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Archive for the ‘Innovación’ Category

¿Por qué la competencia puede ser perjudicial? / Why competition could be so bad?

marzo 22, 2015 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

Permitir que las acciones de la competencia se conviertan en el criterio fundamental para tomar nuestras decisiones puede ser muy perjudicial para el rendimiento, tanto en el ámbito personal como en el empresarial.

Las compañías y los líderes de mayor éxito se caracterizan por preocuparse poco por la competencia y fijarse más en desarrollar su propio camino.

La principal obsesión de estos líderes es hacer algo único, que sea de valor para el mercado y que sea sostenible. Esto es lo que les convierte en los primeros.

En cambio, las organizaciones preocupadas por las competencia generan desconfianza en sus trabajadores, ahogan la creatividad porque lo que impera es el temor, ven aumentar el estrés debido a que no son dueños de su futuro ni de su situación, y se encuentran siempre en situación de alerta ante las actividades de los competidores.

Por ultimo, incurren en altos costes económicos por generar muchas actividades que no añaden valor, y porque han de estar cambiando continuamente su hoja de ruta.

Así pues, la competencia no debe ser el motor de las personas ni de las empresas. El motor debe ser el buscar nuestro propio camino, ser únicos y aportar un valor por el que el mercado quiera pagar.

Why competition could be so bad?

If you allow competition actions will be your fundamental criterion in taking your own decissions, this could be very bad in order to develop a great yield, either in personal level or company level.

Successful companies and leaders are not worried about competition, but they are very concern about create their own way of doing things.

The main leader’s obsession is to do something unique, with great value for the customers and sustainable in a long term. That’s what makes them first.

Organizations worried about competition destroy the confidence of their employees, stop creativity cause fear is their principle impulse, and increase stress because they aren’t able to take control of the situation, always living in state of alert.

At last, increase their economics cost doing a lot of activities without value for the market and changing continuosly their road map.

So, competition never must be the main thing to push actions of persons and companies. The principle thing must be looking for our own way to be unique, and create value that people will be willing to pay for it.

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Los tres focos para mejorar la gestión empresarial / Three goals to improve business management

enero 25, 2015 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

Cualquier empresa que quiera enfocar su trabajo para obtener una mejora en su rendimiento, debería fijar tres focos fundamentales sobre los que trabajar de manera constante:

-Ser la empresa elegida por los clientes más interesantes para nosotros. Hay que fijar estrategias que nos lleven a que los clientes que consideremos más relevantes para nuestra empresa, elijan nuestra opción.

-Ser el empleador elegido. El segundo ámbito a desarrollar son estrategias para lograr que las personas más valiosas quieran trabajar con nosotros.

-Ser la inversión elegida. Por último, hay que enfocarse en conseguir convencer a los inversores de que nuestra opción es atractiva y rentable.

Three goals to improve business management

Any company that wants to face an improve in his performance, should fix three goals to work continuosly:

-Being the company chosen by the best customers. We must to develop strategies that provokes to be chosen by the best clients.

-Being the employer chosen by the best workers. We have to work in order to be the first option for the best workers in the market.

-Being the investment chosen by the inverstors. At last, we have to convince to inverstors that our company is atracttive and profitable.

Tres claves para ser diferente / Three keys to be different

Por Óscar Fajardo

En el ámbito tan competitivo en el que vivimos, es muy relevante encontrar vías para ser diferente y aportar un valor que sea realmente apreciado por el resto. Para ello, tiene gran importancia trabajar tres claves que sirven tanto para una empresa, como para el espectro personal de cada uno.

Primera clave. Tener un objetivo vital. Se trata de contestarse a la pregunta ¿por qué existo y para qué estoy haciendo lo que hago? Hay que crear un motivo inspirador, elevado, que de sentido a todo lo que hacemos y que enmarque nuestras decisiones.

Segunda clave. Cultivar una forma de ver la vida distinta. Hemos de perder el miedo a ser diferentes y esforzarnos por crear nuestra propia forma de ver las cosas y de interpretarlas.

Tercera clave. Comunicar de forma personal y única. Para hacerse entender y tener un mensaje resonante, es muy importante que nuestra comunicación sea diferente y distintiva.

Three keys to be different

Living in a competitive environment requires finding ways to be different and creating value that will be appreciate by people. For that, it is very important to work three keys that can be use either by companies, persons…

First key. Having a life goal. We must to answer this questions, why do I exist and for what am I do what i’m doing? It’ s about creating an inspirational and higher motive that give us a great sense to all the things that we do, and help us to have a frame for our decissions.

Second key. Cultivate an unique and personal view of life. We have to forget our fears about being different, and strive to create our own way of interpreting life.

Third key. Communicate in a different way. To be understood and have a resounding message, we must to make our communication distinctive and unforgettable.

Competir por ser único, no por ser el mejor / Competing for being unique, not for being the best

diciembre 21, 2014 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

Habitualmente, desde las empresas se entiende la competición como ser el mejor del mercado. Sin embargo, competir de esta forma suele llevar siempre a un juego de suma cero, ya que las compañías acaban buscando diferenciarse en aspectos relacionados con productos, servicios o con los precios, ofreciendo cada vez más por menos y cediendo más poder y margen al consumidor.

Además, muchos consumidores acabarán siendo servidos por encima de lo deseado y querido y otros por debajo de lo esperado.

Por último, cada oferta de una organización será fácilmente copiada por el resto.

Frente a esta situación, es mejor competir por ser único. La idea no es ser mejor que el resto en un mercado determinado, sino ser diferente. Satisfacer necesidades de los clientes de una forma única y distinta, donde nadie pueda copiar la propuesta, y donde la rentabilidad y el beneficio sea más importante que el tamaño de las ventas.

Así pues, es importante cultivar una forma peculiar y particular de ver el mercado, de comunicar y de establecer una misión y unos valores diferenciales. Una vez fijado eso, las iniciativas estratégicas y las estrategias funcionales apoyarán y reforzarán esas diferencias previas.

Competing to be unique, not to be the best

Continuously, companies understands competition like being the best of their market. Nevertheless, competing in this way use to finish with a zero-sum game, because enterprises just looking for diferentiation on issues related to products, services or prices, increasingly offering more for less, and giving back more power and margin to the consumer.

In addition, many consumers will end up being served above their needs and desires and another under it.

At last, every organization’s offer will be easily copied by others.

To face this situation, it’s better to compite for being unique. The idea is being different of the rest of market, instead of being the best. We must satisfy the customer’s needs in an original and different form, where anybody can’t copy the proposal and where the profitability is more important than the size of the sales.

So, it is important to cultivate a peculiar way of seeing the market, of communicate and establish a mission and a different values. After that, the iniciatives and the functional strategies will reinforce this unique value.

De la Próxima Gran Cosa a las Próximas Pequeñas Cosas / From Next Big think to Next Little things

noviembre 23, 2014 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

Empresas y emprendedores están buscando continuamente cuál será la próxima gran cosa que cambiará su sector de manera disruptiva y así consideran que, si aciertan con ello, les proporcionará un éxito fulgurante, rápido y les aportará una ventaja competitiva inalcanzable.

Lo cierto es que ninguna empresa ha sido capaz de vivir y mantenerse solo explotando algo disruptivo, por muy rompedor y diferencial que haya sido.

Esto es así por dos razones fundamentales. La primera es que el cambio radical nunca se produce por una sola variable, ya que son muchos los factores que contribuyen a esa disrupción. Además, una vez producida esa innovación, siempre aparecen rivales y competidores que también se aprovechan de estos cambios.

Por lo tanto, basar la estrategia en la búsqueda de esa gran cosa próxima conlleva mucho riesgo. Es mejor trabajar las próximas pequeñas cosas, ya que los grandes triunfos y las grandes compañías están hechas a base de lograr muchas pequeñas cosas de manera continuada. Esto les permite conseguir mayor diferenciación, mayores barreras, menor riesgo y mayor recurrencia en el ingreso.

Puede que la idea de trabajar en pequeños bucles de innovación cercana que lleve a triunfos y avances más limitados tenga menos atractivo para una empresa, pero sin duda alguna, es lo que hace que las empresas se conviertan en triunfadoras y sostenibles.

From Next Big think to Next Little things

Many companies and entrepreneurs are always looking for the next big thing in order to lead the market and take an important advantage above their competitors. They think that if they figure out this next big thing, they will get a fast and durable sucess.

But certainly, any company hasn’t been able to live and sustain only by exploiting an unique disruptive innovation, however breaking and differential it has been.

This is for two reasons. First, because there are a group of variables, and not only one, which provokes the changes and the disruptive innovation. Also, once it has come, always appears competitors that takes advantage of this innovation and change.

Hence, it’s very risky to base the strategy only in looking for the next big thing. It’s better to work the next little things, cause the big triumphs and the great companies are made of achieving many little things in a continuous way. This allows them to get more differentation, more boundaries, less investment risk and more recurrence in incomes.

It’s possible that working in a little loops of innovation who conduces to little wins has less atracttive to the people and companies, but it is what makes that companies becomes successful and sustainable.

Mapas de valor. Cómo anticipar las innovaciones radicales / Value’s map. How to anticipate disruptive innovations

julio 23, 2014 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

Uno de los principales retos que tienen las organizaciones consolidadas es prever cuándo puede estar preparándose una innovación radical que cambie por completo el panorama competitivo y que las pueda dejar fuera de juego.

Las innovaciones radicales son provocadas porque los consumidores dejan de valorar los beneficios y las utilidades que le ofrecen los productos y servicios de las compañías consolidadas y comienzan a valorar otras cuestiones que los incumbentes no son capaces de desarrollar al mismo coste y con las mismas prestaciones.

Así pues, la compañía consolidada que se ha organizado en torno a esos productos deja de tener sentido y entra en una profunda crisis.

Aunque anticipar cambios disruptivos es realmente complicado porque suelen provenir de mercados aún no existentes y a través de la prueba y el error, sí que podemos usar una herramienta muy útil que es el mapa de valor.

Este mapa de valor se construye colocando en un eje los distintos valores de los diferentes mercados que queremos vigilar y en el otro una valoración porcentual de esos valores por parte de los consumidores.

Luego dibujamos una curva de valor que une todos los puntos por cada mercado y comprobaremos que la innovación disruptiva afectará a un mercado cuando las curvas de dichos mercados se encuentren.

Value’s map. How to anticipate disruptive innovations

One of the principle goals that organizations faces is to anticipate when it could be preparing a radical innovation that provokes a completly change in the market.

The disruptive innovations are provoke because the consumers stops to value the benefits and the utilities of the goods offered by the incumbents companies and starts to appreciate new features that this incumbents are unable to develop at minimum cost.

Therefore, companies that was organizated around this offers, doesn’t make sense and entries in a deep crisis.

Although anticipate radical changes is really difficult because it use to come from inexisting markets and beyond prove and error, we can use a practical tool calls value’s map.

This map are built putting in one axe the different values really appreciated in several markets and in the other a  percentage that represents how this values are valuaded for our consumers.

After that, we draw a value’s curve that connect all the points of every market studied and we would face a disruptive innovation when the curves of two of this markets intersects in one point of some of this values.

Factores clave para detectar la llegada de una innovación radical / Key factors to detect the arrival of a disruptive innovation

Por Óscar Fajardo
Las innovaciones radicales son aquellas capaces de subvertir el orden de un mercado establecido y acabar con él, descubriendo y satisfaciendo nuevas necesidades y creando nuevas redes de valor que acaban con mercados establecidos y que configuran una nueva realidad en la que muchas empresas desaparecen.

El gran reto de las organizaciones consolidadas, y de las que buscan innovar y lograr un hueco competitivo, es saber dónde mirar para poder anticipar esos cambios. Evidentemente, esto no es una ciencia exacta pero sí hay una serie de factores a comprobar para saber si es factible que se produzca esa disrupción:

-Producto con más funciones y posibilidades de las que los consumidores demandan y necesitan. Son situaciones en la que las compañías invierten en incrementar funciones para satisfacer mismas demandas, llegando un momento en el que se ofrecen cosas que los consumidores ya no necesitan ni desean.

-Productos sencillos, fáciles de usar y de precio ajustado que satisfacen necesidades en otros mercados incipientes, y donde existen posibilidades de que en algún momento el mercado saturado salte a este nuevo mercado y red de valor, convirtiéndose así en sustitutivo pero basado en otras necesidades y valores.

-Competencia extensa que sobrepasa con creces la demanda real del mercado. Existen muchos más oferentes que demandantes.

-Incapacidad de conocer el mercado que creará la disrupción. Incertidumbre respecto al volumen y beneficios del nuevo mercado y sobre qué necesidades finales cubrirá. El innovador deberá probar y aprender porque los consumidores descubrirán su necesidad según vayan usándolo.

Estos puntos son esenciales para adivinar si el mercado actual corre peligro de ser atacado por una innovación disruptiva.
Key factors to detect the arrival of a disruptive innovation
Disruptive innovations flips the markets and provokes their finals, discovering and satisfying new needs and creating new value’s networks that puts the final to the establish markets and creates a new reality where many companies disappear.

The big challenge in the incumbent companies and companies that looking for a place in the market is to know where they have to look in order to anticipate this changes.

Obviosly, this is not a exact science, but there are a key factors that we can check to know if this disruptive innovation is likely to succeed:

-Oversupply in product functions and features. The product offers more features than people demands and needs. Companies invest a lot of money to improve functions that people doesn’t need actually.

-Easy products, easy to use, with simple features and with competitive prizes that satisfy needs in incipientsi markets, and where exists a lot of posibilities that, in any moment, consumers of the saturated market jumps to this market, which offers easy products, simple functions and adjusted prizes, and becoming in a substitute but based in other values and needs.

Wide competition in the market that exceeds the real demand of the consumers.

Imposibility to know the futures profits of this new market and the needs that finally will cover. The innovator must prove and learn because the consumers will discover their needs when they will start to use the new offer.

This key points are essentials to know if the actual market are in distress to be attacked by a disruptive innovation.