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El síndrome del Boreout. Causas y soluciones

enero 24, 2010 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

La sociedad del conocimiento que vivimos en la actualidad unida al avance de las nuevas tecnologías y la facilidad de acceso a multitud de información está provocando que los individuos, en muchas ocasiones, dispongan de más información de la que la propia dirección de las empresas pueda obtener por sus canales y vías habituales.

Esto hace que nos encontremos con una nueva situación: personas muy informadas y preparadas que se hallan encorsetadas por la propia estructura de las organizaciones, ya que estas, para mantenerse en el tiempo, han requerido de una cierta estabilidad que les permita atender a los mercados de una forma eficaz y eficiente con procesos claros y definidos.

Esto ha generado que muchas de las capacidades y habilidades de los trabajadores no puedan ser explotadas porque no encajan en la estructura definida en la empresa.

La consecuencia de ello es, en primer lugar, un desperdicio tremendo de talento y de posibilidades para la compañía, y por otra, un desgaste físico y psicológico de los trabajadores afectados que los puede llegar a inutilizar para una vida profesional plena y satisfactoria.

¿Qué es el síndrome Boreout?

Podemos definir este síndrome como la patología que sufren aquellas personas que en su trabajo se ven sometidas a una ocupación por debajo de sus posibilidades que les provoca problemas de motivación, concentración y aversión y temor al trabajo por una creciente desconfianza de sus posibilidades.

Causas del síndrome Boreout

Fundamentalmente, encontramos dos causas básicas que originan este síndrome:

+ Falta de delegación: cuando el trabajador se encuentra con responsables de área que no suelen delegar, ve su trabajo limitado a tareas muy escasas y encuentra mermada su capacidad de emprendimiento.

+ Estructuras rígidas: a veces no es problema del inmediato superior, sino que es un problema de que la organización tiene una estructura rígida de enfoque de negocio que impide a los que están por debajo desarrollar su potencial.

Cómo detectar este síndrome

Es bueno que en nuestro trabajo nos preguntemos algunas de estas cuestiones para saber si sufrimos este síndrome:

-¿Me cuesta poner en marcha cualquier iniciativa, por mínima que sea?

-¿Me encuentro físicamente cansado de forma permanente en cuanto llego al trabajo?

-¿Cada día dedico más tiempo a cuestiones personales en el trabajo que a las profesionales?

-¿Tengo un sentimiento de culpabilidad cuando regreso a casa e intento hacer cosas en el hogar relacionadas con el trabajo?

-¿Soy incapaz de decirle nada a mi inmediato responsable acerca del trabajo que desempeño y el rendimiento?

-¿Me cuesta definir claramente cuál es mi día a día en la empresa?

-¿Percibo cualquier comentario acerca de mi trabajo y mi puesto como un ataque directo hacia mi persona?

-¿Tengo un sentimiento de frustración constante cuando voy a reuniones porque siento que debo aportar más de lo que lo hago?

-¿Me encierro cada vez más en mí mismo y me resulta muy difícil relacionarme con el resto de áreas de la empresa?

Si respondemos positivamente a alguna de estas preguntas de forma permanente y no de forma circunstancial, es que estamos padeciendo este síndrome.

Cómo combatir el Boreout

Si estamos detectando que nos está afectando este síndrome, es importante cortarlo cuanto antes, ya que puede acabar minando nuestra autoestima como trabajador y bloqueando nuestras verdaderas habilidades.

Lo primero que hay que hacer es identificar si la causa está provocada por un jefe que no delega y que no nos deja espacio o por una organización que no permite que demos todo lo que sabemos.

Si es la primera causa, un primer paso es abrir nuevas vías de trabajo relacionadas con el área en la que nos encontramos y comentarlas con nuestro responsable. A veces, la dinámica del día a día no ha permitido al jefe ver algunas posibilidades y si alguien se las plantea, puede que se desarrollen nuevas líneas de trabajo que permitan que aportemos nuestro conocimiento. Otra opción es intentar hacer de alguna de las tareas que tenemos encomendadas, algo más grande poco a poco, buscando nuevos caminos.

Si estas propuestas son frenadas continuamente por nuestro responsable, entonces debemos valorar la posibilidad de buscar nuevos incentivos en otro lugar de la organización mediante desplazamientos horizontales que nos permitan seguir aprendiendo.

Si es por la segunda causa, y vemos que no podemos realizar ningún desplazamiento horizontal ni es responsabilidad directa de nuestro jefe, la primera opción será plantear este problema a nuestro responsable y buscar con él una alianza para llevar a cabo iniciativas que nos permitan salir del Boreout (esto es así porque es probable que también el responsable de área se encuentre sometido a este síndrome)

Si después de este intento, resulta imposible desarrollarse, hay que pensar en una salida de la empresa antes de que se mine nuestra autoconfianza.

En paralelo a esto, es conveniente que las personas busquen retos fuera del trabajo que sirvan de asidero a nuestra confianza. Para ello, es bueno estar en colegios profesionales de nuestro ámbito, participar en comunidades, seguir formándose, emprender personalmente (ser ponente en escuelas, crear un blog de tu especialidad, etc). Todo ello nos aporta un plus de confianza al tiempo que nos ayuda a seguir sintiéndonos útiles.

Es importante no perder el hábito de plantearse retos continuos, no solo en el trabajo sino también fuera de él. Y ante cualquier posible desconfianza, recordar siempre hitos que hemos alcanzado antaño en el trabajo o fuera de él. Este es un remedio sencillo que nos permite no olvidar lo que somos y las posibilidades que tenemos.

La otra habilidad directiva fundamental. La exigencia a los colaboradores

enero 10, 2010 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

La literatura del management está repleta de escritos, artículos y libros acerca de las habilidades que ha de poseer un directivo de éxito. Así, encontramos numerosas ideas acerca de estilos de liderazgo, gestión de equipos, técnicas de negociación, habilidades de comunicación, gestión de crisis, etc.

Todos estos enfoques tienen un punto de partida común, cual es que interpretan siempre la habilidad directiva como aquello que todo directivo debe poseer y que debe impulsar en su relación con los demás.

Sin embargo, a lo largo de mi experiencia, he visto que muchos líderes que poseen las habilidades directivas básicas, y que parece que deberían acompañar su carrera de éxitos y triunfos, han fracasado por no trabajar una habilidad que considero fundamental. Esta no es otra que definir claramente lo que debemos exigir a nuestros colaboradores más cercanos.

El líder directivo no puede hacer nada relevante solo. Cualquier acción que emprenda está condenada al fracaso si no se rodea de la gente adecuada y les marca una serie de exigencias.

Así pues, en el desarrollo de las habilidades directivas no solo se trata de dar, sino también de definir lo que debo recibir de los demás.

Qué debemos exigir a los colaboradores

+Lealtad: esta primera exigencia es clave, ya que gran parte del equipo del que se rodea el directivo entiende que la lealtad es seguidismo, no discutir las decisiones del jefe y aceptar todas sus propuestas. Si nos rodeamos de este tipo de colaboradores, nuestra gestión está destinada al fracaso.

La lealtad debe ser entendida como la capacidad de nuestro colaborador de decir la verdad de lo que piensa sobre las propuestas del líder, ofrecer su punto de vista de una forma sincera, valiente y honesta. Tener la capacidad de decir no.

La lealtad es la piedra fundamental del éxito directivo. Casi todos los casos de éxito de líderes han tenido siempre en la sombra una persona que le complementa y le aporta una visión que a veces puede ser contraria y enriquecedora.

+Honestidad en sus aspiraciones: muchos colaboradores aspiran a suceder al jefe y basan gran parte de sus acciones en dar cumplida cuenta de este objetivo, perdiéndose gran capacidad del trabajo en equipo y generando problemas a largo plazo. El directivo debe generar el ambiente para que sus colaboradores muestren sin miedo sus aspiraciones. Algunos ni siquiera querrán sucederle porque no lo desean o porque no se sienten preparados.

+Conocimiento del negocio: no deberíamos sentar a nuestro lado a nadie que no disponga de un conocimiento amplio del negocio. Solo de esta manera es posible que las aportaciones sean de valor.

+Visión: cada uno de nuestros colaboradores debería tener una visión particular del futuro de la organización que pueda enriquecer la visión conjunta hacia donde se debe dirigir la empresa. Las personas sin una visión desarrollada es muy difícil que puedan ser leales a la dirección y aportar conocimientos relevantes.

+Empatía y trabajo en equipo: el trabajo en equipo y la empatía son fundamentales en las altas esferas. El saber trabajar dentro de los comités de dirección en equipo permite sacar los máximos rendimientos de todas las situaciones y generar un clima de colaboración adecuado para trasladarlo al resto de la compañía.

+Bien relacionado interna y externamente: nuestros colaboradores deben disponer de la suficiente independencia para manejar de forma individual relaciones de importancia y relevancia con personas de fuera de la organización y también de dentro de la misma. Es una forma de hacer más rico nuestro liderazgo.

+Automotivación y autoconocimiento: los colaboradores deben tener la suficiente capacidad de automotivación como para no necesitar de un líder constantemente para saber ver las posibilidades del negocio y de su carrera dentro de la empresa. Y deben conocerse lo suficientemente bien para saber dónde están sus límites.

+Flexibilidad y capacidad de aprendizaje: los colaboradores de los que nos rodeemos deben ser capaces de asimilar rápidamente enseñanzas ante las diversas situaciones que nos encontremos y ser muy flexibles para tener una gran capacidad de adaptación.

+Asumir responsabilidades: a pesar de depender del líder, el colaborador también ejerce su liderazgo de su puesto para abajo. Esto supone que debe asumir sus responsabilidades y tomar decisiones en su ámbito de control que liberen al máximo directivo de una mayor carga de trabajo. En muchas ocasiones, decisiones que deberían quedarse en un determinado nivel, se acaban elevando a instancias superiores inadecuados por la falta de toma de decisiones y de asunción de responsabilidades de los colaboradores. Esto no hace sino retrasar la marcha de la organización y sobrecargar al líder máximo, que acaba dejando de lado su principal misión para atender otras cuestiones menores.

+Ética y coherencia: íntimamente relacionado con el primer punto, el de la honestidad. Nuestros colaboradores deben tener un comportamiento ético y una coherencia entre lo que piensa, dicen y hacen.

Así pues, vemos que tan importante es disponer de habilidades directivas que dar al resto de los colaboradores como saber qué habilidades debemos exigir a los mismos para que hagan más fácil y mejor nuestro trabajo.

Solo complementando lo que damos con lo que recibimos podremos lograr un liderazgo y una dirección eficaz y eficiente.