Archivo

Archive for the ‘sin categoría’ Category

Tres claves para ser diferente / Three keys to be different

Por Óscar Fajardo

En el ámbito tan competitivo en el que vivimos, es muy relevante encontrar vías para ser diferente y aportar un valor que sea realmente apreciado por el resto. Para ello, tiene gran importancia trabajar tres claves que sirven tanto para una empresa, como para el espectro personal de cada uno.

Primera clave. Tener un objetivo vital. Se trata de contestarse a la pregunta ¿por qué existo y para qué estoy haciendo lo que hago? Hay que crear un motivo inspirador, elevado, que de sentido a todo lo que hacemos y que enmarque nuestras decisiones.

Segunda clave. Cultivar una forma de ver la vida distinta. Hemos de perder el miedo a ser diferentes y esforzarnos por crear nuestra propia forma de ver las cosas y de interpretarlas.

Tercera clave. Comunicar de forma personal y única. Para hacerse entender y tener un mensaje resonante, es muy importante que nuestra comunicación sea diferente y distintiva.

Three keys to be different

Living in a competitive environment requires finding ways to be different and creating value that will be appreciate by people. For that, it is very important to work three keys that can be use either by companies, persons…

First key. Having a life goal. We must to answer this questions, why do I exist and for what am I do what i’m doing? It’ s about creating an inspirational and higher motive that give us a great sense to all the things that we do, and help us to have a frame for our decissions.

Second key. Cultivate an unique and personal view of life. We have to forget our fears about being different, and strive to create our own way of interpreting life.

Third key. Communicate in a different way. To be understood and have a resounding message, we must to make our communication distinctive and unforgettable.

¿Qué es lo que nos motiva? / What motivates us?

noviembre 9, 2014 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

La motivación es lo que mueve a las personas a la acción, por lo que si queremos que se realice alguna acción, debemos conocer qué es lo que nos motiva. Aquí dejo una selección de temas que nos motivan e influyen en nuestro comportamiento:

Seguridad
Amor
Bienestar
Orgullo
Novedad
Economía/precios bajos
Afiliación
Logro
Poder
Tamaño
Personalización
Necesidades fisiológicas
Pertenencia al grupo
Reconocimiento social
Autorrealización
Miedo/temor
Sorpresa
Escasez
Gratis
Autoridad
Simpatía
Reciprocidad
Compromiso
Refuerzo social
Libertad

What motivates us?

Motivation is what does the people moves to an action so, if we want to push people to do an action, we must know what motivate us. Here they are some tips that make us to be motivated and influence in our behaviour:

Security
Love
Welfare
Pride
Novelty
Low prices/cheap
Affiliation
Success
Power
Size
Personalization
Physical needs
Group Membership
Social recognition
Self realization
Fear
Surprise
Scarcity
Free of charge
Authority
Simpathy
Reciprocity
Compromise
Social reinforcement
Liberty

¿Quién debe fijar los precios en la compañía? / Who must fix the prizes in the company?

octubre 26, 2014 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

La fijación de precios es un tema que casi nunca se ha considerado estratégico y ha tenido un tratamiento esencialmente operativo. Esto ha llevado a que no haya un área definida que se encargue de fijarlos y de elaborar una estrategia en un nivel superior.

Los precios a menudo los fijan desde ventas, otras veces desde la parte financiera y otras desde marketing.

Ventas nunca debería liderar la fijación de precios ya que su mirada siempre está puesta en conseguir la venta sacrificando muchas cosas, entre ellas un precio adecuado al valor. Cuando el precio es fijado por el área de ventas, casi siempre suele producirse una erosión del margen y la empresa acaba compitiendo en precio y no en valor.

Si es financiero quien lo establece, aquí toma un papel relevante el coste y el coste medio, lo que lleva a tomar estrategias poco competitivas que afectarán al volumen de ventas, puesto que el precio que fijamos afecta a las ventas y las ventas realizadas al coste. Financiero siempre tendrá tendencia a sumarle al coste un margen.

Es el área de marketing la que debe liderar la fijación de precios dado que es quien se hace la pregunta adecuada que es ¿qué debo fabricar y comercializar que tenga el suficiente valor para mis clientes, de tal manera que estén dispuestos a pagar un precio que produce beneficios?

Esto lleva a que, para definir el precio, marketing arranca del conocimiento del consumidor, del valor que puede necesitar, define un valor económico que incluye el valor de referencia que tiene el cliente y el de diferencia que tiene la empresa y que la hace diferente, conoce a la competencia, tiene en cuenta los costes directos y evitables, sabe el ciclo de vida en el que está el producto y controla las tácticas de precios.

Marketing debe apoyarse en financiero para comprobar las viabilidades de las distintas propuestas y en ventas para saber cómo reaccionará el cliente ante la propuesta, pero debe ser quien lidere el proceso.

Who must fix the prizes in the company?

Fix the prizes is an issue that rarely has been considerated as strategic and it has been treated as an operational issue. This is the reason what there is no an specific area who are responsible of making an strategy in a superior level.

Prizes frequently are defined by sales area, and other times are propoused by financial teams or from marketing.

Sales never should fix the prizes cause their principal goal is to get the sale and, for that, they are capable of sacrificate many things, including a price adecuated to the real value.
When price is defined by sales, always the result is a prizes war with the competence, and a drop in margins.

If it is financial area who takes control, they will looking only for the cost, and the result is an uncompetitive strategy, what will affect to the sales volume, because the price that we fix influences in the volume of sales, and the volume of sales defines the costs of the goods. Financial area has the tendence of sum a margin above the cost, and this is not efficient.

It is marketing who must lead the prizes strategy because is who makes the correct question, that is: what do must i produce and sale with the enough value to my clients, so they will be agree to pay a price that produce benefits To the Company?

Marketing starts the process of fixing price from the customer, from the economic value that includes the reference value and the diferential value of our offer, and continue considering the competence, the direct and avoidable costs, knows the life cycle of the products and manage the prizes tactics.

Marketing must rely in financial area To know the viability of their propouse and in sales To know which will be the customers reactions To the new strategy, but always leading the process.

Dirige tu futuro. Claves para el desarrollo de tu carrera profesional

julio 11, 2010 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

La actual crisis y sus consecuencias en el aumento del desempleo ha provocado que la incertidumbre se adueñe de gran parte de la población activa, en los ya desempleados porque no saben cuándo y dónde encontrarán empleo y en los empleados porque viven constantemente con el temor de que ellos puedan ser los próximos.

A esto se le suma una creciente evolución del mundo de las organizaciones hacia unas estructuras más flexibles y unos sectores más indefinidos que hacen que surjan nuevos perfiles de trabajadores menos especialistas y más centrados en el conocimiento.

Este último hecho provoca que las fuerzas sindicales y protectoras del empleado pierdan cada vez más poder y representatividad y sea el propio individuo el que tenga que defender sus intereses en la empresa.

Ante esta situación, la única solución es ser lo suficientemente valioso, diferente y capacitado como para disponer del poder de negociación individual frente a las compañías.

Esto origina que el individuo en el ámbito laboral tiene que comenzar a verse como su propia empresa, y utilizar para ello sistemas de gestión típicos del mundo empresarial para alcanzar el máximo rendimiento y ser lo suficientemente competitivo.

La consecuencia es que quien tiene un plan de su propia empresa es capaz de descubrir, aprovechar y mejorar las oportunidades que le surgen, convirtiéndose él mismo en su principal recurso para gestionar la actual situación.

El plan de empresa personal

Como hemos señalado, toda persona debiera tener bien claro lo que es en la vida y lo que quiere llegar a ser; sin embargo, este trabajo que requiere reflexión, autoconocimiento y honestidad con uno mismo casi nunca llegamos a hacerlo. Una buena metodología siguiendo un plan de empresa nos puede ayudar.

Para ello, el primer paso es analizar la situación en la que nos encontramos desde el ámbito del macro entorno hasta el micro entorno, pasando por nuestra propia situación personal.

Se trata de averiguar en qué momento económico se encuentra nuestro país, qué valores sociales y culturales predominan, cómo afecta el cambio tecnológico en estos momentos, que decisiones políticas se están tomando que nos afectan, cómo se están comportando nuestros posibles competidores y qué situación tienen aquellas entidades que nos pueden ayudar a proveernos de formación y de recursos, a distribuirlos así como saber cómo están las empresas a las que nos vamos a dirigir y los grupos de interés que nos pueden afectar en nuestra vida.

También debemos conocer muy bien cuáles son nuestras fortalezas y debilidades desde el punto de vista físico, funcional (conocimientos técnicos, experiencia laboral), psicológico (inteligencia emocional, compromiso, etc), sociológico (empatía, inteligencia social, etc), cuáles son nuestros diferenciadores clave, nuestras competencias clave y nuestras ventajas competitivas.

Debemos ser conscientes con nuestra experiencia de cómo pensamos, cómo sentimos y cómo actuamos.

Tenemos que pensar también en cómo nos percibe la gente, cómo queremos que nos perciba, cuál es nuestra oferta, por cuánto la venderíamos, cómo nos hemos vendido hasta ahora y cómo nos hemos promocionado y en qué medios.

Hay que ver cómo gestionamos nuestro tiempo, nuestros conocimientos, cómo los ordenamos y estructuramos así como nuestra necesidades económicas actuales y futuras.

Una vez hecho este análisis, debemos diagnosticar la situación con el clásico DAFO y con un análisis de escenarios para posteriormente fijar los factores clave para competir.

Esto supone que en este punto ya debemos saber lo que somos, lo que podemos llegar a ser y lo que queremos ser, con el fin de priorizar determinadas líneas de desarrollo.

Tras este ejercicio reflexivo, hay que fijar la misión y visión personal y los valores y filosofía de vida. Este es un ejercicio complejo porque supone definir el por qué estoy yo en este mundo y dónde quiero estar en un futuro; y para eso, de qué valores y normas me voy a servir.

A partir de aquí, hay que fijar las líneas estratégicas y los objetivos y políticas estratégicas básicas que deben guiar nuestro plan de acción en el medio plazo.

Esto supone fijar objetivos personales (qué quiero ser en esta vida, desde el punto de vista personal y desde el punto de vista profesional, conciliación, etc), de relación con los demás (cómo quiero relacionarme con el resto de personas, entidades, empresas, compañeros, etc), de formación, de ocio, etc.

A partir de aquí se trata de poner en marcha la estrategia que supone en primer lugar decidir cómo se va a competir con los demás (si adopto un papel de líder, de técnico especialista, de coordinador, de gestor, etc) y en qué ámbito funcional y de negocio quiero competir.

Dicho esto fijaré, entre otras, mis estrategias de:

-Marketing: a quién me tengo que dirigir, con qué posicionamiento, qué voy a vender y cómo, a qué precio, cómo voy a hacer llegar mi oferta de valor al canal y cómo me voy a promocionar

-Comercial: quiénes son mis clientes más relevantes a los que me debo dirigir y qué renuncias estoy dispuesto a hacer para conseguir que compren mi oferta (qué descuentos estaría dispuesto a aceptar y a cambio de qué); qué coberturas comerciales voy a diseñar para llegar mejor a estos clientes, etc

-Logística: cómo voy a organizar mi tiempo y mi stock de conocimientos para ser más eficiente.

-Tecnología: cómo voy a aprovechar las innovaciones tecnológicas (redes sociales, microblogging y blogs, etc) para hacer networking y estar presente en los foros de interés.

-RRHH: analizar cuál sería mi estilo de dirección y relación en la organización, cómo afrontaría las promociones y cómo viviría un proceso de acogida en una empresa, qué formación tengo y qué formación debería tener para alcanzar mis objetivos, mis habilidades directivas, etc.

-Económico-financiero: fijar dónde invierto mi tiempo y la rentabilidad que obtengo de ello, así como saber dónde puedo financiar mi inversión en ese tiempo.

Una vez diseñadas las estrategias, se trata de ponerlas en marcha utilizando técnicas de gestión de proyectos y una vez puestas en marcha, ir midiendo el rendimiento con indicadores de control.

A su vez, debemos haber fijado un plan de gestión de riesgos identificando qué riesgos son los que puedo tener que me impidan la consecución de mi plan y prever acciones correctoras.

Por último, debo generar un plan de salida ya que si lo planificado no funciona como estaba previsto, debemos tener siempre un plan de salida que nos permita buscar por otros ámbitos lo que no hemos conseguido.

Como vemos, la gestión de la carrera personal puede hacerse de forma igual de profesional y reflexionada que la de las empresas, ya que nosotros somos nuestra propia empresa y nos desempeñamos en un mercado con competidores.

Además, es la forma más fácil de apalancar conocimientos, reducir esfuerzos y obtener resultados con la inversión adecuada.

Las ofertas basadas en precio. Fórmulas para garantizar la viabilidad

por Óscar Fajardo

La difícil situación económica que se está viviendo en la actualidad ha obligado a muchas empresas a declarar guerras de precio de suma negativa, es decir, a desarrollar estrategias cortoplacistas que han provocado bajadas de precio que aumentan el excedente del consumidor y disminuyen el de las empresas.

Así, hemos visto como en los resultados del primer trimestre del año de muchas empresas se observa un incremento de la facturación y una disminución del beneficio, debido fundamentalmente a la rebaja en el precio.

Estas empresas están lastrando su futura viabilidad con esta toma de decisiones, que pueden ser atractivas a muy corto plazo pero que ponen en peligro el futuro de la compañía.

Conoce a tus clientes

 

El primer paso que debemos estimar cuando vamos a tocar nuestros precios es conocer a nuestros clientes. Así, podemos tener en nuestro portafolio a clientes compradores de precio que nos abandonarán siempre que haya mejores ofertas. Tendremos clientes que están contentos con nuestro producto o servicio pero que no pueden hacer frente a los pagos de manera tan inmediata como antaño. Y tendremos clientes que estén dispuestos a seguir comprándonos pase lo que pase.

Evidentemente, estos perfiles hacen que las estrategias tengan que ser muy distintas. Por ejemplo, a los clientes compradores de precio puede que simplemente no sean rentables y no nos interese retenerlos o puede que queramos hacer una acción muy táctica en el corto plazo para robar clientes a los competidores. Así, aquí se pueden utilizar acciones muy agresivas en descuentos y muy concentradas en el tiempo y sobre productos con un ciclo de vida ya en madurez o en declive.

En los clientes fieles pero que tienen dificultades económicas, a lo mejor nuestra estrategia debe ser apoyarles con facilidades de pago.

En los clientes fieles y que no cambian su actitud, puede que lo ideal sea darles premios por su fidelidad.

Ciclo de vida de los productos

Si estamos en un momento de lanzamiento de producto innovador y nuevo en el mercado, no parece lo más lógico jugar al precio bajo, salvo con ofertas muy localizadas y limitadas en el tiempo para buscar una mayor penetración.

A medida que vamos avanzando en el ciclo de vida del producto podemos permitirnos una oferta de precios más agresiva.

Nuestros objetivos con clientes

 

¿Qué objetivos tenemos con nuestros clientes? Tenemos tres opciones: captación, recuperación y retención. Lógicamente, la agresividad en precio en la captación será mayor que la que hagamos en la retención, donde podremos tener otras estrategias, al igual que en la recuperación, donde habrá que ofrecer un plus para que aquellos que fueron clientes vuelvan a nuestros productos.

Nuestros márgenes

Antes de fijar la oferta, debemos conocer muy bien nuestra estructura de costes y nuestros umbrales de rentabilidad, para saber hasta dónde podemos llegar con nuestras ofertas y cuánto debemos vender de más para que esas ofertas sean rentables.

 

 

Las ofertas en precio. Tipos de oferta

 

Una vez que tenemos claro el tipo de clientes y de objetivos a perseguir, podemos tener varias opciones de oferta en precios:

-Ofertas monetarias: son las más directas e inciden directamente en el precio del producto. Son muy fáciles de entender pero son las más difíciles de dar marcha atrás una vez desarrolladas y las que más herencia generan. Así, se suele jugar con la opción de porcentajes sobre el precio final o con un regalo de dinero por realizar una determinada compra de un producto, de una cantidad o de un número de pedidos.

-Ofertas en producto: indirectamente son ofertas en precio, porque estamos ofreciendo más producto por mismo dinero. Son menos agresivas y generan menos herencia en el futuro del producto. Aquí aparecen las famosas ofertas 2×1, ofrecer un porcentaje mayor de producto por envase, ofrecer otro producto gratis por la compra de uno de otra categoría, etc.

-Ofertas en servicios: estas todavía afectan menos a la percepción del precio. Son más indirectas y lo que hacen es regalar el servicio por el mismo precio al que se compraba solo el producto. Permiten que la percepción del producto no se vea directamente afectada.

-Ofertas en periodos de pago: en este caso, se trata de dar opciones para diferir los pagos y permitir la facilidad de acceso a la compra del consumidor. Muy usadas en el comercio B2B, también se han extendido durante los últimos tiempos al consumidor final con fórmulas de financiación más o menos originales.

 

Ajustes de las ofertas

Una vez vistas las opciones, lo que debemos hacer es ajustar las ofertas a los distintos tipos de clientes, teniendo en cuenta el producto que vendemos y su ciclo de vida, los objetivos que tenemos con respecto a estos clientes y los márgenes de los que disponemos.

Con ello, se trata de aplicar la oferta correspondiente. Así, por ejemplo, si nos dirigimos a un cliente que solo compra precios, tomaríamos un producto en un ciclo de vida de madurez o declive, propondríamos un objetivo de captación, fijaríamos su umbral de rentabilidad y su margen (que podría ser más bajo que en otros productos en etapas de introducción o crecimiento) y aplicaríamos una oferta más agresiva y directa que probablemente sería monetaria o en producto.

Si, en cambio lo que queremos es recuperar a un cliente, nuestra oferta podría ir dirigida al producto pero también hacer mucho hincapié en los servicios. Por ejemplo, si compra el producto tiene un plazo de tiempo donde una serie de servicios son gratis.

Por último, si se trata de retener, se trataría de potenciar la repetición de las compras y para ello podría ser válida cualquiera de los cuatro tipos de ofertas presentados (monetarias, producto, servicio y periodo de pago) ya que al ser sobre clientes habituales, suelen ser ofertas que se hacen rentables por la repetición y mayor volumen de compra de dichos clientes.

Como vemos, es importante que midamos muy bien las estrategias de ofertas en precios si no queremos que la viabilidad de nuestra empresa quede seriamente dañada a futuro.

Matriz de gestión del momento. Aprendiendo a gestionar los momentos en el trabajo

 por Óscar Fajardo

Vivimos tiempos de incertidumbre y de cambios rápidos. Dichos cambios requieren de una flexibilidad muy desarrollada por parte de los trabajadores, que deben cada vez poseer más competencias. Una de ellas es la de la gestión del momento, que no del tiempo. Ahora, las personas en una misma jornada laboral tienen que atender problemas meramente tácticos en un momento y al siguiente afrontar reuniones de un marcado carácter estratégico o tener que acometer la preparación de informes que requieren un esfuerzo intelectual y racional mucho mayor.

Por tanto, cuanto más mejoremos la rapidez y capacidad para pasar de un estado a otro en los distintos momentos que se nos van presentando, más fácil será abordar los distintos retos que acometamos en el día a día.

Matriz de gestión del momento

Esta matriz simple nos permite detectar en qué momento nos encontramos y qué estrategia seguir ante cada uno de estos momentos. También nos permite realizar un diagnóstico sobre nuestro rendimiento dependiendo de las veces que nos encontremos habitualmente en un cuadrante o en otro.

Las variables para construir la matriz son las siguientes:

Importancia: entendida aquí como toda actividad que debemos abordar por su extraordinaria relevancia para el negocio, pero que no es necesario acabarla en el corto plazo

Urgencia: no es tan relevante para el negocio pero se requiere finalizarla en el muy corto plazo de tiempo.

Emocional: es el estado en el que nuestras emociones dominan las actuaciones que llevamos a cabo.

Racional: es el estado en el que es la razón la que domina nuestras acciones.

Dicho esto, la matriz nos presenta cuatro cuadrantes:

Cuadrante 1 (la inspiración): Emocional e importante: estos son los momentos de la genialidad. Normalmente se llega a ellos tras haber realizado una reflexión racional y haber diseñado una metodología para abordar la iniciativa. Son esos tiempos creativos que pueden surgir en cualquier momento del día porque el subconsciente está trabajando sin darnos cuenta.

Este cuadrante solo se produce cuando previamente ha habido un trabajo reflexivo y racional para proporcionarnos un marco de pensamiento. Si no, es imposible llegar a este estadio. Por tanto, para provocarlo es necesario un trabajo previo de preparación y conocimiento más relacionado con el relajamiento y la tranquilidad.

Este momento en cambio es de excitación y emoción.

Cuadrante 2 (la planificación): Racional e importante: este cuadrante se produce cuando la persona tiene el suficiente tiempo y la suficiente tranquilidad para analizar la situación y generar un marco y una metodología de abordaje de las iniciativas y los problemas. Es el momento de la planificación. Es fundamental ya que si no hacemos bien este proceso, no abordaremos de manera adecuada ninguno de los cuadrantes. Debemos procurarnos siempre un tiempo de forma regular en nuestra semana laboral para parar y reflexionar. Muchas personas lo hacen a través del teletrabajo 1 día a la semana o de otras tácticas. Si no lo hacemos, el día a día nos invadirá y con él el estrés al no sentirnos dueños de nuestro destino.

Cuadrante 3 (el estrés): Emoción y urgencia: este cuadrante es el que debemos evitar de forma constante. Es el principal causante del estrés y de los problemas laborales. Aquí el individuo suele ser presa del día a día y como predomina lo emocional, se generan soluciones poco adecuadas a los problemas y tensiones con el equipo. Se tiene una sensación de agotamiento y de escaso control sobre las acciones y suele llevar a una gestión autoritaria. Aunque estos momentos son inevitables, debemos intentar minimizarlos en el día a día y cuando sucedan, utilizar la inteligencia emocional  a través del autocontrol, autoconocimiento y la automotivación.

Cuadrante 4 (el control): Racional y urgencia: este cuadrante es básico para controlar el día a día. En él, la persona es consciente de la situación y de sus limitaciones y posibilidades, prioriza de forma ordenada y tiene control sobre sus acciones. Se siente tranquilo por que sabe lo que hace y por qué lo hace. Para desarrollar este cuadrante es básico aprender a decir no, a negociar, a gestionar el tiempo y a gestionar conflictos.

Este es el cuadrante ideal para evitar el estrés, conjuntamente con el cuadrante número 2.

Ante esta situación, el buen trabajador siempre se encuentra en los cuadrantes 2 y 4 y excepcionalmente en el 1. El cuadrante 3 es del que trata de huir aprendiendo y desarrollando distintas técnicas.

Para potenciar los cuadrantes positivos, debemos intentar lo siguiente:

Para el cuadrante 1: potenciar mucho el cuadrante 2 y la planificación y buscar momentos de relajación y de desconexión. Hay que provocarlos tras haber pensado y planificado previamente. Si estamos en el trabajo, podemos desconectar buscando algo en internet, entrando un rato en una red social o charlando un corto espacio de tiempo con el compañero de trabajo.

Para el cuadrante 2: ser muy riguroso con la metodología y la planificación. Buscar y diseñar métodos que nos permitan planificar y administrar con éxito. Pero antes de esto, debemos tener una sólida formación. Además, para estar en un estado de reflexión, necesitamos dejar las emociones a un lado, por lo que debemos buscar de forma regular espacios de reflexión y aislamiento del día a día. Una buena solución es reservar una mañana o un día a la semana a esto y no responder durante ese tiempo mails ni coger el teléfono.

Para el cuadrante 3: potenciar el resto de cuadrantes y ser consciente de que cuando se está en este cuadrante estamos siendo poco productivos y tenemos que parar. Hay que hacer una parada mental y física y buscar la relajación, despegándonos de la situación. El paso natural para solventar el problema es pasar al cuadrante 4 de forma rápida, organizando bien el día a día y de ahí al cuadrante 2.

Para el cuadrante 4: haber planificado de forma adecuada y utilizar métodos de gestión del tiempo (fijar tareas antes del comienzo de la jornada y no desviarse de ellas, aprender a decir no, descansos adecuados, tiempo para teléfono y mails, reuniones útiles, etc)

Como vemos, podemos ser dueños de nuestro propio destino laboral en el día a día y podemos hacer frente a las urgencias y tareas que reclaman de nosotros competencias muy distintas; pero para ello hemos de ser capaces de manejar diferentes roles y ser conscientes de la situación en la que estamos para tomar acciones que nos hagan ser más productivos.

Esta matriz nos permite situarnos en el momento en el que estamos y poder tomar las adecuadas medidas para gestionar el momento en el día a día.

Descanso estival

agosto 3, 2009 Deja un comentario

Este blog permanecerá sin actualizar durante el mes de agosto. A los lectores habituales os deseo un feliz mes de agosto cargado de inspiración para la vuelta.

Categorías:sin categoría