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Archive for 16 mayo 2010

Las ofertas basadas en precio. Fórmulas para garantizar la viabilidad

por Óscar Fajardo

La difícil situación económica que se está viviendo en la actualidad ha obligado a muchas empresas a declarar guerras de precio de suma negativa, es decir, a desarrollar estrategias cortoplacistas que han provocado bajadas de precio que aumentan el excedente del consumidor y disminuyen el de las empresas.

Así, hemos visto como en los resultados del primer trimestre del año de muchas empresas se observa un incremento de la facturación y una disminución del beneficio, debido fundamentalmente a la rebaja en el precio.

Estas empresas están lastrando su futura viabilidad con esta toma de decisiones, que pueden ser atractivas a muy corto plazo pero que ponen en peligro el futuro de la compañía.

Conoce a tus clientes

 

El primer paso que debemos estimar cuando vamos a tocar nuestros precios es conocer a nuestros clientes. Así, podemos tener en nuestro portafolio a clientes compradores de precio que nos abandonarán siempre que haya mejores ofertas. Tendremos clientes que están contentos con nuestro producto o servicio pero que no pueden hacer frente a los pagos de manera tan inmediata como antaño. Y tendremos clientes que estén dispuestos a seguir comprándonos pase lo que pase.

Evidentemente, estos perfiles hacen que las estrategias tengan que ser muy distintas. Por ejemplo, a los clientes compradores de precio puede que simplemente no sean rentables y no nos interese retenerlos o puede que queramos hacer una acción muy táctica en el corto plazo para robar clientes a los competidores. Así, aquí se pueden utilizar acciones muy agresivas en descuentos y muy concentradas en el tiempo y sobre productos con un ciclo de vida ya en madurez o en declive.

En los clientes fieles pero que tienen dificultades económicas, a lo mejor nuestra estrategia debe ser apoyarles con facilidades de pago.

En los clientes fieles y que no cambian su actitud, puede que lo ideal sea darles premios por su fidelidad.

Ciclo de vida de los productos

Si estamos en un momento de lanzamiento de producto innovador y nuevo en el mercado, no parece lo más lógico jugar al precio bajo, salvo con ofertas muy localizadas y limitadas en el tiempo para buscar una mayor penetración.

A medida que vamos avanzando en el ciclo de vida del producto podemos permitirnos una oferta de precios más agresiva.

Nuestros objetivos con clientes

 

¿Qué objetivos tenemos con nuestros clientes? Tenemos tres opciones: captación, recuperación y retención. Lógicamente, la agresividad en precio en la captación será mayor que la que hagamos en la retención, donde podremos tener otras estrategias, al igual que en la recuperación, donde habrá que ofrecer un plus para que aquellos que fueron clientes vuelvan a nuestros productos.

Nuestros márgenes

Antes de fijar la oferta, debemos conocer muy bien nuestra estructura de costes y nuestros umbrales de rentabilidad, para saber hasta dónde podemos llegar con nuestras ofertas y cuánto debemos vender de más para que esas ofertas sean rentables.

 

 

Las ofertas en precio. Tipos de oferta

 

Una vez que tenemos claro el tipo de clientes y de objetivos a perseguir, podemos tener varias opciones de oferta en precios:

-Ofertas monetarias: son las más directas e inciden directamente en el precio del producto. Son muy fáciles de entender pero son las más difíciles de dar marcha atrás una vez desarrolladas y las que más herencia generan. Así, se suele jugar con la opción de porcentajes sobre el precio final o con un regalo de dinero por realizar una determinada compra de un producto, de una cantidad o de un número de pedidos.

-Ofertas en producto: indirectamente son ofertas en precio, porque estamos ofreciendo más producto por mismo dinero. Son menos agresivas y generan menos herencia en el futuro del producto. Aquí aparecen las famosas ofertas 2×1, ofrecer un porcentaje mayor de producto por envase, ofrecer otro producto gratis por la compra de uno de otra categoría, etc.

-Ofertas en servicios: estas todavía afectan menos a la percepción del precio. Son más indirectas y lo que hacen es regalar el servicio por el mismo precio al que se compraba solo el producto. Permiten que la percepción del producto no se vea directamente afectada.

-Ofertas en periodos de pago: en este caso, se trata de dar opciones para diferir los pagos y permitir la facilidad de acceso a la compra del consumidor. Muy usadas en el comercio B2B, también se han extendido durante los últimos tiempos al consumidor final con fórmulas de financiación más o menos originales.

 

Ajustes de las ofertas

Una vez vistas las opciones, lo que debemos hacer es ajustar las ofertas a los distintos tipos de clientes, teniendo en cuenta el producto que vendemos y su ciclo de vida, los objetivos que tenemos con respecto a estos clientes y los márgenes de los que disponemos.

Con ello, se trata de aplicar la oferta correspondiente. Así, por ejemplo, si nos dirigimos a un cliente que solo compra precios, tomaríamos un producto en un ciclo de vida de madurez o declive, propondríamos un objetivo de captación, fijaríamos su umbral de rentabilidad y su margen (que podría ser más bajo que en otros productos en etapas de introducción o crecimiento) y aplicaríamos una oferta más agresiva y directa que probablemente sería monetaria o en producto.

Si, en cambio lo que queremos es recuperar a un cliente, nuestra oferta podría ir dirigida al producto pero también hacer mucho hincapié en los servicios. Por ejemplo, si compra el producto tiene un plazo de tiempo donde una serie de servicios son gratis.

Por último, si se trata de retener, se trataría de potenciar la repetición de las compras y para ello podría ser válida cualquiera de los cuatro tipos de ofertas presentados (monetarias, producto, servicio y periodo de pago) ya que al ser sobre clientes habituales, suelen ser ofertas que se hacen rentables por la repetición y mayor volumen de compra de dichos clientes.

Como vemos, es importante que midamos muy bien las estrategias de ofertas en precios si no queremos que la viabilidad de nuestra empresa quede seriamente dañada a futuro.

Matriz de gestión del momento. Aprendiendo a gestionar los momentos en el trabajo

 por Óscar Fajardo

Vivimos tiempos de incertidumbre y de cambios rápidos. Dichos cambios requieren de una flexibilidad muy desarrollada por parte de los trabajadores, que deben cada vez poseer más competencias. Una de ellas es la de la gestión del momento, que no del tiempo. Ahora, las personas en una misma jornada laboral tienen que atender problemas meramente tácticos en un momento y al siguiente afrontar reuniones de un marcado carácter estratégico o tener que acometer la preparación de informes que requieren un esfuerzo intelectual y racional mucho mayor.

Por tanto, cuanto más mejoremos la rapidez y capacidad para pasar de un estado a otro en los distintos momentos que se nos van presentando, más fácil será abordar los distintos retos que acometamos en el día a día.

Matriz de gestión del momento

Esta matriz simple nos permite detectar en qué momento nos encontramos y qué estrategia seguir ante cada uno de estos momentos. También nos permite realizar un diagnóstico sobre nuestro rendimiento dependiendo de las veces que nos encontremos habitualmente en un cuadrante o en otro.

Las variables para construir la matriz son las siguientes:

Importancia: entendida aquí como toda actividad que debemos abordar por su extraordinaria relevancia para el negocio, pero que no es necesario acabarla en el corto plazo

Urgencia: no es tan relevante para el negocio pero se requiere finalizarla en el muy corto plazo de tiempo.

Emocional: es el estado en el que nuestras emociones dominan las actuaciones que llevamos a cabo.

Racional: es el estado en el que es la razón la que domina nuestras acciones.

Dicho esto, la matriz nos presenta cuatro cuadrantes:

Cuadrante 1 (la inspiración): Emocional e importante: estos son los momentos de la genialidad. Normalmente se llega a ellos tras haber realizado una reflexión racional y haber diseñado una metodología para abordar la iniciativa. Son esos tiempos creativos que pueden surgir en cualquier momento del día porque el subconsciente está trabajando sin darnos cuenta.

Este cuadrante solo se produce cuando previamente ha habido un trabajo reflexivo y racional para proporcionarnos un marco de pensamiento. Si no, es imposible llegar a este estadio. Por tanto, para provocarlo es necesario un trabajo previo de preparación y conocimiento más relacionado con el relajamiento y la tranquilidad.

Este momento en cambio es de excitación y emoción.

Cuadrante 2 (la planificación): Racional e importante: este cuadrante se produce cuando la persona tiene el suficiente tiempo y la suficiente tranquilidad para analizar la situación y generar un marco y una metodología de abordaje de las iniciativas y los problemas. Es el momento de la planificación. Es fundamental ya que si no hacemos bien este proceso, no abordaremos de manera adecuada ninguno de los cuadrantes. Debemos procurarnos siempre un tiempo de forma regular en nuestra semana laboral para parar y reflexionar. Muchas personas lo hacen a través del teletrabajo 1 día a la semana o de otras tácticas. Si no lo hacemos, el día a día nos invadirá y con él el estrés al no sentirnos dueños de nuestro destino.

Cuadrante 3 (el estrés): Emoción y urgencia: este cuadrante es el que debemos evitar de forma constante. Es el principal causante del estrés y de los problemas laborales. Aquí el individuo suele ser presa del día a día y como predomina lo emocional, se generan soluciones poco adecuadas a los problemas y tensiones con el equipo. Se tiene una sensación de agotamiento y de escaso control sobre las acciones y suele llevar a una gestión autoritaria. Aunque estos momentos son inevitables, debemos intentar minimizarlos en el día a día y cuando sucedan, utilizar la inteligencia emocional  a través del autocontrol, autoconocimiento y la automotivación.

Cuadrante 4 (el control): Racional y urgencia: este cuadrante es básico para controlar el día a día. En él, la persona es consciente de la situación y de sus limitaciones y posibilidades, prioriza de forma ordenada y tiene control sobre sus acciones. Se siente tranquilo por que sabe lo que hace y por qué lo hace. Para desarrollar este cuadrante es básico aprender a decir no, a negociar, a gestionar el tiempo y a gestionar conflictos.

Este es el cuadrante ideal para evitar el estrés, conjuntamente con el cuadrante número 2.

Ante esta situación, el buen trabajador siempre se encuentra en los cuadrantes 2 y 4 y excepcionalmente en el 1. El cuadrante 3 es del que trata de huir aprendiendo y desarrollando distintas técnicas.

Para potenciar los cuadrantes positivos, debemos intentar lo siguiente:

Para el cuadrante 1: potenciar mucho el cuadrante 2 y la planificación y buscar momentos de relajación y de desconexión. Hay que provocarlos tras haber pensado y planificado previamente. Si estamos en el trabajo, podemos desconectar buscando algo en internet, entrando un rato en una red social o charlando un corto espacio de tiempo con el compañero de trabajo.

Para el cuadrante 2: ser muy riguroso con la metodología y la planificación. Buscar y diseñar métodos que nos permitan planificar y administrar con éxito. Pero antes de esto, debemos tener una sólida formación. Además, para estar en un estado de reflexión, necesitamos dejar las emociones a un lado, por lo que debemos buscar de forma regular espacios de reflexión y aislamiento del día a día. Una buena solución es reservar una mañana o un día a la semana a esto y no responder durante ese tiempo mails ni coger el teléfono.

Para el cuadrante 3: potenciar el resto de cuadrantes y ser consciente de que cuando se está en este cuadrante estamos siendo poco productivos y tenemos que parar. Hay que hacer una parada mental y física y buscar la relajación, despegándonos de la situación. El paso natural para solventar el problema es pasar al cuadrante 4 de forma rápida, organizando bien el día a día y de ahí al cuadrante 2.

Para el cuadrante 4: haber planificado de forma adecuada y utilizar métodos de gestión del tiempo (fijar tareas antes del comienzo de la jornada y no desviarse de ellas, aprender a decir no, descansos adecuados, tiempo para teléfono y mails, reuniones útiles, etc)

Como vemos, podemos ser dueños de nuestro propio destino laboral en el día a día y podemos hacer frente a las urgencias y tareas que reclaman de nosotros competencias muy distintas; pero para ello hemos de ser capaces de manejar diferentes roles y ser conscientes de la situación en la que estamos para tomar acciones que nos hagan ser más productivos.

Esta matriz nos permite situarnos en el momento en el que estamos y poder tomar las adecuadas medidas para gestionar el momento en el día a día.