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Tres claves para ser diferente / Three keys to be different

Por Óscar Fajardo

En el ámbito tan competitivo en el que vivimos, es muy relevante encontrar vías para ser diferente y aportar un valor que sea realmente apreciado por el resto. Para ello, tiene gran importancia trabajar tres claves que sirven tanto para una empresa, como para el espectro personal de cada uno.

Primera clave. Tener un objetivo vital. Se trata de contestarse a la pregunta ¿por qué existo y para qué estoy haciendo lo que hago? Hay que crear un motivo inspirador, elevado, que de sentido a todo lo que hacemos y que enmarque nuestras decisiones.

Segunda clave. Cultivar una forma de ver la vida distinta. Hemos de perder el miedo a ser diferentes y esforzarnos por crear nuestra propia forma de ver las cosas y de interpretarlas.

Tercera clave. Comunicar de forma personal y única. Para hacerse entender y tener un mensaje resonante, es muy importante que nuestra comunicación sea diferente y distintiva.

Three keys to be different

Living in a competitive environment requires finding ways to be different and creating value that will be appreciate by people. For that, it is very important to work three keys that can be use either by companies, persons…

First key. Having a life goal. We must to answer this questions, why do I exist and for what am I do what i’m doing? It’ s about creating an inspirational and higher motive that give us a great sense to all the things that we do, and help us to have a frame for our decissions.

Second key. Cultivate an unique and personal view of life. We have to forget our fears about being different, and strive to create our own way of interpreting life.

Third key. Communicate in a different way. To be understood and have a resounding message, we must to make our communication distinctive and unforgettable.

¿Qué es lo que nos motiva? / What motivates us?

Por Óscar Fajardo

La motivación es lo que mueve a las personas a la acción, por lo que si queremos que se realice alguna acción, debemos conocer qué es lo que nos motiva. Aquí dejo una selección de temas que nos motivan e influyen en nuestro comportamiento:

Seguridad
Amor
Bienestar
Orgullo
Novedad
Economía/precios bajos
Afiliación
Logro
Poder
Tamaño
Personalización
Necesidades fisiológicas
Pertenencia al grupo
Reconocimiento social
Autorrealización
Miedo/temor
Sorpresa
Escasez
Gratis
Autoridad
Simpatía
Reciprocidad
Compromiso
Refuerzo social
Libertad

What motivates us?

Motivation is what does the people moves to an action so, if we want to push people to do an action, we must know what motivate us. Here they are some tips that make us to be motivated and influence in our behaviour:

Security
Love
Welfare
Pride
Novelty
Low prices/cheap
Affiliation
Success
Power
Size
Personalization
Physical needs
Group Membership
Social recognition
Self realization
Fear
Surprise
Scarcity
Free of charge
Authority
Simpathy
Reciprocity
Compromise
Social reinforcement
Liberty

¿Quién debe fijar los precios en la compañía? / Who must fix the prizes in the company?

Por Óscar Fajardo

La fijación de precios es un tema que casi nunca se ha considerado estratégico y ha tenido un tratamiento esencialmente operativo. Esto ha llevado a que no haya un área definida que se encargue de fijarlos y de elaborar una estrategia en un nivel superior.

Los precios a menudo los fijan desde ventas, otras veces desde la parte financiera y otras desde marketing.

Ventas nunca debería liderar la fijación de precios ya que su mirada siempre está puesta en conseguir la venta sacrificando muchas cosas, entre ellas un precio adecuado al valor. Cuando el precio es fijado por el área de ventas, casi siempre suele producirse una erosión del margen y la empresa acaba compitiendo en precio y no en valor.

Si es financiero quien lo establece, aquí toma un papel relevante el coste y el coste medio, lo que lleva a tomar estrategias poco competitivas que afectarán al volumen de ventas, puesto que el precio que fijamos afecta a las ventas y las ventas realizadas al coste. Financiero siempre tendrá tendencia a sumarle al coste un margen.

Es el área de marketing la que debe liderar la fijación de precios dado que es quien se hace la pregunta adecuada que es ¿qué debo fabricar y comercializar que tenga el suficiente valor para mis clientes, de tal manera que estén dispuestos a pagar un precio que produce beneficios?

Esto lleva a que, para definir el precio, marketing arranca del conocimiento del consumidor, del valor que puede necesitar, define un valor económico que incluye el valor de referencia que tiene el cliente y el de diferencia que tiene la empresa y que la hace diferente, conoce a la competencia, tiene en cuenta los costes directos y evitables, sabe el ciclo de vida en el que está el producto y controla las tácticas de precios.

Marketing debe apoyarse en financiero para comprobar las viabilidades de las distintas propuestas y en ventas para saber cómo reaccionará el cliente ante la propuesta, pero debe ser quien lidere el proceso.

Who must fix the prizes in the company?

Fix the prizes is an issue that rarely has been considerated as strategic and it has been treated as an operational issue. This is the reason what there is no an specific area who are responsible of making an strategy in a superior level.

Prizes frequently are defined by sales area, and other times are propoused by financial teams or from marketing.

Sales never should fix the prizes cause their principal goal is to get the sale and, for that, they are capable of sacrificate many things, including a price adecuated to the real value.
When price is defined by sales, always the result is a prizes war with the competence, and a drop in margins.

If it is financial area who takes control, they will looking only for the cost, and the result is an uncompetitive strategy, what will affect to the sales volume, because the price that we fix influences in the volume of sales, and the volume of sales defines the costs of the goods. Financial area has the tendence of sum a margin above the cost, and this is not efficient.

It is marketing who must lead the prizes strategy because is who makes the correct question, that is: what do must i produce and sale with the enough value to my clients, so they will be agree to pay a price that produce benefits To the Company?

Marketing starts the process of fixing price from the customer, from the economic value that includes the reference value and the diferential value of our offer, and continue considering the competence, the direct and avoidable costs, knows the life cycle of the products and manage the prizes tactics.

Marketing must rely in financial area To know the viability of their propouse and in sales To know which will be the customers reactions To the new strategy, but always leading the process.

Dirige tu futuro. Claves para el desarrollo de tu carrera profesional

por Óscar Fajardo

La actual crisis y sus consecuencias en el aumento del desempleo ha provocado que la incertidumbre se adueñe de gran parte de la población activa, en los ya desempleados porque no saben cuándo y dónde encontrarán empleo y en los empleados porque viven constantemente con el temor de que ellos puedan ser los próximos.

A esto se le suma una creciente evolución del mundo de las organizaciones hacia unas estructuras más flexibles y unos sectores más indefinidos que hacen que surjan nuevos perfiles de trabajadores menos especialistas y más centrados en el conocimiento.

Este último hecho provoca que las fuerzas sindicales y protectoras del empleado pierdan cada vez más poder y representatividad y sea el propio individuo el que tenga que defender sus intereses en la empresa.

Ante esta situación, la única solución es ser lo suficientemente valioso, diferente y capacitado como para disponer del poder de negociación individual frente a las compañías.

Esto origina que el individuo en el ámbito laboral tiene que comenzar a verse como su propia empresa, y utilizar para ello sistemas de gestión típicos del mundo empresarial para alcanzar el máximo rendimiento y ser lo suficientemente competitivo.

La consecuencia es que quien tiene un plan de su propia empresa es capaz de descubrir, aprovechar y mejorar las oportunidades que le surgen, convirtiéndose él mismo en su principal recurso para gestionar la actual situación.

El plan de empresa personal

Como hemos señalado, toda persona debiera tener bien claro lo que es en la vida y lo que quiere llegar a ser; sin embargo, este trabajo que requiere reflexión, autoconocimiento y honestidad con uno mismo casi nunca llegamos a hacerlo. Una buena metodología siguiendo un plan de empresa nos puede ayudar.

Para ello, el primer paso es analizar la situación en la que nos encontramos desde el ámbito del macro entorno hasta el micro entorno, pasando por nuestra propia situación personal.

Se trata de averiguar en qué momento económico se encuentra nuestro país, qué valores sociales y culturales predominan, cómo afecta el cambio tecnológico en estos momentos, que decisiones políticas se están tomando que nos afectan, cómo se están comportando nuestros posibles competidores y qué situación tienen aquellas entidades que nos pueden ayudar a proveernos de formación y de recursos, a distribuirlos así como saber cómo están las empresas a las que nos vamos a dirigir y los grupos de interés que nos pueden afectar en nuestra vida.

También debemos conocer muy bien cuáles son nuestras fortalezas y debilidades desde el punto de vista físico, funcional (conocimientos técnicos, experiencia laboral), psicológico (inteligencia emocional, compromiso, etc), sociológico (empatía, inteligencia social, etc), cuáles son nuestros diferenciadores clave, nuestras competencias clave y nuestras ventajas competitivas.

Debemos ser conscientes con nuestra experiencia de cómo pensamos, cómo sentimos y cómo actuamos.

Tenemos que pensar también en cómo nos percibe la gente, cómo queremos que nos perciba, cuál es nuestra oferta, por cuánto la venderíamos, cómo nos hemos vendido hasta ahora y cómo nos hemos promocionado y en qué medios.

Hay que ver cómo gestionamos nuestro tiempo, nuestros conocimientos, cómo los ordenamos y estructuramos así como nuestra necesidades económicas actuales y futuras.

Una vez hecho este análisis, debemos diagnosticar la situación con el clásico DAFO y con un análisis de escenarios para posteriormente fijar los factores clave para competir.

Esto supone que en este punto ya debemos saber lo que somos, lo que podemos llegar a ser y lo que queremos ser, con el fin de priorizar determinadas líneas de desarrollo.

Tras este ejercicio reflexivo, hay que fijar la misión y visión personal y los valores y filosofía de vida. Este es un ejercicio complejo porque supone definir el por qué estoy yo en este mundo y dónde quiero estar en un futuro; y para eso, de qué valores y normas me voy a servir.

A partir de aquí, hay que fijar las líneas estratégicas y los objetivos y políticas estratégicas básicas que deben guiar nuestro plan de acción en el medio plazo.

Esto supone fijar objetivos personales (qué quiero ser en esta vida, desde el punto de vista personal y desde el punto de vista profesional, conciliación, etc), de relación con los demás (cómo quiero relacionarme con el resto de personas, entidades, empresas, compañeros, etc), de formación, de ocio, etc.

A partir de aquí se trata de poner en marcha la estrategia que supone en primer lugar decidir cómo se va a competir con los demás (si adopto un papel de líder, de técnico especialista, de coordinador, de gestor, etc) y en qué ámbito funcional y de negocio quiero competir.

Dicho esto fijaré, entre otras, mis estrategias de:

-Marketing: a quién me tengo que dirigir, con qué posicionamiento, qué voy a vender y cómo, a qué precio, cómo voy a hacer llegar mi oferta de valor al canal y cómo me voy a promocionar

-Comercial: quiénes son mis clientes más relevantes a los que me debo dirigir y qué renuncias estoy dispuesto a hacer para conseguir que compren mi oferta (qué descuentos estaría dispuesto a aceptar y a cambio de qué); qué coberturas comerciales voy a diseñar para llegar mejor a estos clientes, etc

-Logística: cómo voy a organizar mi tiempo y mi stock de conocimientos para ser más eficiente.

-Tecnología: cómo voy a aprovechar las innovaciones tecnológicas (redes sociales, microblogging y blogs, etc) para hacer networking y estar presente en los foros de interés.

-RRHH: analizar cuál sería mi estilo de dirección y relación en la organización, cómo afrontaría las promociones y cómo viviría un proceso de acogida en una empresa, qué formación tengo y qué formación debería tener para alcanzar mis objetivos, mis habilidades directivas, etc.

-Económico-financiero: fijar dónde invierto mi tiempo y la rentabilidad que obtengo de ello, así como saber dónde puedo financiar mi inversión en ese tiempo.

Una vez diseñadas las estrategias, se trata de ponerlas en marcha utilizando técnicas de gestión de proyectos y una vez puestas en marcha, ir midiendo el rendimiento con indicadores de control.

A su vez, debemos haber fijado un plan de gestión de riesgos identificando qué riesgos son los que puedo tener que me impidan la consecución de mi plan y prever acciones correctoras.

Por último, debo generar un plan de salida ya que si lo planificado no funciona como estaba previsto, debemos tener siempre un plan de salida que nos permita buscar por otros ámbitos lo que no hemos conseguido.

Como vemos, la gestión de la carrera personal puede hacerse de forma igual de profesional y reflexionada que la de las empresas, ya que nosotros somos nuestra propia empresa y nos desempeñamos en un mercado con competidores.

Además, es la forma más fácil de apalancar conocimientos, reducir esfuerzos y obtener resultados con la inversión adecuada.

Las ofertas basadas en precio. Fórmulas para garantizar la viabilidad

por Óscar Fajardo

La difícil situación económica que se está viviendo en la actualidad ha obligado a muchas empresas a declarar guerras de precio de suma negativa, es decir, a desarrollar estrategias cortoplacistas que han provocado bajadas de precio que aumentan el excedente del consumidor y disminuyen el de las empresas.

Así, hemos visto como en los resultados del primer trimestre del año de muchas empresas se observa un incremento de la facturación y una disminución del beneficio, debido fundamentalmente a la rebaja en el precio.

Estas empresas están lastrando su futura viabilidad con esta toma de decisiones, que pueden ser atractivas a muy corto plazo pero que ponen en peligro el futuro de la compañía.

Conoce a tus clientes

 

El primer paso que debemos estimar cuando vamos a tocar nuestros precios es conocer a nuestros clientes. Así, podemos tener en nuestro portafolio a clientes compradores de precio que nos abandonarán siempre que haya mejores ofertas. Tendremos clientes que están contentos con nuestro producto o servicio pero que no pueden hacer frente a los pagos de manera tan inmediata como antaño. Y tendremos clientes que estén dispuestos a seguir comprándonos pase lo que pase.

Evidentemente, estos perfiles hacen que las estrategias tengan que ser muy distintas. Por ejemplo, a los clientes compradores de precio puede que simplemente no sean rentables y no nos interese retenerlos o puede que queramos hacer una acción muy táctica en el corto plazo para robar clientes a los competidores. Así, aquí se pueden utilizar acciones muy agresivas en descuentos y muy concentradas en el tiempo y sobre productos con un ciclo de vida ya en madurez o en declive.

En los clientes fieles pero que tienen dificultades económicas, a lo mejor nuestra estrategia debe ser apoyarles con facilidades de pago.

En los clientes fieles y que no cambian su actitud, puede que lo ideal sea darles premios por su fidelidad.

Ciclo de vida de los productos

Si estamos en un momento de lanzamiento de producto innovador y nuevo en el mercado, no parece lo más lógico jugar al precio bajo, salvo con ofertas muy localizadas y limitadas en el tiempo para buscar una mayor penetración.

A medida que vamos avanzando en el ciclo de vida del producto podemos permitirnos una oferta de precios más agresiva.

Nuestros objetivos con clientes

 

¿Qué objetivos tenemos con nuestros clientes? Tenemos tres opciones: captación, recuperación y retención. Lógicamente, la agresividad en precio en la captación será mayor que la que hagamos en la retención, donde podremos tener otras estrategias, al igual que en la recuperación, donde habrá que ofrecer un plus para que aquellos que fueron clientes vuelvan a nuestros productos.

Nuestros márgenes

Antes de fijar la oferta, debemos conocer muy bien nuestra estructura de costes y nuestros umbrales de rentabilidad, para saber hasta dónde podemos llegar con nuestras ofertas y cuánto debemos vender de más para que esas ofertas sean rentables.

 

 

Las ofertas en precio. Tipos de oferta

 

Una vez que tenemos claro el tipo de clientes y de objetivos a perseguir, podemos tener varias opciones de oferta en precios:

-Ofertas monetarias: son las más directas e inciden directamente en el precio del producto. Son muy fáciles de entender pero son las más difíciles de dar marcha atrás una vez desarrolladas y las que más herencia generan. Así, se suele jugar con la opción de porcentajes sobre el precio final o con un regalo de dinero por realizar una determinada compra de un producto, de una cantidad o de un número de pedidos.

-Ofertas en producto: indirectamente son ofertas en precio, porque estamos ofreciendo más producto por mismo dinero. Son menos agresivas y generan menos herencia en el futuro del producto. Aquí aparecen las famosas ofertas 2×1, ofrecer un porcentaje mayor de producto por envase, ofrecer otro producto gratis por la compra de uno de otra categoría, etc.

-Ofertas en servicios: estas todavía afectan menos a la percepción del precio. Son más indirectas y lo que hacen es regalar el servicio por el mismo precio al que se compraba solo el producto. Permiten que la percepción del producto no se vea directamente afectada.

-Ofertas en periodos de pago: en este caso, se trata de dar opciones para diferir los pagos y permitir la facilidad de acceso a la compra del consumidor. Muy usadas en el comercio B2B, también se han extendido durante los últimos tiempos al consumidor final con fórmulas de financiación más o menos originales.

 

Ajustes de las ofertas

Una vez vistas las opciones, lo que debemos hacer es ajustar las ofertas a los distintos tipos de clientes, teniendo en cuenta el producto que vendemos y su ciclo de vida, los objetivos que tenemos con respecto a estos clientes y los márgenes de los que disponemos.

Con ello, se trata de aplicar la oferta correspondiente. Así, por ejemplo, si nos dirigimos a un cliente que solo compra precios, tomaríamos un producto en un ciclo de vida de madurez o declive, propondríamos un objetivo de captación, fijaríamos su umbral de rentabilidad y su margen (que podría ser más bajo que en otros productos en etapas de introducción o crecimiento) y aplicaríamos una oferta más agresiva y directa que probablemente sería monetaria o en producto.

Si, en cambio lo que queremos es recuperar a un cliente, nuestra oferta podría ir dirigida al producto pero también hacer mucho hincapié en los servicios. Por ejemplo, si compra el producto tiene un plazo de tiempo donde una serie de servicios son gratis.

Por último, si se trata de retener, se trataría de potenciar la repetición de las compras y para ello podría ser válida cualquiera de los cuatro tipos de ofertas presentados (monetarias, producto, servicio y periodo de pago) ya que al ser sobre clientes habituales, suelen ser ofertas que se hacen rentables por la repetición y mayor volumen de compra de dichos clientes.

Como vemos, es importante que midamos muy bien las estrategias de ofertas en precios si no queremos que la viabilidad de nuestra empresa quede seriamente dañada a futuro.

Matriz de gestión del momento. Aprendiendo a gestionar los momentos en el trabajo

 por Óscar Fajardo

Vivimos tiempos de incertidumbre y de cambios rápidos. Dichos cambios requieren de una flexibilidad muy desarrollada por parte de los trabajadores, que deben cada vez poseer más competencias. Una de ellas es la de la gestión del momento, que no del tiempo. Ahora, las personas en una misma jornada laboral tienen que atender problemas meramente tácticos en un momento y al siguiente afrontar reuniones de un marcado carácter estratégico o tener que acometer la preparación de informes que requieren un esfuerzo intelectual y racional mucho mayor.

Por tanto, cuanto más mejoremos la rapidez y capacidad para pasar de un estado a otro en los distintos momentos que se nos van presentando, más fácil será abordar los distintos retos que acometamos en el día a día.

Matriz de gestión del momento

Esta matriz simple nos permite detectar en qué momento nos encontramos y qué estrategia seguir ante cada uno de estos momentos. También nos permite realizar un diagnóstico sobre nuestro rendimiento dependiendo de las veces que nos encontremos habitualmente en un cuadrante o en otro.

Las variables para construir la matriz son las siguientes:

Importancia: entendida aquí como toda actividad que debemos abordar por su extraordinaria relevancia para el negocio, pero que no es necesario acabarla en el corto plazo

Urgencia: no es tan relevante para el negocio pero se requiere finalizarla en el muy corto plazo de tiempo.

Emocional: es el estado en el que nuestras emociones dominan las actuaciones que llevamos a cabo.

Racional: es el estado en el que es la razón la que domina nuestras acciones.

Dicho esto, la matriz nos presenta cuatro cuadrantes:

Cuadrante 1 (la inspiración): Emocional e importante: estos son los momentos de la genialidad. Normalmente se llega a ellos tras haber realizado una reflexión racional y haber diseñado una metodología para abordar la iniciativa. Son esos tiempos creativos que pueden surgir en cualquier momento del día porque el subconsciente está trabajando sin darnos cuenta.

Este cuadrante solo se produce cuando previamente ha habido un trabajo reflexivo y racional para proporcionarnos un marco de pensamiento. Si no, es imposible llegar a este estadio. Por tanto, para provocarlo es necesario un trabajo previo de preparación y conocimiento más relacionado con el relajamiento y la tranquilidad.

Este momento en cambio es de excitación y emoción.

Cuadrante 2 (la planificación): Racional e importante: este cuadrante se produce cuando la persona tiene el suficiente tiempo y la suficiente tranquilidad para analizar la situación y generar un marco y una metodología de abordaje de las iniciativas y los problemas. Es el momento de la planificación. Es fundamental ya que si no hacemos bien este proceso, no abordaremos de manera adecuada ninguno de los cuadrantes. Debemos procurarnos siempre un tiempo de forma regular en nuestra semana laboral para parar y reflexionar. Muchas personas lo hacen a través del teletrabajo 1 día a la semana o de otras tácticas. Si no lo hacemos, el día a día nos invadirá y con él el estrés al no sentirnos dueños de nuestro destino.

Cuadrante 3 (el estrés): Emoción y urgencia: este cuadrante es el que debemos evitar de forma constante. Es el principal causante del estrés y de los problemas laborales. Aquí el individuo suele ser presa del día a día y como predomina lo emocional, se generan soluciones poco adecuadas a los problemas y tensiones con el equipo. Se tiene una sensación de agotamiento y de escaso control sobre las acciones y suele llevar a una gestión autoritaria. Aunque estos momentos son inevitables, debemos intentar minimizarlos en el día a día y cuando sucedan, utilizar la inteligencia emocional  a través del autocontrol, autoconocimiento y la automotivación.

Cuadrante 4 (el control): Racional y urgencia: este cuadrante es básico para controlar el día a día. En él, la persona es consciente de la situación y de sus limitaciones y posibilidades, prioriza de forma ordenada y tiene control sobre sus acciones. Se siente tranquilo por que sabe lo que hace y por qué lo hace. Para desarrollar este cuadrante es básico aprender a decir no, a negociar, a gestionar el tiempo y a gestionar conflictos.

Este es el cuadrante ideal para evitar el estrés, conjuntamente con el cuadrante número 2.

Ante esta situación, el buen trabajador siempre se encuentra en los cuadrantes 2 y 4 y excepcionalmente en el 1. El cuadrante 3 es del que trata de huir aprendiendo y desarrollando distintas técnicas.

Para potenciar los cuadrantes positivos, debemos intentar lo siguiente:

Para el cuadrante 1: potenciar mucho el cuadrante 2 y la planificación y buscar momentos de relajación y de desconexión. Hay que provocarlos tras haber pensado y planificado previamente. Si estamos en el trabajo, podemos desconectar buscando algo en internet, entrando un rato en una red social o charlando un corto espacio de tiempo con el compañero de trabajo.

Para el cuadrante 2: ser muy riguroso con la metodología y la planificación. Buscar y diseñar métodos que nos permitan planificar y administrar con éxito. Pero antes de esto, debemos tener una sólida formación. Además, para estar en un estado de reflexión, necesitamos dejar las emociones a un lado, por lo que debemos buscar de forma regular espacios de reflexión y aislamiento del día a día. Una buena solución es reservar una mañana o un día a la semana a esto y no responder durante ese tiempo mails ni coger el teléfono.

Para el cuadrante 3: potenciar el resto de cuadrantes y ser consciente de que cuando se está en este cuadrante estamos siendo poco productivos y tenemos que parar. Hay que hacer una parada mental y física y buscar la relajación, despegándonos de la situación. El paso natural para solventar el problema es pasar al cuadrante 4 de forma rápida, organizando bien el día a día y de ahí al cuadrante 2.

Para el cuadrante 4: haber planificado de forma adecuada y utilizar métodos de gestión del tiempo (fijar tareas antes del comienzo de la jornada y no desviarse de ellas, aprender a decir no, descansos adecuados, tiempo para teléfono y mails, reuniones útiles, etc)

Como vemos, podemos ser dueños de nuestro propio destino laboral en el día a día y podemos hacer frente a las urgencias y tareas que reclaman de nosotros competencias muy distintas; pero para ello hemos de ser capaces de manejar diferentes roles y ser conscientes de la situación en la que estamos para tomar acciones que nos hagan ser más productivos.

Esta matriz nos permite situarnos en el momento en el que estamos y poder tomar las adecuadas medidas para gestionar el momento en el día a día.

Descanso estival

Este blog permanecerá sin actualizar durante el mes de agosto. A los lectores habituales os deseo un feliz mes de agosto cargado de inspiración para la vuelta.

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Descanso estival

Estimados lectores:

Este blog permanecerá sin actualizar hasta el mes de septiembre por descanso estival.

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¿Cómo mejorar su merchandising?

por Óscar Fajardo   

En el mundo del marketing está muy extendido un dato que refleja que el 70 % de nuestras compras se deciden en el punto de venta, con lo que esto supondría que el merchandising pasaría a tener un papel fundamental a la hora de poder vender los productos y servicios producidos. Sin embargo, hacer caso a este número tan grueso y generalista es muy peligroso, ya que los tipos de compra y el comportamiento en el punto de venta dependen de numerosos factores, desde el tipo de producto, pasando por múltiples variables del entorno (económico, social, grupos de influencia, percepciones, actitudes,…)  

Esto quiere decir que, por ejemplo, dependiendo del producto y del sector, esa cifra puede que no llegue ni al 10 %, y en otros casos, puede que incluso supere el 70 %.  Por tanto, y como pequeño adelanto, apuntar que debemos conocer muy bien nuestro sector, nuestro mercado, nuestros productos y servicios y nuestros clientes para ajustar la inversión en merchandising y el tipo de merchandising a trabajar.  

A menudo encontramos fabricantes que realizan gran parte de su inversión en PLVs, displays, islas, etc… para el punto de venta y, sin embargo, lo que más necesitan son emplear otras técnicas de promoción fuera del punto de venta, porque gran parte de la compra se decide fuera de él.  

Primeramente, para situar nuestro “campo de juego”, veamos qué entendemos por merchandising en la actualidad. Existen muchas definiciones para este concepto, pero casi todas parecen coincidir en que merchandising son las diversas técnicas y acciones promocionales que se llevan a cabo en el punto de venta para conseguir optimizar la rentabilidad del mismo mediante la adecuada colocación del producto, su correcta presentación, su ajuste de surtido y stock y mediante el empleo de otras tácticas que facilitan al consumidor permanecer en el establecimiento más tiempo y comprar más cantidad de producto, generando una experiencia única. 

Lógicamente, si atendemos a esta definición, el merchandising no sólo afecta a lineales, cabeceras de góndola, floorstands, shelf extended, stoppers, aéreos, … sino que también afecta a la disposición de la tienda, de su mobiliario, la luz, la decoración, la música, la fachada, la circulación de las personas en el interior del establecimiento, etc.. Por tanto, el merchandising tiene la misión de atraer al comprador para que entre en nuestra tienda si este se encuentra en las inmediaciones de la misma y, una vez que se encuentra en el interior, tiene que optimizar la rentabilidad de la inversión haciendo que todos los que por allí pasan compren una serie de productos. 

Adecuar la inversión en merchandising a las necesidades de nuestro mercado  

¿Cree usted que Procter & Gamble realizará la misma inversión en merchandising que General Motors?  Evidentemente, no, porque sus productos son distintos, sus clientes potenciales y actuales tienen diferentes necesidades que satisfacer y los momentos de compra son absolutamente diferentes. Por tanto, lo primero que debemos es adecuar bien nuestra inversión en merchandising a las necesidades de nuestros consumidores. Y para ello, debemos saber qué factores fundamentales hemos de tener en cuenta a la hora de ajustar dicha inversión. Los factores fundamentales son: 

*Variable económica: en los lugares donde el desarrollo económico es mayor, las compras por impulso también crecen. Por tanto, en lugares más desarrollados, hay que realizar más inversión en merchandising.

*Variable socio-cultural: todas las sociedades poseen unos valores y normas determinadas que les hacen actuar de diversa forma. Dependiendo del país o zona donde actuemos, nuestro merchandising ha de adaptarse a estas necesidades. Los colores no significan lo mismo en el mundo occidental que en el oriental, por ejemplo.

*Ventajas competitivas y competencias clave: debemos conocer muy bien cuáles son nuestras diferencias con la competencia y lo que mejor sabemos hacer, ya que es posible que nuestros recursos y capacidades del momento marquen las distintas posibilidades de desarrollo de merchandising.

*Distribuidor: es fundamental nuestra relación con el distribuidor. Es tan fundamental que esta relación ha dado lugar a la disciplina del trade marketing. Efectivamente, es fundamental entender que la mejor forma de vender más producto y satisfacer al cliente es colaborando activamente con los distribuidores y atendiendo a sus diversas necesidades.

*Mercado actual: debemos conocer las variables que afectan a nuestro mercado, el potencial de crecimiento, en qué etapa se encuentra (introducción, crecimiento, madurez o declive) ya que esto marcará las distintas posibilidades de explotación del merchandising.

*Competencia actual: el benchmarking es fundamental en este caso. Es necesario conocer las buenas prácticas de la competencia.

*Consumidor: quizás, junto con el distribuidor y el producto, sean los factores más importantes a la hora de poner en marcha un merchandising adecuado. Por eso nos detendremos más en este punto.    

Lo primero que debemos conocer de nuestros consumidores son los factores endógenos y exógenos que le afectan a la hora de abordar su consumo. Como factores internos o endógenos entendemos sus percepciones, sus motivaciones, sus actitudes, sus creencias y su personalidad. Por otra parte, existen otros factores externos al propio consumidor que también le afectarán, como son la familia, los grupos de pertenencia, los grupos de aspiración, las influencias personales e incluso el momento social en el que se desarrolla el acto de compra. Todo esto configura un mapa único del consumidor que nos debe guiar a diseñar el merchandising más adecuado.

Además, debemos comprender el comportamiento del consumidor en el punto de venta, saber qué tanto por ciento de compra planificada realiza en sus visitas, cuánta compra la realiza por impulso y conocer también las claves del proceso de compra (cómo reconoce su problema, cómo consigue información, cómo evalúa las alternativas, cómo toma la decisión de compra y cómo realiza una valoración de su decisión tras la compra) Cuanto más conozcamos a nuestro consumidor dentro y fuera del punto de venta, más ajustadas serán nuestras acciones de merchandising a la verdadera necesidad. 

*Objetivos y estrategias: nuestros objetivos y nuestras estrategias marcarán también el merchandising a realizar. No será el mismo merchandising si queremos realizar una estrategia de intimidad con el consumidor que una estrategia de innovación. 

*Producto y servicio: las características de nuestro producto o servicio, también marcarán nuestro merchandising. No es lo mismo vender azúcar, sal o aceite, productos que serán colocados en zonas frías del establecimiento y que requieren otro tipo de acciones promocionales que cualquier producto de categoría de destino como pudieran ser los refrescos.  

Merchandising de fabricante-merchandising de distribuidor  

Es importante, a la hora de fijar un plan de acción de merchandising, distinguir por una parte el merchandising que puede desarrollar el fabricante, y por otro el que desarrolla el distribuidor.  En la época más industrial basada en la producción, donde los fabricantes poseían todo el poder de negociación, el poco merchandising que se realizaba era casi impuesto a los distribuidores, que con una gran atomización y escaso poder, debían plegarse a las intenciones de los fabricantes. Sin embargo, desde hace más de 20 años, con la llegada de las concentraciones de los distribuidores y las centrales de compra, el panorama cambió y los distribuidores comenzaron a adquirir poder, imponiendo a los fabricantes una serie de condiciones que para muchos fueron inaceptables y les llevaron fuera del mercado en poco tiempo. 

Tradicionalmente, el merchandising del fabricante tendía a que este fuera una continuación de su campaña promocional llevada a cabo fuera del punto de venta y le procurara una mejor disposición en el establecimiento con el fin de obtener un mayor venta y una mayor rotación de su producto, sin tener en cuenta las necesidades del distribuidor. Por su parte, el merchandising del distribuidor lo que buscaba era ajustar su surtido de tal forma que consiguiera la mayor rentabilidad por metro cuadrado de su superficie. Deseaba encontrar el surtido más adecuado, sin importar la marca, que le permitiera aumentar la rotación de sus distintas secciones.  Esto provocó un absoluto desencuentro entre fabricante y distribuidor, sobre todo en los años 80 y principios de los 90, donde el fabricante lanzaba marcas y acciones al mercado sin contar con el distribuidor para ganar sitio en el lineal y el distribuidor, por su parte, realizaba constantes cribas de productos si no funcionaban de forma casi inmediata.  Esta situación llevó a que el número de referencias de stock (SKU), fuera prácticamente inmanejable para el fabricante, para el distribuidor e incluso para el consumidor. Todo esto cambió tras el histórico acuerdo entre Wall Mart y Procter & Gamble, que pusieron en marcha el famoso ECR (Efficent consumer response) que consistía en trabajar de forma conjunta para ajustar el surtido a las verdaderas necesidades del consumidor, rebajando referencias y gestionando conjuntamente el merchandising en el punto de venta entre fabricante y distribuidor. 

¿Y en qué situación nos encontramos hoy?  Hoy en día nos encontramos en un equilibrio de poder, ya que muchos fabricantes han recuperado parte del poder que perdieron gracias a que vuelven nuevas formas de comprar y de consumir, mientras que los distribuidores siguen con su concentración  y consolidación y mantienen su cota de poder gracias a fenómenos como las marcas de distribuidor. Aunque quien realmente tiene el poder hoy por hoy es el consumidor, que posee una gran información y mucha oferta, lo que le permite cambiar de marca o enseña de manera rápida y sin grandes costes de salida. Y en esta situación de equilibrio, fabricantes y distribuidores han comenzado una colaboración constante para unificar sus prácticas de merchandising y adaptarlas a las verdaderas necesidades del cliente. Fabricantes y distribuidores trabajan ahora en muchos casos planes conjuntos de promociones y merchandising, estableciendo colaboraciones a largo plazo donde el fabricante considera al distribuidor como un cliente más y establece para él un plan a medida con productos y acciones específicas y adaptadas. Todo esto se engloba en una disciplina de relativa reciente creación denominada Trade Marketing, que se encarga de establecer dicho trabajo relacional entre fabricante y distribuidor. Por tanto, para mejorar el merchandising, el segundo paso es que el fabricante tenga en cuenta el trade marketing y, tras analizar el valor de los clientes de canal, establezca para aquellos más importantes, un trabajo específico y de colaboración a medio-largo plazo para mejorar su rentabilidad en el punto de venta. 

Tipos de merchandising 

Merchandising externo 

Entendemos por merchandising externo todas las acciones que se llevan a cabo en la fachada, entrada, escaparates, rotulaciones y aledaños del establecimiento y que tienen como fin atraer al comprador hacia el interior de la tienda.  La finalidad de todas las acciones de merchandising externo es conseguir que me vean, que me ubiquen (que sepan dónde estoy y cómo llegar), que se acerquen y que, finalmente, entren.  Por tanto, la primera cuestión que hemos de tener en cuenta es la ubicación del establecimiento.  

Debemos saber que hay tres zonas de ubicación del establecimiento para el cliente; una primaria a la que se desplaza sin esfuerzo, una secundaria a la que va de forma regular pero esporádica y otra terciaria a la que acude de forma puntual y para buscar un producto determinado. Dependiendo del servicio que demos, así tendremos que buscar una de estas tres zonas. Si el producto es exclusivo y su marca tiene gran reconocimiento, podemos ubicarnos en zonas terciarias, porque el cliente irá a buscarnos. Si nuestro producto es indiferenciado y de compra frecuente, debemos buscar en cambio las zonas primarias. Otros factores a tener en cuenta para ubicar un establecimiento son los accesos al mismo (buenas carreteras, transporte público, impedimentos geográficos,…), espacio para aparcamientos, cercanía de zonas residenciales, niveles de renta … A resaltar los llamados clusters o cúmulos de negocios, que consisten en que a menudo muchos negocios del mismo sector se colocan en la misma zona para competir directamente. Esto tiene el inconveniente de que hay más competencia pero tiene la ventaja de que la presencia de muchos competidores hace de la zona un lugar más atractivo para el consumidor que tiene más opciones para elegir y consigue aumentar el flujo de personas a la zona. También es conveniente trabajar bien las señalizaciones en las cercanías del establecimiento para indicar correctamente el camino de llegada a los posibles clientes. Una vez que se ha llegado al lugar donde está ubicada la tienda, es fundamental trabajar de forma adecuada todos los elementos de la fechada. *Rótulos: de gran importancia, ya que a menudo es la seña de identidad que desde lejos permite a los clientes distinguir nuestra enseña y atraerlos al interior del comercio.

Es fundamental que el rótulo se pueda leer de frente y también de forma oblicua, ya que muchos transeúntes accederán al establecimiento desde los laterales. Hay muchos rótulos diferentes, por lo que debemos ser conscientes que cada un tiene sus pros y sus contras. Los rótulos iluminados dan mayor visibilidad pero pueden afectar a la legibilidad del logo y naming de la enseña, además de ser de precio más elevado y de conservación más complicada. Los no iluminados se integran más con el diseño de fachada y tienda, pero llaman menos la atención al posible cliente. Las banderolas ayudan a que la gente nos vea si camina de forma paralela al establecimiento, pero si los accesos son de frente, es mejor emplear rótulos.  

*Fachada: es la que refleja nuestra imagen de forma más clara al peatón. Debe ser coherente con nuestra imagen de marca, debe estar bien cuidada y adaptarse al lugar donde se encuentra (no es lo mismo una calle central que un centro comercial). Las últimas investigaciones recomiendan que la fachada sea muy diáfana para que los transeúntes puedan ver el interior de la tienda y la barrera entre la calle y el interior sea cada vez menor. Aunque esto depende del tipo de comercio, ya que muchos otros apuestan por crear escaparates con recreaciones de escenas que hagan al peatón pararse ante el establecimiento. Por ejemplo, no es lo mismo una fachada de Zara o H&M que pretenden tener un alto número de personas en su interior de forma constante y que eliminan puertas para que el paso a la tienda sea sencillo, que un Mássimo Dutti, que busca un cliente más selecto y menos tráfico de gente y lo que genera son grandes escaparates con una entrada más restringida y un poco menos accesible. Esta es una forma de selección natural de sus clientes. Solo entrarán los muy interesados. En esta línea, el tipo de puerta y su disposición es fundamental. Salvo en joyerías y otros establecimientos de lujo, donde se busca la seguridad del establecimiento y provocar el acceso de clientes muy exclusivos creando barreras de entrada, en el resto de tiendas, la puerta debe dejar de ser una barrera de entrada para convertirse en una invitación a introducirse en el interior del establecimiento. 

Se recomienda que las puertas estén en el centro o en la izquierda si la tienda posee una caja al fondo o al lado izquierdo y si es de venta de despacho directo.  Si no es así, se recomienda que la puerta esté a la derecha del escaparate, ya que los clientes en el punto de venta giran en sentido contrario a las agujas del reloj, por lo que si entran por la derecha, recorrerán todo el establecimiento. Respecto al tipo de puertas a emplear, las puertas automáticas son recomendables para tiendas con alto flujo de clientes, las abatibles manualmente son las indicadas para filtrar el cliente que deseamos que entre y darle un cierto aire exclusivo (este mismo efecto se consigue con portales y con puertas giratorias) mientras que los establecimientos sin puertas son para locales grandes, con gran capacidad de exposición en su interior y con alto flujo de clientes. 

*Escaparate: el escaparate debe contar historias, provocar emociones y sensaciones y anticipar lo que el cliente puede encontrar en el interior de la tienda. Puede resultar un elemento importante para ayudar al consumidor cuando está en la etapa de búsqueda de información dentro del proceso de compra. Los escaparates deben estar dispuestos para que los vea el mayor número de personas. Esto significa que deben situarse de frente si la mayor parte de los clientes provienen de allí, oblicuo hacia la dirección donde hay mayor tráfico de clientes si vienen desde un lateral o incluso combinando las dos opciones si el tráfico es irregular. Además, los escaparates deben ser fácilmente vistos a una distancia de 2 metros, ya que esa es la media de distancia a la que pasan los transeúntes del establecimiento. Los escaparates deben comunicar un único mensaje. Tenemos aproximadamente 2 segundos para llamar la atención del peatón, por lo que debemos centrar todo el esfuerzo en comunicar un solo mensaje.

Los escaparates que poseen multitud de información y de producto son espacio perdido. Los escaparates pueden ser artísticos (anuncian nuestros productos pero de forma artística para llamar la atención por la composición y no por los artículos en sí), puede ser de autor, donde el gancho sea el autor del mismo, puede ser tipo teatro, donde el producto ocupa el puesto de actor principal y se le sitúa en un entorno determinado, puede ser corporativo y no sobre producto o puede ser simplemente un cristal que permita ver el interior de la tienda (esto suele ocurrir cuando la exposición en el interior está muy cuidada y se quiere prolongar esta impresión a la misma calle). 

*Otros elementos: las alfombras en la acera, los folletos en las puertas, los anuncios en soportes diversos de lo que podemos encontrar en el interior, los toldos, las jardineras y otros elementos pueden ayudar a que la gente se detenga ante nuestro establecimiento y se acerque al interior.   

Merchandising interno 

Entendemos como merchandising interno todas las acciones promocionales que llevamos a cabo en el interior del establecimiento para conseguir que el consumidor se informe adecuadamente sobre nuestra oferta, tenga un fácil acceso a nuestro surtido, compre la mayor cantidad de productos y disfrute de una experiencia inolvidable. En el merchandising interno hay gran cantidad de elementos que van a influir en el comportamiento del consumidor en el momento de la compra. 

*Tamaño del establecimiento: según nuestros objetivos, este tendrá que ser de más tamaño o de menos. Si tenemos una tienda que vende productos exclusivos y de distribución exclusiva, el tamaño tenderá a ser más pequeño que si vendemos productos de compra más frecuente. La altura de los techos es muy importante. Si colocamos techos altos, la gente fija menos la atención en los productos expuestos y tiende a mirar más hacia la profundidad del local, con más perspectiva. Los techos altos son ideales para grandes establecimientos que queremos que la gente recorra durante bastante tiempo sin agobios. Si lo que queremos es que el recorrido sea más corto y centren su atención en los productos expuestos, son más indicados los techos bajos. 

*Disposición del mobiliario: este aspecto es fundamental para provocar los actos de compra. Siempre ha de tenerse en cuenta que el cliente se mueve en dirección contraria hacia las agujas del reloj. Por tanto, si hablamos de la disposición de las cajas, normalmente en los supermercados o grandes superficies, por ejemplo, se coloca en el centro o a la izquierda y la entrada a la derecha para que la propia tendencia de movernos hacia la izquierda haga que recorramos gran parte del establecimiento. Podemos encontrar varias disposiciones:

-En parrilla recta: colocar el mobiliario en forma recta con respecto a la circulación de los consumidores. Las ventajas de esta disposición es que el cliente tiene más libertad de movimiento, se evitan aglomeraciones y se aprovecha mejor el espacio. La desventaja es que no podemos dirigir el tráfico de los clientes a determinadas zonas.

-En espiga: colocar el mobiliario de forma oblicua a la circulación de los clientes. Esta colocación fomenta la venta por impulso, permite ver varios productos a la vez y guía el recorrido de la clientela, pero puede provocar incomodidades y aglomeraciones.

-Libre disposición: la disposición del mobiliario aquí no tiene un orden. Se desaprovecha más el espacio pero permite crear espacios determinados muy atractivos para el cliente.

-Oblicua sesgada: combina la distribución en espiga y en parrilla recta y consiste en un gran pasillo central y en pasillos laterales oblicuos. Permite ver mucho producto y acceder fácilmente a él, pero se desaprovecha mucho espacio.

-Disposición abierta: da sensación de amplitud, aprovecha bien el espacio y permite al consumidor sentirse libre para moverse por donde quiera. Es más complicado para dirigir el tráfico y puede crear confusión si no hay señales interiores que informen adecuadamente.

-Disposición cerrada: todo lo contrario a la anterior. Se crean secciones independientes fácilmente identificables que crean espacios muy personalizados y experiencias diferentes en el punto de venta. Como desventaja está su coste, su desaprovechamiento de espacio y su dificultad para guiar el tráfico. Por tanto, la distribución es un punto fundamental, ya que debemos evitar las aglomeraciones que provocan mala imagen y sensaciones negativas en el cliente. Hay un hecho comprobado y es que las largas colas desalientan al cliente y muchos de ellos abandonan el establecimiento si las detectan. Otro hecho comprobado es que los compradores no soportamos sentir que alguien toca nuestro cuerpo a nuestra espalda mientras compramos. Eso genera tensiones y que el proceso de compra se acelere y se acorte el tiempo de permanencia.  

*División por zonas: el punto de venta se divide en varias zonas dependiendo de los productos que comercialicemos y del comportamiento del cliente. Normalmente, siempre va a existir alguna zona fría en la que es difícil que el cliente acceda. En estos puntos, se suelen colocar productos de compra frecuente como la sal, el azúcar, el aceite y otros que hacen que el cliente tenga que desplazarse obligatoriamente a aquella zona. Por el contrario, en las zonas calientes, donde el tráfico es mayor en la tienda, se suelen colocar los productos de destino, aquellos de marcas renombradas y de consumo menos frecuente pero que constituyen una atracción para la gran parte de los clientes. Se suelen colocar productos que deben tener una gran rotación para mejorar la rentabilidad.Por último, tenemos la llamada “zona de aterrizaje” que es el lugar inmediatamente posterior a la puerta de entrada. Se recomienda que en este lugar no se coloque nada porque hay como un par de metros cuadrados en los que el consumidor cuando entra fija su mirada en el fondo del establecimiento y no repara ni en promociones ni en lo que coloquemos en esa zona. Se suele cometer el error de colocar cestas de compra en esa zona y el cliente no las ve o si las ve, no las coge porque en muchos casos no sabe lo que va a comprar. Es mejor colocar bolsas o cestas de compra cercanas a las secciones para que el cliente pueda cogerlas si está haciendo compras menos planificadas y así pueda tener libres las manos para seguir cogiendo productos. Muchas veces, el simple hecho de no tener manos para coger un producto, hace que no lo compremos. 

Otro ejemplo claro es que si para cerrar la zona de aterrizaje colocamos una mesa con productos estrella, es posible que la gente compren en esa mesa algún producto, pero que la mesa haga de barrera para que penetre hasta el final de la tienda. Esto ocurre mucho con las mesas de novedades de algunas librerías. 

*Tipo de mobiliario: el mobiliario irá en función de nuestra estrategia y posicionamiento. Puede ser más o menos funcional, más o menos decorativo, dependiendo de la experiencia que queramos generar. Lo que sí debe quedar claro es que cuanto más facing de producto expongamos, más fácil será que nos compren el producto. Y tener siempre en cuenta que las mejores posiciones para colocar el producto son a la altura de los ojos y a la altura de las manos (cadera). La altura más baja, en el suelo, se debe dejar para productos de gran peso que cueste menos esfuerzo movilizarlos y que sean de compra relativamente frecuente o muy planificada. La parte de arriba se suele dejar para productos más ligeros y que también sea de compra muy específica o más planificada.  También en esta disposición es fundamental tener en cuenta al tipo de cliente. Muchas veces se colocan productos para la tercera edad a la altura del suelo y eso provoca que no se compren porque los compradores no pueden hacer esfuerzos de agacharse continuamente a tomar productos, por lo que muchas veces los obvian. 

*Los pasillos: el pasillo es un elemento fundamental porque puede provocar si está mal diseñado un cuello de botella que desaliente al comprador y le genere malas experiencias. El pasillo debe ser ancho en lugares de compra reflexiva como los electrodomésticos, para que el cliente se pueda mover y pensar con claridad, y debe ser más estrecho en zonas de impulso. Por otra parte, en zonas donde la compra requerirá carrito, debemos dejar espacio para que al menos pasen dos carritos. Los pasillos largos permiten a los clientes ver más productos pero impiden el paso a otras secciones, mientras que los pasillos cortos permiten ver menos productos, centrar más la atención en ellos y pasar por más secciones.  

*La publicidad en el punto de venta: dentro del punto de venta, se realiza un tipo específico de publicidad que pretende atraer la atención hacia secciones, luego hacia productos y finalmente hacia una marca determinada. En este camino, hay muchas técnicas para ponerlo en marcha. Para atraer a las secciones se suelen emplear todo tipo de carteles como áereos que cuelgan del techo o banderolas que van del suelo hasta una media altura. Los aéreos son mejores para grandes techos y gran superficie y las banderolas para pequeños comercios. Hay que emplear tipografía clara que se lea desde más allá de dos metros y normalmente se suelen colocar por las dos caras y con colores llamativos. Uno muy empleado es el amarillo, que llama la atención sobre determinadas secciones. Normalmente el color amarillo y el rojo se emplean para anunciar ofertas mientras que otros más planos se emplean para señalizar las secciones. La megafonía también permite a los clientes guiarlos hacia determinadas secciones donde hay ofertas o queremos que vayan para vender un determinado producto. También podemos hacer que algún producto de la sección salga de su zona al encuentro de los clientes en pasillos. Esto se realiza a través de PLVs, displays, expositores, islas, floor stands, contenedores, paléts, mástiles publicitarios o cabeceras de góndola. En general, todos estos recursos tienen la intención de destacar un producto determinado dentro o fuera de su sección y acercarlo al cliente para facilitar su compra por impulso. Se recomienda que en las pilas o floor stands o islas, siempre haya producto, que no quede vacío, porque aparte de perder un espacio de venta importante, se genera una sensación negativa en el cliente. Las pilas tampoco deben estar con el producto impoluto y colocado sin tocar. Se ha comprobado que la gente siente recelo a tocar un producto si las pilas están sin mover, por miedo a que se caiga el producto. Tenemos que hacer que los productos se vea que están tocados para romper esa barrera y que haya el suficiente producto para que no de sensación negativa pero no demasiado para que no parezca que el producto no se vende. Recordar que los productos en pilas o contenedores desordenados siempre dan sensación de oferta o precio rebajado y esto atrae a los clientes. 

Otros elementos como las pegatinas en el suelo y los folletos también son muy empleaos en el punto de venta. Las pegatinas tienen el inconveniente de que su duración es escasa, porque rápidamente se deterioran y que captan menos la atención del cliente. El folleto suele estar en la puerta de entrada o salida y sirve para predirigir a los clientes hacia determinadas zonas con ofertas concretas.   

Por supuesto, nunca colocar banderolas apoyadas en el producto. El cliente no coge esos productos por miedo a que se le caigan y ser el centro de atención del resto de clientes.Una vez en la sección, se pueden destacar algunos productos con stoppers o shelf extended que salgan del lineal e indiquen la oferta de un determinado producto.

Y respecto al producto, cuanto más repetición, más impacto. Si colocamos referencias seguidas de muchos productos distintos, el consumidor se pierde entre tanta oferta. Es mejor menos referencias y más repetición. Por supuesto, cuidar el packaging del producto para que combine la atracción del cliente, con la manejabilidad y el uso cómodo. En las etiquetas, mensajes cortos y fácilmente legibles, con textos con gran cuerpo de letra. Tener en cuenta que los envases de cristal dan sensación de higiene y limpieza y también de confianza, pero son más frágiles que el plástico. 

Por último, tener en cuenta que las publicidades en punto de venta ni han de tener una duración superior a los 15-20 días, porque en ese momento comienzan a pasar desapercibidas, además de que se produce el deterioro de muchos de los materiales, lo cual genera una sensación negativa en el cliente. 

*Promoción en punto de venta: aquí podemos incluir los sorteos, los concursos, el reparto de samplings (muestras), las desgustaciones, los vales descuento y los autoliquidables (regalos), así como las promociones en precio, en cantidad o en producto. Los sorteos y los concursos pretenden generar animación en el punto de venta, promover la compra de algún producto del surtido en especial que se quiere dar a conocer o del que se quiere remover stock.

En los sorteos, no se debe dejar pasar mucho tiempo desde que se participa hasta que se da el premio. Si es un sorteo largo, se deben ir dando premios en el transcurso del mismo. La mecánica ha de ser fácil y se ha de tener en cuenta si queremos contar con la participación o no del establecimiento, sabiendo que muchas veces la colaboración es difícil. Lo mismo ocurre con los concursos. Normalmente se suelen premiar con pocos premios y muy llamativos o con muchos premios de menor valor.  

El reparto de muestras se puede realizar incrustada en el producto o repartiéndolo el propio establecimiento en las cajas o con dispensadores. Si lo hacemos incrustado en el  producto, solo nos limitamos a compradores de ese producto, con lo que fomentamos venta cruzada sobre clientes que ya tenemos. Además, el producto se hace más atractivo para otros clientes, pero tiene como inconveniente su manipulación y su colocación en el punto de venta, que ocupa más sitio. Si lo dejamos repartir al establecimiento, puede que no haga el reparto equitativo y lo de a sus conocidos o ni siquiera lo reparta. Si colocamos un dispensador, ocupamos espacio de venta con un producto no venta y eso baja la rentabilidad del espacio, además de que por ser regalo lo tomará mucha gente que realmente no esté interesada.

Lo mismo ocurre con los regalos autoliquidables, donde el cliente paga un poco más y se lleva un regalo y con ese poco más pagado nosotros conseguimos financiar nuestro regalo.  

Las degustaciones permiten anticipar la prueba de un producto y hacer que los clientes puedan después desviarse a la compra del mismo. Esta técnica debe ir siempre acompañada por otras técnicas de merchandising como buen apoyo en punto de venta con publicidad, buena colocación en lineal, porque si no se queda perdida. Y debe estar en las zonas calientes, puesto que en las frías casi nadie lo probaría. Además, si son productos naturales o frescos, deben estar constantemente renovándose para dar una buena imagen. 

Los vales descuento son otra de las promociones típicas de los establecimientos. Estos vales pueden ser diferidos, por lo que generas más fidelización porque haces que el cliente vuelva a la tienda o inmediatos, donde generas una satisfacción inmediata en el cliente y fomentas más la compra por impulso. Todo depende del producto y de nuestros objetivos. 

Por último, las promociones en precio o regalo de producto o descuento deben tener en cuenta que no pueden durar mucho tiempo y que tienen por objetivo o introducir un nuevo producto o remover su stock para generar más rotación. Los 3 x 2 o la escalera de precios (compras uno por x dinero, dos por x-y ) son tácticas que pretenden camuflar la sensación de que la promoción está vendiendo productos de menor calidad a fuera de temporada. 

*Merchandising experiencial: por último, resaltar que dentro de esa tendencia existente en la actualidad que pretende convertir el punto de venta en una experiencia para los cinco sentidos, destacar que el empleo de la música pretende crear ambientes determinados y que la música afecta a la velocidad de circulación del cliente. La música más relajada nos permite tenerlos más tiempo en el punto de venta y la música más rítmica acelera su salida (esto se hace mucho para provocar la salida de gente cuando hay mucha afluencia o cuando se va a cerrar el establecimiento). 

Otro aspecto importante es la iluminación. Las luces tenues generan ambientes recogidos donde la gente permanece más tiempo, mientras que la exposición más directa y fuerte disminuye el tiempo de estancia. La luz fuerte llama la atención hacia un determinado lugar, por lo que se suele emplear en zonas frías. 

El olor de los productos también es una forma de atraer a los clientes. El más clásico es el del pan. En las grandes superficies, casi siempre funciona el horno de pan para atraernos por el olor.  

Curiosidades sobre el comportamiento en el punto de venta del consumidor 

Para finalizar, resaltar algunas curiosidades relacionadas con el comportamiento en el punto de venta del consumidor observadas por el autor Paco Underhill en su libro ¿Por qué compramos?    

+A los compradores no les gusta que les rocen por detrás cuando están comprando

+Los hombres no remueven el material expuesto y toman el primer producto de la exposición, al contrario que las mujeres

+La zona de pago es la más importante porque se dirime mucha compra por impulso ya que se está en un momento “cautivo”y sin muchos impactos y porque las largas colas desalientan a la entrada en el establecimiento.

+Las mesas tras la zona de aterrizaje aumentan la venta del producto allí expuesto pero frenan el paso al interior de la tienda.

+Cuanto más contacto exista entre cliente y empleado de la tienda, más posibilidades hay de compra.

+No coloque empleados ni publicidad ni expositores en la zona de aterrizaje, es inútil.

+La gente no va a comprar con las manos vacías y si las tienen llenas no compran más. Recoloque las cestas y las bolsas de compra en las secciones del establecimiento y no solo en las cajas o en la entrada.

+Los carteles tienen que ser legibles en un tiempo de 2-3 segundos y a 5 metros

+Las colas, escaleras mecánicas o ascensores son los lugares ideales para colocar publicidad, porque el cliente no está pensando en nada y tiene un momento en el que puede atender con más tranquilidad.

+Potenciar que la gente toque el producto. 

Como verán, si su negocio está en ese sector en el que un 70 % de las compras se dirimen por impulso o en el punto de venta, la ciencia del merchandising es fundamental para mejorar su rentabilidad y hacer del  punto de venta una experiencia inolvidable. Pero todos estos consejos se pueden resumir en una sola premisa. Conozca bien a su cliente. Esa es la clave y donde usted debería poner todo su esfuerzo. Está en su mano.   

Descanso por vacaciones

por Óscar Fajardo

Estimado lector:

Este blog permanecerá sin actualizar hasta el 4 de septiembre por vacaciones. Espero poder seguir contando con vuestra confianza el próximo curso, donde seguiré escribiendo acerca de cuestiones relevantes relacionadas con el apasionante mundo del management. Espero veros a todos a la vuelta. Entretanto, os deseo un feliz descanso.

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