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Archive for the ‘Marketing Operativo’ Category

El tercer espacio para promocionar / Third place, a good moment to promote

Por Óscar Fajardo

En el día a día de las personas, existen tres espacios bien diferenciados: el primer espacio es el hogar, la familia; el segundo lugar es el trabajo. Pero existe un tercer lugar que es ese espacio y tiempo que pasa entre el hogar y el trabajo, y que puede ser el coche, el tren, autobús, metro, cafeterías, bares,… Cualquier lugar donde transcurre ese tiempo.

Ese espacio es, en muchas ocasiones, el que las personas más disfrutan, y en el que realmente pueden estar a solas consigo mismas y ser dueñas de su tiempo. Y es en ese espacio donde algunas personas se dedican a pensar y mirar, a leer, a comunicarse en distintos dispositivos,…y todo ello con un estado mental más permeable a los impactos promocionales.

Las marcas deberían trabajar inmensamente ese tercer lugar en dispositivos móviles, transportes públicos,… manejando muy bien que ese estado mental provoca atención muy selectiva, muy emocional y menos profunda. Por eso, productos y servicios que se adapten a esa comunicación deben promocionarse ahí.

Third place, a good moment to promote

In every people day to day, there are three spaces well differenciated. First is home, the family; second is work, the office. But, exists a third space which is the time that we pass between home and office, and this time we can have it in car, train, subway, bus, bars, pubs… Any place where this time pass.

In many times, this time is the most enjoyed by people, cause they feel free to think, to be alone and manage the time by their own. People use this time to think, To see other people, read, communicate using many devices,… and all of that with a mental state really open to advertise.

Brands would work this third place in mobile devices, public transport,…managing that the mental state provokes selective perception,,very emotional and less deeper. Products and services that adapts well to this communication, must be promoved.

¿Qué es lo que nos motiva? / What motivates us?

Por Óscar Fajardo

La motivación es lo que mueve a las personas a la acción, por lo que si queremos que se realice alguna acción, debemos conocer qué es lo que nos motiva. Aquí dejo una selección de temas que nos motivan e influyen en nuestro comportamiento:

Seguridad
Amor
Bienestar
Orgullo
Novedad
Economía/precios bajos
Afiliación
Logro
Poder
Tamaño
Personalización
Necesidades fisiológicas
Pertenencia al grupo
Reconocimiento social
Autorrealización
Miedo/temor
Sorpresa
Escasez
Gratis
Autoridad
Simpatía
Reciprocidad
Compromiso
Refuerzo social
Libertad

What motivates us?

Motivation is what does the people moves to an action so, if we want to push people to do an action, we must know what motivate us. Here they are some tips that make us to be motivated and influence in our behaviour:

Security
Love
Welfare
Pride
Novelty
Low prices/cheap
Affiliation
Success
Power
Size
Personalization
Physical needs
Group Membership
Social recognition
Self realization
Fear
Surprise
Scarcity
Free of charge
Authority
Simpathy
Reciprocity
Compromise
Social reinforcement
Liberty

¿Quién debe fijar los precios en la compañía? / Who must fix the prizes in the company?

Por Óscar Fajardo

La fijación de precios es un tema que casi nunca se ha considerado estratégico y ha tenido un tratamiento esencialmente operativo. Esto ha llevado a que no haya un área definida que se encargue de fijarlos y de elaborar una estrategia en un nivel superior.

Los precios a menudo los fijan desde ventas, otras veces desde la parte financiera y otras desde marketing.

Ventas nunca debería liderar la fijación de precios ya que su mirada siempre está puesta en conseguir la venta sacrificando muchas cosas, entre ellas un precio adecuado al valor. Cuando el precio es fijado por el área de ventas, casi siempre suele producirse una erosión del margen y la empresa acaba compitiendo en precio y no en valor.

Si es financiero quien lo establece, aquí toma un papel relevante el coste y el coste medio, lo que lleva a tomar estrategias poco competitivas que afectarán al volumen de ventas, puesto que el precio que fijamos afecta a las ventas y las ventas realizadas al coste. Financiero siempre tendrá tendencia a sumarle al coste un margen.

Es el área de marketing la que debe liderar la fijación de precios dado que es quien se hace la pregunta adecuada que es ¿qué debo fabricar y comercializar que tenga el suficiente valor para mis clientes, de tal manera que estén dispuestos a pagar un precio que produce beneficios?

Esto lleva a que, para definir el precio, marketing arranca del conocimiento del consumidor, del valor que puede necesitar, define un valor económico que incluye el valor de referencia que tiene el cliente y el de diferencia que tiene la empresa y que la hace diferente, conoce a la competencia, tiene en cuenta los costes directos y evitables, sabe el ciclo de vida en el que está el producto y controla las tácticas de precios.

Marketing debe apoyarse en financiero para comprobar las viabilidades de las distintas propuestas y en ventas para saber cómo reaccionará el cliente ante la propuesta, pero debe ser quien lidere el proceso.

Who must fix the prizes in the company?

Fix the prizes is an issue that rarely has been considerated as strategic and it has been treated as an operational issue. This is the reason what there is no an specific area who are responsible of making an strategy in a superior level.

Prizes frequently are defined by sales area, and other times are propoused by financial teams or from marketing.

Sales never should fix the prizes cause their principal goal is to get the sale and, for that, they are capable of sacrificate many things, including a price adecuated to the real value.
When price is defined by sales, always the result is a prizes war with the competence, and a drop in margins.

If it is financial area who takes control, they will looking only for the cost, and the result is an uncompetitive strategy, what will affect to the sales volume, because the price that we fix influences in the volume of sales, and the volume of sales defines the costs of the goods. Financial area has the tendence of sum a margin above the cost, and this is not efficient.

It is marketing who must lead the prizes strategy because is who makes the correct question, that is: what do must i produce and sale with the enough value to my clients, so they will be agree to pay a price that produce benefits To the Company?

Marketing starts the process of fixing price from the customer, from the economic value that includes the reference value and the diferential value of our offer, and continue considering the competence, the direct and avoidable costs, knows the life cycle of the products and manage the prizes tactics.

Marketing must rely in financial area To know the viability of their propouse and in sales To know which will be the customers reactions To the new strategy, but always leading the process.

Las dos funciones clave de marketing para ayudar a la dirección de ventas / The two fundamental functions that marketing can do to help to sales direction

Por Óscar Fajardo

La relación entre marketing y ventas ha sido históricamente tensa y a menudo dificultosa. En muchas ocasiones parece que las dos áreas funcionales buscan cosas distintas e incluso opuestas. Ventas dice que marketing está alejado de lo que es la realidad del mercado y del cliente, y que no está expuesto a la dificultad de enfrentarse cara a cara con el cliente; y marketing cree que los comerciales no entienden a los consumidores, al mercado, ni el producto ni los mensajes adecuados a lanzar, entre otras cosas.

Sin embargo, hay dos cosas básicas que marketing puede y debe hacer para ayudar a la red de ventas y convertirse en fundamental para el éxito de la estrategia comercial. Estas dos cosas son:

-Fijar las características básicas del cliente y su perfil. Marketing dispone de conocimientos y herramientas (investigaciones de mercado, acceso a estudios, a feedback online,…) que permiten definir el perfil de los consumidores de forma común para todos los vendedores. Así los comerciales solo tienen que dedicarse al conocimiento del comportamiento particular y relacional del cliente, pero no a definir un perfil al que luego tener que adaptar su mensaje. Si marketing se lo da hecho, el trabajo del comercial se podrá centrar en el nivel de relación comercial más íntimo, que es donde la venta presencial es diferencial.

-Fabricar los insights y mensajes básicos a transmitir a los clientes. Marketing tiene que definir los mensajes base sobre los que los comerciales construyen su relación. Esto alinea a toda la red y refuerza mutuamente el trabajo de todos ellos.Y además, marketing tiene que proporcionar el marco y situación que el vendedor debe plantear al consumidor para que el comercial domine la entrevista de ventas.

Hay muchas más funciones a realizar por marketing respecto a ventas, pero si se cumplen estas dos, la relación mejorará notablemente.

The two fundamental functions that marketing can do to help to sales direction

The relations between Mk. and sales has been difficult and tense many times. In many ocassions, it seems that this areas are looking for different goals and opposite to.

Sales says that mk. are very far from the reality of the market and the customer, and feels like Mk. is not expose to face the difficults of the relation with the clients; and Mk. says that salesman doesn’t understand the customers needs, the market, the products and the messages to spread to the clients.

However, there are two basic things that Mk. can and must do to help to salesforce in order to become in a critical part of the sucess of the sales strategy:

-Fix the profiles of the customers. Marketing has the tools and the knowledge to figure out the basic features of the clients. So, the salesman only has to deal with the relationship with the customers. The work of the salesman will be focused in the intimacy of the relation with the client, what is where personal selling makes the different.

-Create the insights to transmit to the clients. Marketing has to define the basic messages above the salesman build their relationships. Moreover, Mk. must to provide a frame that salesman has to put in minds of the clients in order to take control of the sale’s process.

There are many more functions to develop in marketing in regard to sales, but, if Mk. accomplish this too, the relation will be going better.

Dominar y tomar el control en las entrevistas de ventas

Por Óscar Fajardo

En los tiempos actuales, gran parte de las relaciones comerciales en los negocios se establecen en torno a una dominación clara del cliente sobre los comerciales. Se ha ido extendiendo un tipo de venta relacional que tiene como objetivo potenciar una relación vendedor-cliente que salve la venta pase lo que pase, cueste lo que cueste.

El resultado de todo esto es que los comerciales han visto cómo cada vez les es más difícil llevar el control del proceso de ventas, mientras los negocios ven disminuir su rentabilidad y perciben como cada vez es más difícil diferenciarse de los competidores.

Ante esto, el vendedor sube alarmantemente sus niveles de estrés, ya que se convierte en alguien que no domina su trabajo, aparece el miedo a visitar y a discutir abiertamente sobre temas como el precio y el valor de las ofertas, y acaba culpabilizando a su propia organización y a otras áreas, situándose del lado del cliente. Además, se agudizan las diferencias entre malos y buenos vendedores, dañando el buen clima de equipo.

Pero esta situación tan común en la actualidad puede revertirse. En muchas ocasiones se ha cedido mucho terreno al cliente de forma injustificada. Algunos estudios reflejan que el 75 por ciento de los clientes creen que es el proveedor el que tiene el poder. Si esto es así, ¿por qué no es aprovechado por el comercial?

Algunas claves para dominar la entrevista de ventas

Para conseguir cambiar esta situación, un resumen breve de puntos a abordar son:

1)Voluntad y apoyo de la dirección para ayudar a la red comercial a decir no ante las exigencias no tolerables y a no tener miedo a perder una venta frente a la competencia.

2)Análisis para conseguir un conocimiento claro de las necesidades y el valor que buscan los clientes en temas que aún no han sido descubiertos por el propio cliente y por la competencia.

3)Definición de las verdaderas fortalezas no replicables de la empresa y construcción de un mensaje que una las necesidades no descubiertas del cliente con esas fortalezas.

4)Un marketing que provea de los mensajes y elementos a los vendedores para comunicar se mensaje único y distintivo.

5)Entrenamiento de la red de ventas continuo en relación con un tipo de venta que se apoya en dirigir al cliente hacia aquella necesidad no detectada, en darle la solución ya definida por la empresa y en no tener miedo a discutir sobre el precio y otros aspectos de la negociación.

6)Comerciales sin miedo a decirle no al cliente y explicarle las razones de ese no; y responsables de equipos de venta que no castiguen una pérdida de ventas si el realizar esa venta supusiera que podrían traicionar la esencia de la oferta de la compañía.

Estas seis claves toman tiempo y son difíciles, porque requieren conocerse muy bien a uno mismo, conocer muy bien al cliente, disponer de fuentes de información continuas muy desarrolladas y tener el valor de poner en marcha esta dinámica. Sin embargo, sus resultados son espectaculares porque la productividad de la red de ventas sube exponencialmente y la sensación de satisfacción del cliente también.

Cuatro tácticas para influir en las decisiones de las personas

Por Óscar Fajardo

Existen muchos resortes psicológicos que provocan una serie de reacciones en las personas, y que habitualmente son usadas en el ámbito del marketing y de las relaciones comerciales para generar una influencia sobre ellas. Conocerlas permite mantenerse alerta ante estos intentos. De todas ellas, hay 4 que se emplean con cierta profusión:

-Reciprocidad. El ser humano, por su condición social, está sometido a una cierta obligación de reciprocidad. Así, si alguien recibe algo se sentirá obligado a responder igual cuando le sea requerido. Lo interesante es que esa reciprocidad no es equitativa, lo que supone que muchas veces se devuelve mucho más de lo que se recibe. Por eso muchas tácticas van dirigidas a dar algo poco valioso para luego exigir algo de mayor valor.

-Compromiso. Las personas cuando adquieren un compromiso, les es muy difícil romperlo porque eso supondría que su primera decisión fue equivocada. Una táctica es conseguir de la otra parte compromisos menores para ir escalando a compromisos mayores.

-Escasez. Tanto en tiempo como en cantidad, mostrar que algo es escaso genera sensaciones de urgencia y toma de decisiones poco racionales.

-Refuerzo social. Cuando muchos individuos hacen algo, provoca un refuerzo social que ayuda a las personas a tomar decisiones ante las que se encuentran con ciertos temores.

Aprender a definir los productos y servicios para ser competitivos

Por Óscar Fajardo

Pocas son las empresas que actualmente tienen la capacidad de definir de manera clara y unívoca en qué consiste el producto que venden, y el valor que ofrecen al posible comprador. Sin este requisito, será imposible la diferenciación, y a marketing y a los vendedores les será muy complejo realizar su trabajo sin fricciones y alineados, lo mismo que a las áreas de atención al cliente, operaciones y sistemas.

Definir el producto a vender ayuda a alinear a todas las áreas de la empresa, reduce costes en el desarrollo de la oferta, disminuye el tiempo de mercado, favorece las relaciones intraempresa y hace que se produzca un efecto multiplicador al ir todos en la misma dirección.

Una buena definición del producto requiere un trabajo previo muy intensivo para lograr diseñar una fórmula sencilla, simple, recordable, memorable y diferenciadora.

En este sentido, existe una estrategia que debe usarse para acometer esta labor y que consta de los siguientes pasos:

1) Clarificar los atributos físicos del producto y seleccionar aquellos que sean diferenciales. (Envase, diseño, contenido,forma,…).
2) Fijar los atributos funcionales básicos ( para qué sirve, fiabilidad, versatilidad,…).
3) Establecer los atributos psicológicos o de imagen (qué imagen proyecta su uso en el consumidor).
4) Especificar su valor de servicio y de precio (si el precio y servicios asociados son diferenciadores).
5) Anotar las ventajas en los anteriores puntos de la oferta propia sobre la competencia.
6) Escribir los beneficios y el valor que aporta al cliente en cada uno de los primeros cuatro puntos.

Una vez que se ha hecho este ejercicio, ya sabrá por qué y en qué es diferente el producto y por qué lo comprarán los consumidores.

Por último, ya sólo queda encajar estas ventajas y beneficios en una fórmula de definición del producto que la haga repetible por todos los miembros de la organización.

Mi recomendación es usar esta fórmula: “Este es mi producto…(damos nombre de producto y atributos físicos), sirve para… (decimos los atributos funcionales), te hará sentir (proporcionamos los beneficios y el valor del producto) y se diferencia de la competencia en…(acabamos diciendo las ventajas fundamentales sobre los competidores).

La empresas que son capaces de realizar este ejercicio tienen una importante ventaja adquirida sobre el resto.

Toma de decisiones del consumidor. El Efecto Marco y la Teoría de la Perspectiva.

Por Óscar Fajardo

Dentro de las múltiples variables que influyen en la toma de decisiones del consumidor, existe un efecto al que están sometidos de manera inconsciente denominado Efecto Marco.

Este efecto, demostrado empíricamente desde hace ya más de 30 años, recoge que los seres humanos muestran una aversión al riesgo que les hace tomar decisiones motivados por el miedo a la pérdida más que por la ganancia esperada y que, dependiendo de cómo se enmarque esa situación, se tomará una u otra opción.

Esto tiene una importancia grande en las promociones realizadas en el ámbito del marketing y de comercial. Se trata de enmarcar las promociones de tal forma que se genere ese temor a la pérdida.

Evidentemente, este efecto no es lineal y dependiendo de la aversión al riesgo de la persona (los hay más y menos aversos al riesgo), esta estrategia tendrá un mayor o menor éxito.

La Teoría de la Perspectiva afirma que cuando las personas se enfrentan a ganancias seguras frente a ganancias mayores pero menos seguras, tomarán la opción segura y mostrarán más aversión al riesgo. Si, en cambio, se ven en una situación de pérdidas seguras frente a la posibilidad de una menor pérdida pero menos segura, se mostrará menos aversión al riesgo y arriesgarán más.

Un ejemplo de todo esto es el clásico de alguien que va al teatro con una entrada comprada por valor de 30 euros y cuando llega a la puerta descubre que ha perdido la entrada. Lo normal es que se niegue a comprar las entradas, porque en su cuenta mental, esta pérdida va contra la del gasto de teatro y comprarla otra vez significaría en esa cuenta gastar el doble. Sin embargo, si lo que se pierden son los 30 euros pero no la entrada, lo normal es que la persona compre la entrada porque esa pérdida va a una cuenta mental que no es la del teatro sino la del dinero. Así, dos situaciones que suponen el mismo gasto llevan a tomar decisiones diferentes.

Aprovechar esto en las promociones y oferta comerciales puede hacer que se conviertan en más o menos exitosas.

Los 10 puntos clave del marketing relacional

Por Óscar Fajardo

Para todas aquellas empresas que quieran poner en marcha un plan de marketing relacional, existen una serie de puntos clave que deben tenerse en cuenta a la hora de desarrollarlo y saber que no debe fallar ni uno de ellos si se desea obtener resultados eficaces:

1)Bases de datos relacionales. No se puede arrancar ningún plan relacional si no existe en la organización una base de datos correctamente estructurada, organizada y accesible que recoja las interacciones del cliente con la empresa en el ámbito comercial, de marketing, económico-financiero… Sin esto no pueden establecerse verdaderas relaciones de valor a largo plazo, que es el principal objetivo del marketing relacional.

2)Segmentación. Un plan relacional se sustenta en una buena segmentación a raíz de la minería de datos efectuada sobre la base de datos, y del análisis de las interacciones y valor de los clientes. Sin segmentación no hay propuesta de valor diferencial.

3)Propuesta de valor. Tras hacer la segmentación, es fundamental pensar en qué valor se va a aportar a los clientes que sea diferencial y exclusivo de la empresa, y que haga que valga la pena mantener esa relación y potenciarla.

4)Oferta de productos y servicios. En este momento es cuando se debe decidir qué tipo de servicios y productos diferenciales se va a dar a cada segmento.

5)Tipología de contactos. Además de productos y servicios, las relaciones se sostienen mediante el contenido y el tipo de contactos que diseñamos para cada segmento. Una buena estrategia relacional debe combinar la parte personal con la profesional y tocar aspectos racionales y emocionales.

6)Canales. Una vez cubiertos los primeros cinco pasos, es también muy importante decidir por qué canales se va a comunicar la organización con los clientes y, según eso, definir el tipo de mensaje.

7)Diseño de las comunicaciones. Cuando ya se tienen claros los canales, hay que pensar en qué diseño diferencial tendrán las comunicaciones que se realicen.

8)Full-fillment. Se trata en este punto de contemplar la relación del inicio al fin, no sólo en el área de marketing, sino en la atención al cliente, en la postventa…

9)Medición. Es fundamental establecer indicadores periódicos que permitan ir viendo el desarrollo de las relaciones y su valor para el cliente y para el negocio. Y muy relacionado con esto, es importante disponer de un CRM adecuado a las necesidades, flexible y ágil.

10)Fidelización. Por último, hay que establecer estrategias para esos clientes relevantes que no queremos perder y darles motivos para que continúen con la empresa.

Mix de Marketing. La distribución y sus estrategias básicas

por Óscar Fajardo

A la hora de abordar el trabajo de la distribución como variable del mix de marketing y de establecer una metodología en su desarrollo, existen tres estrategias básicas que se deben fijar. Ningún plan de marketing operativo completo debe dejar de tratar la distribución y en ella estas tres estrategias, en el siguiente orden:

ESTRATEGIA 1. Distribución Exclusiva, Selectiva o Intensiva.

En este caso, se debe examinar el producto que se vende y decidir si se desea que llegue a más o menos personas. Si lo que se vende es un producto exclusivo, se dispondrá de pocos puntos de distribución porque la gente se desplazará a comprarlo donde sea. Si es todo lo contrario y lo que se necesita es una llegada masiva del producto, se requerirán cientos de puntos de venta para hacer que sea accesible en el mayor número de lugares.

ESTRATEGIA 2. Selección de Canal Directo o Indirecto.

Una vez fijado si se distribuirá de forma intensiva, selectiva o exclusiva, la decisión debe ser si se hará de forma directa, lo que supone que es la propia empresa la que distribuye sus productos, o de forma indirecta, lo que significa contar con socios de canal. Dentro de esta distribución indirecta, se puede poner en marcha un canal corto (con un socio solo) o un canal largo (con más de un actor implicado en el canal).

Normalmente, a mayor necesidad de llegar a miles de clientes y a mayor dispersión de los mismos, más lógico será poner en marcha un canal indirecto. Si, en cambio, se requiere mantener un mayor control sobre la distribución (como suele ser en el caso de distribución exclusiva), se hará una distribución de canal directo.

ESTRATEGIA 3. Push vs. Pull

Finalmente, hay que tomar la decisión de si las acciones promocionales harán más hincapié en los socios de canal o irán directamente al consumidor final. Si la categoría es de consumo frecuente, normalmente se trabajan muchas acciones Push, lo que significa empujar el producto a través del canal para que llegue al consumidor. Si la categoría necesita dinamización para que el cliente vaya al punto de venta, es recomendable una estrategia Pull que toca directamente al consumidor animando a que visite el punto de venta. También es una estrategia adecuada cuando el socio de canal tiene un alto poder de negociación.