

Entendemos por merchandising externo todas las acciones que se llevan a cabo en la fachada, entrada, escaparates, rotulaciones y aledaños del establecimiento y que tienen como fin atraer al comprador hacia el interior de la tienda.  La finalidad de todas las acciones de merchandising externo es conseguir que me vean, que me ubiquen (que sepan dónde estoy y cómo llegar), que se acerquen y que, finalmente, entren.  Por tanto, la primera cuestión que hemos de tener en cuenta es la ubicación del establecimiento.  

Debemos saber que hay tres zonas de ubicación del establecimiento para el cliente; una primaria a la que se desplaza sin esfuerzo, una secundaria a la que va de forma regular pero esporádica y otra terciaria a la que acude de forma puntual y para buscar un producto determinado. Dependiendo del servicio que demos, así tendremos que buscar una de estas tres zonas. Si el producto es exclusivo y su marca tiene gran reconocimiento, podemos ubicarnos en zonas terciarias, porque el cliente irá a buscarnos. Si nuestro producto es indiferenciado y de compra frecuente, debemos buscar en cambio las zonas primarias. Otros factores a tener en cuenta para ubicar un establecimiento son los accesos al mismo (buenas carreteras, transporte público, impedimentos geográficos,…), espacio para aparcamientos, cercanía de zonas residenciales, niveles de renta … A resaltar los llamados clusters o cúmulos de negocios, que consisten en que a menudo muchos negocios del mismo sector se colocan en la misma zona para competir directamente. Esto tiene el inconveniente de que hay más competencia pero tiene la ventaja de que la presencia de muchos competidores hace de la zona un lugar más atractivo para el consumidor que tiene más opciones para elegir y consigue aumentar el flujo de personas a la zona. También es conveniente trabajar bien las señalizaciones en las cercanías del establecimiento para indicar correctamente el camino de llegada a los posibles clientes. Una vez que se ha llegado al lugar donde está ubicada la tienda, es fundamental trabajar de forma adecuada todos los elementos de la fechada. *Rótulos: de gran importancia, ya que a menudo es la seña de identidad que desde lejos permite a los clientes distinguir nuestra enseña y atraerlos al interior del comercio.

Es fundamental que el rótulo se pueda leer de frente y también de forma oblicua, ya que muchos transeúntes accederán al establecimiento desde los laterales. Hay muchos rótulos diferentes, por lo que debemos ser conscientes que cada un tiene sus pros y sus contras. Los rótulos iluminados dan mayor visibilidad pero pueden afectar a la legibilidad del logo y naming de la enseña, además de ser de precio más elevado y de conservación más complicada. Los no iluminados se integran más con el diseño de fachada y tienda, pero llaman menos la atención al posible cliente. Las banderolas ayudan a que la gente nos vea si camina de forma paralela al establecimiento, pero si los accesos son de frente, es mejor emplear rótulos.  

*Fachada: es la que refleja nuestra imagen de forma más clara al peatón. Debe ser coherente con nuestra imagen de marca, debe estar bien cuidada y adaptarse al lugar donde se encuentra (no es lo mismo una calle central que un centro comercial). Las últimas investigaciones recomiendan que la fachada sea muy diáfana para que los transeúntes puedan ver el interior de la tienda y la barrera entre la calle y el interior sea cada vez menor. Aunque esto depende del tipo de comercio, ya que muchos otros apuestan por crear escaparates con recreaciones de escenas que hagan al peatón pararse ante el establecimiento. Por ejemplo, no es lo mismo una fachada de Zara o H&M que pretenden tener un alto número de personas en su interior de forma constante y que eliminan puertas para que el paso a la tienda sea sencillo, que un Mássimo Dutti, que busca un cliente más selecto y menos tráfico de gente y lo que genera son grandes escaparates con una entrada más restringida y un poco menos accesible. Esta es una forma de selección natural de sus clientes. Solo entrarán los muy interesados. En esta línea, el tipo de puerta y su disposición es fundamental. Salvo en joyerías y otros establecimientos de lujo, donde se busca la seguridad del establecimiento y provocar el acceso de clientes muy exclusivos creando barreras de entrada, en el resto de tiendas, la puerta debe dejar de ser una barrera de entrada para convertirse en una invitación a introducirse en el interior del establecimiento. 

Se recomienda que las puertas estén en el centro o en la izquierda si la tienda posee una caja al fondo o al lado izquierdo y si es de venta de despacho directo.  Si no es así, se recomienda que la puerta esté a la derecha del escaparate, ya que los clientes en el punto de venta giran en sentido contrario a las agujas del reloj, por lo que si entran por la derecha, recorrerán todo el establecimiento. Respecto al tipo de puertas a emplear, las puertas automáticas son recomendables para tiendas con alto flujo de clientes, las abatibles manualmente son las indicadas para filtrar el cliente que deseamos que entre y darle un cierto aire exclusivo (este mismo efecto se consigue con portales y con puertas giratorias) mientras que los establecimientos sin puertas son para locales grandes, con gran capacidad de exposición en su interior y con alto flujo de clientes. 

*Escaparate: el escaparate debe contar historias, provocar emociones y sensaciones y anticipar lo que el cliente puede encontrar en el interior de la tienda. Puede resultar un elemento importante para ayudar al consumidor cuando está en la etapa de búsqueda de información dentro del proceso de compra. Los escaparates deben estar dispuestos para que los vea el mayor número de personas. Esto significa que deben situarse de frente si la mayor parte de los clientes provienen de allí, oblicuo hacia la dirección donde hay mayor tráfico de clientes si vienen desde un lateral o incluso combinando las dos opciones si el tráfico es irregular. Además, los escaparates deben ser fácilmente vistos a una distancia de 2 metros, ya que esa es la media de distancia a la que pasan los transeúntes del establecimiento. Los escaparates deben comunicar un único mensaje. Tenemos aproximadamente 2 segundos para llamar la atención del peatón, por lo que debemos centrar todo el esfuerzo en comunicar un solo mensaje.

Los escaparates que poseen multitud de información y de producto son espacio perdido. Los escaparates pueden ser artísticos (anuncian nuestros productos pero de forma artística para llamar la atención por la composición y no por los artículos en sí), puede ser de autor, donde el gancho sea el autor del mismo, puede ser tipo teatro, donde el producto ocupa el puesto de actor principal y se le sitúa en un entorno determinado, puede ser corporativo y no sobre producto o puede ser simplemente un cristal que permita ver el interior de la tienda (esto suele ocurrir cuando la exposición en el interior está muy cuidada y se quiere prolongar esta impresión a la misma calle). 

*Otros elementos: las alfombras en la acera, los folletos en las puertas, los anuncios en soportes diversos de lo que podemos encontrar en el interior, los toldos, las jardineras y otros elementos pueden ayudar a que la gente se detenga ante nuestro establecimiento y se acerque al interior.   

Merchandising interno 

Entendemos como merchandising interno todas las acciones promocionales que llevamos a cabo en el interior del establecimiento para conseguir que el consumidor se informe adecuadamente sobre nuestra oferta, tenga un fácil acceso a nuestro surtido, compre la mayor cantidad de productos y disfrute de una experiencia inolvidable. En el merchandising interno hay gran cantidad de elementos que van a influir en el comportamiento del consumidor en el momento de la compra. 

*Tamaño del establecimiento: según nuestros objetivos, este tendrá que ser de más tamaño o de menos. Si tenemos una tienda que vende productos exclusivos y de distribución exclusiva, el tamaño tenderá a ser más pequeño que si vendemos productos de compra más frecuente. La altura de los techos es muy importante. Si colocamos techos altos, la gente fija menos la atención en los productos expuestos y tiende a mirar más hacia la profundidad del local, con más perspectiva. Los techos altos son ideales para grandes establecimientos que queremos que la gente recorra durante bastante tiempo sin agobios. Si lo que queremos es que el recorrido sea más corto y centren su atención en los productos expuestos, son más indicados los techos bajos. 

*Disposición del mobiliario: este aspecto es fundamental para provocar los actos de compra. Siempre ha de tenerse en cuenta que el cliente se mueve en dirección contraria hacia las agujas del reloj. Por tanto, si hablamos de la disposición de las cajas, normalmente en los supermercados o grandes superficies, por ejemplo, se coloca en el centro o a la izquierda y la entrada a la derecha para que la propia tendencia de movernos hacia la izquierda haga que recorramos gran parte del establecimiento. Podemos encontrar varias disposiciones:

-En parrilla recta: colocar el mobiliario en forma recta con respecto a la circulación de los consumidores. Las ventajas de esta disposición es que el cliente tiene más libertad de movimiento, se evitan aglomeraciones y se aprovecha mejor el espacio. La desventaja es que no podemos dirigir el tráfico de los clientes a determinadas zonas.

-En espiga: colocar el mobiliario de forma oblicua a la circulación de los clientes. Esta colocación fomenta la venta por impulso, permite ver varios productos a la vez y guía el recorrido de la clientela, pero puede provocar incomodidades y aglomeraciones.

-Libre disposición: la disposición del mobiliario aquí no tiene un orden. Se desaprovecha más el espacio pero permite crear espacios determinados muy atractivos para el cliente.

-Oblicua sesgada: combina la distribución en espiga y en parrilla recta y consiste en un gran pasillo central y en pasillos laterales oblicuos. Permite ver mucho producto y acceder fácilmente a él, pero se desaprovecha mucho espacio.

-Disposición abierta: da sensación de amplitud, aprovecha bien el espacio y permite al consumidor sentirse libre para moverse por donde quiera. Es más complicado para dirigir el tráfico y puede crear confusión si no hay señales interiores que informen adecuadamente.

-Disposición cerrada: todo lo contrario a la anterior. Se crean secciones independientes fácilmente identificables que crean espacios muy personalizados y experiencias diferentes en el punto de venta. Como desventaja está su coste, su desaprovechamiento de espacio y su dificultad para guiar el tráfico. Por tanto, la distribución es un punto fundamental, ya que debemos evitar las aglomeraciones que provocan mala imagen y sensaciones negativas en el cliente. Hay un hecho comprobado y es que las largas colas desalientan al cliente y muchos de ellos abandonan el establecimiento si las detectan. Otro hecho comprobado es que los compradores no soportamos sentir que alguien toca nuestro cuerpo a nuestra espalda mientras compramos. Eso genera tensiones y que el proceso de compra se acelere y se acorte el tiempo de permanencia.  

*División por zonas: el punto de venta se divide en varias zonas dependiendo de los productos que comercialicemos y del comportamiento del cliente. Normalmente, siempre va a existir alguna zona fría en la que es difícil que el cliente acceda. En estos puntos, se suelen colocar productos de compra frecuente como la sal, el azúcar, el aceite y otros que hacen que el cliente tenga que desplazarse obligatoriamente a aquella zona. Por el contrario, en las zonas calientes, donde el tráfico es mayor en la tienda, se suelen colocar los productos de destino, aquellos de marcas renombradas y de consumo menos frecuente pero que constituyen una atracción para la gran parte de los clientes. Se suelen colocar productos que deben tener una gran rotación para mejorar la rentabilidad.Por último, tenemos la llamada “zona de aterrizaje” que es el lugar inmediatamente posterior a la puerta de entrada. Se recomienda que en este lugar no se coloque nada porque hay como un par de metros cuadrados en los que el consumidor cuando entra fija su mirada en el fondo del establecimiento y no repara ni en promociones ni en lo que coloquemos en esa zona. Se suele cometer el error de colocar cestas de compra en esa zona y el cliente no las ve o si las ve, no las coge porque en muchos casos no sabe lo que va a comprar. Es mejor colocar bolsas o cestas de compra cercanas a las secciones para que el cliente pueda cogerlas si está haciendo compras menos planificadas y así pueda tener libres las manos para seguir cogiendo productos. Muchas veces, el simple hecho de no tener manos para coger un producto, hace que no lo compremos. 

Otro ejemplo claro es que si para cerrar la zona de aterrizaje colocamos una mesa con productos estrella, es posible que la gente compren en esa mesa algún producto, pero que la mesa haga de barrera para que penetre hasta el final de la tienda. Esto ocurre mucho con las mesas de novedades de algunas librerías. 

*Tipo de mobiliario: el mobiliario irá en función de nuestra estrategia y posicionamiento. Puede ser más o menos funcional, más o menos decorativo, dependiendo de la experiencia que queramos generar. Lo que sí debe quedar claro es que cuanto más facing de producto expongamos, más fácil será que nos compren el producto. Y tener siempre en cuenta que las mejores posiciones para colocar el producto son a la altura de los ojos y a la altura de las manos (cadera). La altura más baja, en el suelo, se debe dejar para productos de gran peso que cueste menos esfuerzo movilizarlos y que sean de compra relativamente frecuente o muy planificada. La parte de arriba se suele dejar para productos más ligeros y que también sea de compra muy específica o más planificada.  También en esta disposición es fundamental tener en cuenta al tipo de cliente. Muchas veces se colocan productos para la tercera edad a la altura del suelo y eso provoca que no se compren porque los compradores no pueden hacer esfuerzos de agacharse continuamente a tomar productos, por lo que muchas veces los obvian. 

*Los pasillos: el pasillo es un elemento fundamental porque puede provocar si está mal diseñado un cuello de botella que desaliente al comprador y le genere malas experiencias. El pasillo debe ser ancho en lugares de compra reflexiva como los electrodomésticos, para que el cliente se pueda mover y pensar con claridad, y debe ser más estrecho en zonas de impulso. Por otra parte, en zonas donde la compra requerirá carrito, debemos dejar espacio para que al menos pasen dos carritos. Los pasillos largos permiten a los clientes ver más productos pero impiden el paso a otras secciones, mientras que los pasillos cortos permiten ver menos productos, centrar más la atención en ellos y pasar por más secciones.  

*La publicidad en el punto de venta: dentro del punto de venta, se realiza un tipo específico de publicidad que pretende atraer la atención hacia secciones, luego hacia productos y finalmente hacia una marca determinada. En este camino, hay muchas técnicas para ponerlo en marcha. Para atraer a las secciones se suelen emplear todo tipo de carteles como áereos que cuelgan del techo o banderolas que van del suelo hasta una media altura. Los aéreos son mejores para grandes techos y gran superficie y las banderolas para pequeños comercios. Hay que emplear tipografía clara que se lea desde más allá de dos metros y normalmente se suelen colocar por las dos caras y con colores llamativos. Uno muy empleado es el amarillo, que llama la atención sobre determinadas secciones. Normalmente el color amarillo y el rojo se emplean para anunciar ofertas mientras que otros más planos se emplean para señalizar las secciones. La megafonía también permite a los clientes guiarlos hacia determinadas secciones donde hay ofertas o queremos que vayan para vender un determinado producto. También podemos hacer que algún producto de la sección salga de su zona al encuentro de los clientes en pasillos. Esto se realiza a través de PLVs, displays, expositores, islas, floor stands, contenedores, paléts, mástiles publicitarios o cabeceras de góndola. En general, todos estos recursos tienen la intención de destacar un producto determinado dentro o fuera de su sección y acercarlo al cliente para facilitar su compra por impulso. Se recomienda que en las pilas o floor stands o islas, siempre haya producto, que no quede vacío, porque aparte de perder un espacio de venta importante, se genera una sensación negativa en el cliente. Las pilas tampoco deben estar con el producto impoluto y colocado sin tocar. Se ha comprobado que la gente siente recelo a tocar un producto si las pilas están sin mover, por miedo a que se caiga el producto. Tenemos que hacer que los productos se vea que están tocados para romper esa barrera y que haya el suficiente producto para que no de sensación negativa pero no demasiado para que no parezca que el producto no se vende. Recordar que los productos en pilas o contenedores desordenados siempre dan sensación de oferta o precio rebajado y esto atrae a los clientes. 

Otros elementos como las pegatinas en el suelo y los folletos también son muy empleaos en el punto de venta. Las pegatinas tienen el inconveniente de que su duración es escasa, porque rápidamente se deterioran y que captan menos la atención del cliente. El folleto suele estar en la puerta de entrada o salida y sirve para predirigir a los clientes hacia determinadas zonas con ofertas concretas.   

Por supuesto, nunca colocar banderolas apoyadas en el producto. El cliente no coge esos productos por miedo a que se le caigan y ser el centro de atención del resto de clientes.Una vez en la sección, se pueden destacar algunos productos con stoppers o shelf extended que salgan del lineal e indiquen la oferta de un determinado producto.

Y respecto al producto, cuanto más repetición, más impacto. Si colocamos referencias seguidas de muchos productos distintos, el consumidor se pierde entre tanta oferta. Es mejor menos referencias y más repetición. Por supuesto, cuidar el packaging del producto para que combine la atracción del cliente, con la manejabilidad y el uso cómodo. En las etiquetas, mensajes cortos y fácilmente legibles, con textos con gran cuerpo de letra. Tener en cuenta que los envases de cristal dan sensación de higiene y limpieza y también de confianza, pero son más frágiles que el plástico. 

Por último, tener en cuenta que las publicidades en punto de venta ni han de tener una duración superior a los 15-20 días, porque en ese momento comienzan a pasar desapercibidas, además de que se produce el deterioro de muchos de los materiales, lo cual genera una sensación negativa en el cliente. 

*Promoción en punto de venta: aquí podemos incluir los sorteos, los concursos, el reparto de samplings (muestras), las desgustaciones, los vales descuento y los autoliquidables (regalos), así como las promociones en precio, en cantidad o en producto. Los sorteos y los concursos pretenden generar animación en el punto de venta, promover la compra de algún producto del surtido en especial que se quiere dar a conocer o del que se quiere remover stock.

En los sorteos, no se debe dejar pasar mucho tiempo desde que se participa hasta que se da el premio. Si es un sorteo largo, se deben ir dando premios en el transcurso del mismo. La mecánica ha de ser fácil y se ha de tener en cuenta si queremos contar con la participación o no del establecimiento, sabiendo que muchas veces la colaboración es difícil. Lo mismo ocurre con los concursos. Normalmente se suelen premiar con pocos premios y muy llamativos o con muchos premios de menor valor.  

El reparto de muestras se puede realizar incrustada en el producto o repartiéndolo el propio establecimiento en las cajas o con dispensadores. Si lo hacemos incrustado en el  producto, solo nos limitamos a compradores de ese producto, con lo que fomentamos venta cruzada sobre clientes que ya tenemos. Además, el producto se hace más atractivo para otros clientes, pero tiene como inconveniente su manipulación y su colocación en el punto de venta, que ocupa más sitio. Si lo dejamos repartir al establecimiento, puede que no haga el reparto equitativo y lo de a sus conocidos o ni siquiera lo reparta. Si colocamos un dispensador, ocupamos espacio de venta con un producto no venta y eso baja la rentabilidad del espacio, además de que por ser regalo lo tomará mucha gente que realmente no esté interesada.

Lo mismo ocurre con los regalos autoliquidables, donde el cliente paga un poco más y se lleva un regalo y con ese poco más pagado nosotros conseguimos financiar nuestro regalo.  

Las degustaciones permiten anticipar la prueba de un producto y hacer que los clientes puedan después desviarse a la compra del mismo. Esta técnica debe ir siempre acompañada por otras técnicas de merchandising como buen apoyo en punto de venta con publicidad, buena colocación en lineal, porque si no se queda perdida. Y debe estar en las zonas calientes, puesto que en las frías casi nadie lo probaría. Además, si son productos naturales o frescos, deben estar constantemente renovándose para dar una buena imagen. 

Los vales descuento son otra de las promociones típicas de los establecimientos. Estos vales pueden ser diferidos, por lo que generas más fidelización porque haces que el cliente vuelva a la tienda o inmediatos, donde generas una satisfacción inmediata en el cliente y fomentas más la compra por impulso. Todo depende del producto y de nuestros objetivos. 

Por último, las promociones en precio o regalo de producto o descuento deben tener en cuenta que no pueden durar mucho tiempo y que tienen por objetivo o introducir un nuevo producto o remover su stock para generar más rotación. Los 3 x 2 o la escalera de precios (compras uno por x dinero, dos por x-y ) son tácticas que pretenden camuflar la sensación de que la promoción está vendiendo productos de menor calidad a fuera de temporada. 

*Merchandising experiencial: por último, resaltar que dentro de esa tendencia existente en la actualidad que pretende convertir el punto de venta en una experiencia para los cinco sentidos, destacar que el empleo de la música pretende crear ambientes determinados y que la música afecta a la velocidad de circulación del cliente. La música más relajada nos permite tenerlos más tiempo en el punto de venta y la música más rítmica acelera su salida (esto se hace mucho para provocar la salida de gente cuando hay mucha afluencia o cuando se va a cerrar el establecimiento). 

Otro aspecto importante es la iluminación. Las luces tenues generan ambientes recogidos donde la gente permanece más tiempo, mientras que la exposición más directa y fuerte disminuye el tiempo de estancia. La luz fuerte llama la atención hacia un determinado lugar, por lo que se suele emplear en zonas frías. 

El olor de los productos también es una forma de atraer a los clientes. El más clásico es el del pan. En las grandes superficies, casi siempre funciona el horno de pan para atraernos por el olor.  

Curiosidades sobre el comportamiento en el punto de venta del consumidor 

Para finalizar, resaltar algunas curiosidades relacionadas con el comportamiento en el punto de venta del consumidor observadas por el autor Paco Underhill en su libro ¿Por qué compramos?    

+A los compradores no les gusta que les rocen por detrás cuando están comprando

+Los hombres no remueven el material expuesto y toman el primer producto de la exposición, al contrario que las mujeres

+La zona de pago es la más importante porque se dirime mucha compra por impulso ya que se está en un momento “cautivo”y sin muchos impactos y porque las largas colas desalientan a la entrada en el establecimiento.

+Las mesas tras la zona de aterrizaje aumentan la venta del producto allí expuesto pero frenan el paso al interior de la tienda.

+Cuanto más contacto exista entre cliente y empleado de la tienda, más posibilidades hay de compra.

+No coloque empleados ni publicidad ni expositores en la zona de aterrizaje, es inútil.

+La gente no va a comprar con las manos vacías y si las tienen llenas no compran más. Recoloque las cestas y las bolsas de compra en las secciones del establecimiento y no solo en las cajas o en la entrada.

+Los carteles tienen que ser legibles en un tiempo de 2-3 segundos y a 5 metros

+Las colas, escaleras mecánicas o ascensores son los lugares ideales para colocar publicidad, porque el cliente no está pensando en nada y tiene un momento en el que puede atender con más tranquilidad.

+Potenciar que la gente toque el producto. 

Como verán, si su negocio está en ese sector en el que un 70 % de las compras se dirimen por impulso o en el punto de venta, la ciencia del merchandising es fundamental para mejorar su rentabilidad y hacer del  punto de venta una experiencia inolvidable. Pero todos estos consejos se pueden resumir en una sola premisa. Conozca bien a su cliente. Esa es la clave y donde usted debería poner todo su esfuerzo. Está en su mano.   

Anuncios

La gestión del talento. ¿Cómo encontrarlo, desarrollarlo y mantenerlo?

septiembre 15, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Si hay una cuestión recurrente en el mundo del managament actual es el del concepto del talento y su complicada gestión. Muchos son los libros, autores y gurús que proponen distintas fórmulas para gestionarlo, pero todos coinciden en que las organizaciones necesitan el talento para su subsistencia a medio plazo. 

Antes de considerar cómo deberíamos gestionar el talento, debemos preguntarnos qué es el talento y por qué es tan necesario. A la hora de definir el talento, podemos entenderlo como aquellas actitudes y aptitudes distintivas de una persona que le permiten realizar una serie de actividades de una forma diferencial y ventajosa con respecto al resto, aportando un valor excepcional frente a los demás. 

Por tanto, parece lógico pensar que el talento es algo escaso y que genera para quien lo posee unas ventajas competitivas y unas propuestas de valor diferenciales. 

¿Y por qué es tan necesario el talento en nuestros días?  

Si analizamos nuestro entorno observamos que nos encontramos en una sociedad indiferenciada, donde salvo localismos y excepciones varias, los grandes paradigmas y valores culturales se establecen a nivel mundial y provocan una alienación del individuo. La conclusión es que cada vez hay menos personas con talento para aportar valor y a los que lo poseen, les convierte en algo diferente y muy buscado. 

Además, todo lo que nos rodea es fácilmente replicable en poco tiempo gracias a la tecnología; por otra parte, la infidelidad del consumidor está a la orden del día y la sobre oferta provoca opciones de compra prácticamente similares incluso en mercados primados. Piense, por ejemplo, en el mercado primado de la moda de alto lujo. Hace unos pocos años, se podían contar las firmas de prestigio con los dedos de una mano. Hoy por hoy, hay cientos de marcas de prestigio que compiten y para las que existe una escasa diferenciación. Las personas cambian de una marca a otra sin una razón aparente para el fabricante. Y qué posibilidades hay de salirse de este círculo. Sólo una, poseer talento y desarrollar el talento. La supervivencia de las compañías depende a medio-largo plazo de encontrar el talento y tratar de desarrollarlo. Sino, su empresa será una más luchando por sobrevivir con prácticas del siglo XX en un entorno turbulento como el del siglo XXI.  

¿Todo el mundo posee talento? 

Decididamente, no. Todos somos diferentes y tenemos habilidades propias inimitables. Pero el talento va más allá. El talento es capaz de generar cambios a gran escala, de llegar donde los demás no son capaces de alcanzar. Y esa habilidad está al alcance de unos pocos que son los que marcarán la diferencia. Por tanto, rehúya cuando un directivo le diga que su empresa está repleta de talento. El talento es un bien escaso. Y el mundo del arte es un ejemplo muy claro. Hay muchos escritores, mucha producción editorial, pero todos sabemos que sólo unos pocos tienen el verdadero talento que marca la diferencia y les permite crear obras inmortales. 

Y ante este panorama, ¿cómo deben actuar las organizaciones que desean mantenerse vivas en los próximos años? 

Primera misión. Cambie su visión y su cultura 

Ahora el talento pasa a un primer plano, y esto, como veremos más adelante, va a provocar cambios en la visión de la empresa, en su misión, en su filosofía, en sus normas, en sus valores, en su clima laboral…Su compañía tendrá que tener una historia interesante que contar y que atraiga a los talentos del mundo. Introducir talento en las organizaciones supone permitir pensar de manera diferente, acabar con las jerarquías verticales, promover los desplazamientos horizontales, la comunicación informal, la gestión del conocimiento,…Y, sobre todo, su organización necesitará flexibilidad (en la remuneración, en los horarios, en producción, en comercialización, en financiero…) En definitiva, dar poder al talento sobre todas las cosas. Amarás al talento sobre todas las cosas.  

Segunda misión. A la búsqueda del talento

Llega la hora de salir a buscar el talento. Lo primero, es que esto no es puntual. La organización debe estar orientada al talento. ¿Y esto qué significa? Esto supone estar en contacto constante con viveros de talento (universidades, escuelas de negocio, de diseño, networks, redes sociales, blogs, wikis, instituciones, competencia, otros sectores, ferias, encuentros…) El talento surge constantemente y las empresas deben establecer redes que les permita poseer un acceso al mismo de manera inmediata.

¿Y quién debe realizar esta búsqueda? Aunque lo lidere Recursos Humanos, todos los departamentos funcionales, unidades estratégicas de negocio y unidades de soporte o servicios deben mantener contactos constantes con el exterior para captar ese talento. Y, por supuesto, jamás desprecie un bicho raro que piense diferente. La diversidad es el futuro y el santuario de la creatividad. 

Tercera misión. Atraer el talento

Ya sabe dónde está el talento. Pero ahora, ¿cómo hacer que su empresa sea atractiva para ese talento? En primer lugar, poseea una historia interesante que contar. Las organizaciones deben tener una historia atractiva, con sus héroes y sus mitos. Pensemos en Coca-cola, Apple o Nike. ¿Piensan que algún talento diría que no a una atractiva oferta de esas empresas? Francamente, yo no lo haría. Son marcas que nos cuentan historias de éxito, de innovación, que las hacen irresistibles a primera vista.

En segundo lugar, posea una identidad corporativa, una misión y una visión definidas y atractivas. Explote sus competencias distintivas, hágase diferente, practique el brand management con sus futuros colaboradores. No pierda de vista que son personas de gran valor que deben tener una razón para invertir su talento en su empresa.

En tercer lugar, considere al talento como un pasivo, no como un activo. ¿Por qué? Porque los activos nos pertenecen, los pasivos no. Y los colaboradores o trabajadores deciden su futuro y lo que quieren aportar. Nos financian el talento a cambio de la remuneración y otra serie de beneficios.

Por último, si el talento es valioso, sea flexible en las condiciones a ofrecer (condiciones de trabajo, horarios, remuneraciones, relaciones con los directivos, planes de carrera, formación,…) No piense en que el talento acepte integrarse en un lugar en el que le van a marcar “hombre a hombre” como al resto de los trabajadores. Ellos son especiales y lo saben, y no aceptarán condiciones como lo comunes de los mortales. 

Cuarta misión. Integrar el talento 

Ya lo tenemos. Está con nosotros. Pero debemos integrarlo en una estructura determinada acostumbrada normalmente a trabajar en forma vertical y jerarquizada en un alto tanto por ciento. ¿Cómo encajar el talento en la organización? Lo primero es la equidad. La equidad no es pagar ni tratar a todos por igual. La equidad es retribuir por competencias desarrolladas, por desempeño, por aptitudes y actitudes, de una forma personalizada, haciendo entender a cada uno de los componentes de la organización que la aportación de todos es valiosa, pero que unas son más valiosas que otras. Esto que tan bien se entiende en campos como el arte o el deporte, no acaba de entenderse en el mundo empresarial. ¿Pagaría usted el mismo precio en una entrada por ver a un grupo recién salido al mercado que a los Rolling Stones? Evidentemente, no. ¿Por qué entonces hacerlo en la empresa? La equidad facilitará la comprensión y colaboración del resto de los trabajadores con las personas de talento. El talento sin equipo de desarrollo no es nada. El talento necesita personas alrededor que lo desarrollen. Y eso lo debe proporcionar la empresa, una suma de esfuerzos de diferente índole que consigue mejores resultados que lo esfuerzos individuales. Cuando todos entienden su papel, el resultado es infinitamente mejor. 

Otra acción fundamental es la independencia y el respeto a los espacios. El talento necesita independencia y autogestión. No requiere de liderazgos que dirijan de cerca y controlen. Necesita espacios amplios que le permitan desarrollar su potencialidad. El líder debe entender que trabaja con personas que tengan más aptitudes que él mismo, y debe aprovecharlo para hacer crecer a su propia persona y carrera, a la de la empresa y por descontado, a la persona con el talento.  

Quinta misión. Desarrollar el talento

Las personas con talento deben sentir que sus aptitudes son aprovechadas, que provocan frutos en la empresa y que su presencia es importante. Ellos son importantes, y así lo deben percibir. ¿Cómo hacerlo?  En primer lugar, asignarles funciones que sean acordes con su talento. ¿Se imaginan a fichar a Tiger Woods y ponerle a jugar al baloncesto en lugar de al golf? Desperdicio de talento y salida inmediata del colaborador. Eso es lo que ocurre si no se asigna a la persona con talento funciones relacionadas con sus aptitudes.  

En segundo lugar, proporcionarle todas los recursos necesarios para llevar a cabo su tarea (movilidad en el trabajo, horarios flexibles,…) Ningún talento podrá ser desarrollado si no se dispone a su alrededor las condiciones necesarias. 

En tercer lugar, propiciar la confianza y la autogestión de la persona de talento dentro de un sistema organizado que canalice dicho trabajo. Es necesario que la persona de talento se sienta libre para desarrollar su trabajo de forma cómoda, pero que ese trabajo quede registrado dentro de un sistema que permita enriquecer y compartir el conocimiento dentro de la propia organización. 

En cuarto lugar, exigir rendimiento al talento. El talento debe demostrarse y aprovecharse, no exprimirse. Hay que pedir resultados tangibles, pero sin llevarlo al colapso. Se trata de desarrollar, no de agotar el talento. 

En quinto lugar, rodear a esa persona de talento de otros compañeros que sean su complemento, para hacer explícitos los conocimientos y avances conseguidos. 

En sexto lugar, potenciar la formación y el networking de esa persona de talento con otros talentos de fuera del entorno empresarial. Es fundamental dar al talento vías de escape y formación para seguir alimentándose y seguir aportando nuevas visiones. 

Y por último en este punto, una adecuada remuneración y un adecuado reconocimiento. Los entrenadores de los equipos siempre dicen cuando ganan que el mérito es del equipo, pero los aficionados siempre otorgan más merito a los talentosos, que son los que marcan la diferencia. Y en la empresa debe ser igual, el mérito es del equipo, pero un poco más de los que poseen el talento.

Sexta misión. Conservar el talento

Las personas que poseen talento suelen ser inquietas, infieles a la empresa a la que trabajan, con ganas de aprender y de probar nuevas experiencias profesionales. Si la organización no es capaz de darle esto, se irá en poco tiempo a otra que sí se lo ofrezca.  

Conservar el talento no es fácil. Al ser un bien escaso, la demanda es mucho mayor que la oferta, y las posibilidades de retención son complicadas.  

Sin embargo, nadie se va de los sitios si siente que sus necesidades de desarrollo se van cubriendo. ¿Cuántas personas abandonan al año una empresa como Google? Muy pocas, todas aquellas personas con talento poseen un entorno en el que desarrollarse, con medios, con recursos, con compañeros que se complementan… La conclusión es que pasan más tiempo allí que en sus casas, porque sienten que ese es su lugar, donde realmente pueden desarrollar sus inquietudes. Ese es el objetivo fundamental. Para conservar el talento, debe seguir muy de cerca su evolución, conocer sus necesidades de desarrollo y ofrecer incentivos a cambio de su inspiración. Es probable que no pidan mucho más dinero, pero solicitarán más tiempo libre, más libertad para entrar y salir de la oficina, algún desplazamiento horizontal en el organigrama, más autogestión, ser liderado por personas con una visión adecuada… Nada que una organización orientada al talento no pueda ofrecer.

Séptima misión. Multiplicar el talento

El talento llama al talento. Es muy probable que si los colaboradores talentosos se sienten satisfechos, ayuden a multiplicar el talento en la organización, descubriendo talentos ocultos que hasta ahora no se habían mostrado. Es posible que esa persona que usted no consideraba de gran valor, de repente realice aportes inesperados gracias a que otro talento le ha despertado su capacidad para innovar y crear. Los campos no están llenos de setas, pero muchas de ellas crecen juntas y casi por generación espontánea. Y así debe ser también en las organizaciones.  

Introduzca el talento y cuide la organización para que surjan más talentos internos escondidos. 

Concluyendo, se ha de tener muy claro que el talento, su captación, conservación y multiplicación es lo que permitirá a las organizaciones sobrevivir y crecer en un entorno cambiante. Y se ha de desterrar el mito de que “todos sirven para todo”. Todos tenemos talento para hacer unas cosas u otras, pero no para hacerlo todo tan bien que llegue a marcar la diferencia. Se trata de colocar a cada colaborador en el lugar donde se pueda explotar su verdadero talento.