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¿Cómo implantar el e-business en las organizaciones?

noviembre 24, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Tras el auge y caída del fenómeno punto com de finales de los noventa, las nuevas tecnologías y su aplicación en la sociedad y en el mundo empresarial han comenzado definitivamente su proceso de consolidación.  

Hoy en día es impensable entender el mundo de los negocios sin correo electrónico, sin teléfonos móviles, sin agendas electrónicas… Las barreras en el consumo digital también se van derrumbando con la mayor implantación de las organizaciones en el mundo virtual y con la mejora de las redes de comunicación y las velocidades de conexión. Sirva como ejemplo que hoy en día más de un 70% de los usuarios de internet comparan información en la red para decidir sus compras, lo cual influye enormemente en el proceso de compra habitual que los expertos en marketing solemos manejar. 

La implantación de las TIC ha dejado de ser un fenómeno aislado para convertirse en un  hecho, en una realidad que está cambiando nuestra forma de entender el mundo y nuestro comportamiento. Nos encontramos con una tecnología que avanza más rápido que los posibles usos que podamos aplicar y que los modelos de negocios con el que podamos rentabilizar las inversiones realizadas.  

Y en este nuevo escenario, todas aquellas compañías que den la espalda a las nuevas tecnologías corren el riesgo de quedar rezagadas. No en vano, estamos viviendo de manera clara la famosa ley de Moore que dice que la capacidad y los avances de la tecnología se doblan cada 18 meses, lo que provoca que quien no esté en este movimiento, puede correr el riesgo de quedar fuera en muy poco tiempo. Otra de las famosas leyes tecnológicas que se cumple es la de Metcalf, sobre todo con internet. Hemos apreciado que una vez que internet se ha implantado en una cierta masa crítica, la red ha comenzado una expansión proporcional al cuadrado de sus usuarios. Esto supone que en pocos años hemos pasado de tener usuarios casi residuales a que mas del 50 % de la población en España esté conectada a la red. Ante este panorama, surge con fuerza el fenómeno del e-business. Y, en esta situación, ¿cómo deben enfocarse las organizaciones para dar respuesta adecuada a esta realidad?

Lo primero que deben hacer es conocer en qué consiste el fenómeno del e-business y qué consecuencias se derivan de su puesta en marcha.  

El fenómeno del e-business 

El e-business es la integración absoluta de la tecnología en la estructura interna de la organización, en su organigrama, en sus procesos y sistema de información y comunicación, en su cadena de valor, en el sistema de valor con el resto de agentes del negocio y en su relación con los stakeholders.  

Lógicamente, esta integración absoluta provocará inevitablemente cambios en los objetivos y estrategias de la empresa, e incluso en su misión, en su visión y en su cultura. Existe un error muy frecuente de confundir el e-business con el comercio electrónico o con el CRM. Estas dos disciplinas no son más que dos vertientes integradas en el fenómeno global del e-business. Por tanto, el e-business supone una nueva forma de entender, definir y estructurar el negocio.

Cualquier persona puede ver que esto es así simplemente pensando cómo ha variado su forma de comportarse, trabajar y actuar en las organizaciones desde la aparición de internet.  

Ventajas de la implantación del e-business 

La implantación del e-business produce una serie de ventajas que se han de tener en cuenta a la hora de apostar por su implantación: 

*Rapidez y flexibilidad. Las empresas que implanten un e-business responderán más rápidamente a las demandas del mercado y serán más flexibles ante los nuevos cambios en el entorno.

*Personalización. El e-business permite un mejor conocimiento del cliente y una mejor adaptación de los productos a sus necesidades y demandas.

*Mejora de la calidad de la información. La información obtenida es de más calidad, puesto que permite un feedback más rápido y fiable.

*Aumento de la rentabilidad del negocio. Las mejoras en los procesos, información y flujo de materiales provoca una reducción progresiva de costes y un aumento de la rentabilidad.

*Integración de la información. El e-business nos va a permitir integrar y explotar información dispersa proveniente del interior y exterior de la empresa para alcanzar un mayor rendimiento.

*Aumento de los puntos de contacto con el cliente. A los ya habituales puntos de contacto con el cliente, sumamos muchas más puertas de acceso recíproco a cliente y de cliente a empresa para mejorar la comunicación y las oportunidades de venta.

*Llegar a más mercados. La implantación del e-business permite llegar de numerosas y variadas formas a mercados dispersos y más globales.

*Mejora las relaciones con los stakeholders. Nos permite estar más cercanos y próximos a todos los agentes de la red de valor y a todos los grupos de interés de la empresa.

*Desarrolla el capital intelectual de la empresa. Tanto el capital humano, como el relacional y el estructural se optimizan gracias al e-business.

*Mejora la explotación de nuestros diferenciadores clave. El e-business ayuda a descubrir y a desarrollar diferenciadores clave y a su posterior explotación adecuada.

*Nuevas fórmulas para el mix de marketing y comercial. Aparecen nuevas formas de desarrollo de producto, de fijaciones de precios, de distribución y promoción, así como nuevas formas de venta como el e-commerce.

*Optimización de los departamentos de compras, producción, logística y operaciones en general

*Nuevas formas organizativas más adaptadas a las recientes realidades

*Mejora de las maneras de motivar, formar, promocionar, retribuir a los empleados y mejora de la gestión del conocimiento.

*Indicadores de control tanto financieros como cualitativos más ajustados a la realidad empresarial.

*Mayor facilidad para los posicionamientos de marca y las estrategias de imagen de la compañía.

*Fomenta la transversalidad y la desaparición de silos funcionales en la organización. 

Peligros del e-business

A pesar de todas estas ventajas relatadas, la implantación y puesta en marcha del e-business puede encontrarse con algunas dificultades y peligros que pueden afectar a toda la empresa.Entre los más relevantes podemos destacar:

*La implantación del e-business es siempre perturbadora. Con esto queremos decir que su puesta en marcha genera cambios de estructura profundos, de procesos, de sistemas de información, de la cadena y del sistema de valor, de la relación con los proveedores. Esto puede provocar crisis importantes si no se gestiona adecuadamente el cambio.

*Olvidar el papel relevante de las personas. En muchas ocasiones, algunas compañías piensan que la tecnología puede suplantar a las personas, pero son estas las únicas que van a poder hacer que la implantación se realice con éxito. El e-business se trata más de personas que de tecnología.

*Inversiones económicas importantes. La puesta en marcha del proceso e-business va a generar en los primeros momentos inversiones económicas importantes y, aunque a corto plazo se podrán observar algunos beneficios tangibles, será a medio y largo plazo cuando los resultados reflejen realmente lo adecuado del cambio.

*Escalabilidades limitadas de los sistemas tecnológicos implantados. Es fundamental saber dónde va a estar nuestra compañía en los próximos años para contratar sistemas adecuados que sean escalables y fácilmente adaptables a futuras necesidades. Se debe evitar la rigidez de algunos sistemas.

*Acumulación de información irrelevante. La puesta en marcha del e-business genera muchos datos e información, mucha de la cual a menudo es irrelevante para el negocio. Como hemos dicho antes, al final es la inteligencia de negocio y el factor humano el que hace de esta información un verdadero conocimiento útil para la empresa.

*Inadaptación e incomprensión del e-business. El e-business implica un cambio cultural y de visión en la empresa, lo que debe ser acompañado por una implantación muy apoyada por la dirección. Si la gente de la empresa no cree en los cambios, el e-business fracasará.

*Objetivos y estrategias diferentes. El e-business cambiará a medio plazo nuestros objetivos y las estrategias habrán de formularse de distinta forma y con unos plazos de tiempo menores, para poseer más flexibilidad y rapidez de adaptación a las nuevas situaciones.

*Tecnología poco desarrollada en el sector. Puede ocurrir que nuestra empresa implante el e-business pero el sector en el que trabaja no ha seguido ese proceso, por lo que podemos haber ido más deprisa de lo necesario y tener ahora unos costes de subactividad o de capacidad ociosa demasiado elevados.

*No se cambia el organigrama. La estructura y el organigrama con la puesta en marcha del e-business provoca inmediatamente una horizontalidad y ausencia de jerarquías que afecta a toda la empresa. Si se pretende instaurar un e-business con estructuras de la época productiva, el cambio está abocado al fracaso. Proceso de implantación del e-business.

Una vez vistas las ventajas e inconvenientes, si valoramos que tanto el sector en el que trabajamos, como el mercado que atendemos, como nuestra propia cultura permite la implantación del e-business, es momento de plantearse cómo ponerlo en marcha. Normalmente, la implantación del e-business suele contener cuatro etapas bien diferenciadas, a pesar de que muchas empresas saltan de una etapa a otra en poco tiempo y otras se detienen más en alguna de ellas, hasta que se encuentran realmente preparadas.

A cada etapa, el papel de los departamentos de Nuevas tecnologías irán adquiriendo un papel diferente, ya que pasarán de propiciar sistemas de información fluidos, transacciones rápidas, a intervenir en la infraestructura de la empresa para pasar a tener una gran influencia en la estrategia de la compañía. Salvando las distancias, podriamos establecer una analogía con lo que ocurrió con la producción en la era industrial. En aquella época, cuando se produce el salto de producciones artesanales a servir a un mercado mayor con producciones en serie y economías de escala y curvas de la experiencia, el departamento de producción se convierte en el eje central de la empresa. Las estrategias y los procesos se realizan en torno a este departamento, que es quien tiene el mayor peso en la relación con el mercado. 

En el siglo XXI, este proceso se repite, pero el poder se desplaza a los departamentos de las nuevas tecnologías, puesto que son las herramientas que mejor nos van a ayudar para servir y satisfacer a nuestros clientes. Por supuesto, todo ello siempre acompañado por un departamento que debería estar omnipresente en todo este proceso, como es del marketing. 

Etapas de implantación: 

+ Ampliación de canal de venta: en esta etapa, la llegada del e-business se produce a través generalmente del departamento de marketing. Al ser el más cercano al cliente, detecta que hay una demanda real de venta y contacto con los clientes a través de otros canales como internet. Estos cambios no son perturbadores para la empresa, porque se sitúan más en lo operativo y la inversión no es excesivamente alta. Normalmente es la etapa del desarrollo del e-commerce, lo que afectará principalmente al departamento comercial que debe atender otro canal de venta, al departamento de operaciones y logística, que debe variar su política de aprovisionamientos y también sus procesos de recepción, expedición y transporte, ya que aparecerán clientes nuevos con necesidades nuevas e incluso se podrá implantar una venta directa que elimine intermediarios y a Recursos Humanos, que deberá comenzar a incorporar a especialistas en tecnología. 

+Integración de la cadena de valor: cuando la empresa ha comenzado a ver que el e-commerce funciona y que le permite establecer nuevas relaciones con los clientes y con los miembros de la antigua cadena de suministro, la siguiente etapa es extender las nuevas tecnologías a otros departamentos y procesos. Se genera un departamento de nuevas tecnologías con entidad propia que va a pasar a depender de la dirección general como una unidad de servicio o apoyo integrada a toda la compañía. Esto afectará a los procesos internos, proporcionando mejores sistemas de información, dando mayor rapidez y flexibilidad al flujo de información de la organización y fomentando las sinergias y la transversalidad en la cadena de valor de la compañía. El resto de departamentos comenzará a emplear este servicio y mejorará sus relaciones internas y externas.La cadena de suministro se comienza a convertir en un sistema de valor en el que muchos de los proveedores y otros actores de la misma comienzan a integrarse de forma rápida, demandando nuevos servicios y nuevas relaciones. Es una etapa en la que se valoraran ya las posibilidades de contratar servicios externos para funciones que no se consideran competencias clave o actividades en las que la empresa aporte valor real. El consumidor interviene en versiones Beta donde colabora en la mejora del producto o servicio. 

+Transformación sectorial: en esta etapa, se ha avanzado ya un poco más porque el sistema de valor se convierte en red de valor, donde las empresas de la cadena de suministro y la competencia y mercados complementarios comienzan a expandirse dependiendo de los momentos, objetivos, necesidades y estrategias generando un sector en el que las relaciones entre sus actores han cambiado totalmente. Aparecen colaboraciones constantes con la competencia, los proveedores se encuentran integrados con la empresa y son sustituidos por otros dependiendo de los proyectos y el cliente tiene un acceso directo a los procesos y al funcionamiento interno de la compañía. En esta etapa, el conocimiento ya se ha convertido en el capital fundamental de las empresas, puesto que la indiferenciación en producto y la rápida obsolescencia hace que las verdaderas ventajas competitivas estén al final de la red de valor, es decir, en el contacto con el cliente. Aparecen nuevos actores, metamediadores e intermediarios que cambiarán la concepción habitual del sector y que provocarán consolidaciones de algunas empresas y desapariciones de otras. Sin embargo, todas las empresas habrán de reorientar sus estrategias y su funcionamiento, porque las reglas de juego del sector cambian totalmente. Los departamentos de nuevas tecnologías ya no son de servicios, sino centros de beneficios que proporcionan productos y servicios que la gente desea adquirir. Se produce un desplazamiento del núcleo de negocio. 

+Convergencia: en esta última etapa, el e-business llega a su total implantación. En el organigrama, la dirección general es ya una dirección general e-business, y los procesos, sistemas de información, estructura, relaciones, cultura y demás actores de importancia de la empresa han interiorizado este fenómeno. Las fronteras entre sectores se difuminan, aparecen empresas con organizaciones virtuales, que se unen y se desunen con colaboradores de manera natural dependiendo de los proyectos; el mercado se amplia a todo el mundo y es posible tener proveedores a miles de kilómetros de distancia. La organización se hace anoréxica, prescindiendo de aquello que no es competencia clave y las relaciones con los proveedores se hacen muy estrechas. El conocimiento es ya la base de la riqueza de las empresas y el talento es el arma fundamental. Habrá nuevas formas de implantar una cultura de grupo que permita ofrecer servicios de una forma consistente y coherente con la imagen y posicionamiento de la empresa y con su misión y visión.  

El e-business, un fenómeno imparable

Para concluir, hemos de saber que el fenómeno del e-business es imparable. En algunos sectores tardará más en llegar que en otros. En muchas empresas las etapas se cubrirán más rápido que en otras, pero la realidad es que este cambio se ha de operar en todas las compañías si no quieren desaparecer. En el fondo, el e-business ofrece posibilidades que son demandadas tanto por el sistema de valor y sus actores (proveedores, distribuidores, etc,) como por el propio consumidor final. Ante esta realidad, la única solución es comenzar a pensar en fijar unos objetivos y unas estrategias que permitan encontrar el lugar de la empresa en el futuro más cercano.                                           

¿Cómo encontrar la estructura ideal en las organizaciones del Siglo XXI?

noviembre 10, 2007 1 comentario

por Óscar Fajardo

Muchas han sido las teorías y modas que han intentado popularizar a lo largo de los años nuevas estructuras organizativas como la panacea y el remedio al mal de muchas compañías. Lo cierto es que la experiencia ha demostrado que no existe una única estructura ideal que pueda ser aplicable a todas las organizaciones.

En los pasados años 70 causaron furor las organizaciones norteamericanas y en los 80 y comienzos de los 90 fueron los modelos japoneses los que se pusieron de moda, dejando por el camino compañías que perdieron su identidad y su verdadero valor por adaptar su estructura a la tendencia imperante en aquella época.

Lo cierto es que las estructuras son como la personalidad en los seres humanos, donde cada uno debe tener la suya aunque esta se pueda ver influida en determinados momentos por agentes y variables externas. Solo comprendiendo y asumiendo esta afirmación que hace a cada organización diferente, podremos dar con la estructura ideal para cada compañía.

Factores clave para diseñar la estructura de la organización

La estructura no es más que un instrumento que permite, junto a otras variables, alcanzar nuestros objetivos fijados. Por tanto, la estructura se ve afectada por una serie de agentes internos y externos que deben examinarse.

Se trata de conocer bien nuestro entorno y nuestros recursos y capacidades para así poder ajustar el modelo de estructura adecuado a nuestra circunstancia.

Un primer aspecto a tener en cuenta es el entorno económico en el que se va a mover la organización, ya que no esto afectará a su escalabilidad. Es decir, si la empresa está en un país de alto crecimiento económico, donde las variables macroeconómicas son muy positivas, lo más seguro es que aprovechemos el momento para crecer, y este crecimiento afectará al tipo de estructura, que deberá probablemente hacerse más grande y compleja. Si bien es cierto que en el siglo XXI, hay muchas empresas que practican la anorexia organizativa, con una estructura más bien plana, lo normal es que en sectores de bonanza económica las estructuras se hagan más complejas y de mayor tamaño.  

Otra variable importante es la política. Nuestra organización verá limitada su estructura a los condicionantes políticos que encontremos en los lugares en los que nos instalemos. Por ejemplo, en algunos sectores de países de América Latina, con la vuelta del populismo, se vuelven a formar monopolios, se nacionalizan empresas de sectores primarios dedicadas a la obtención de energía y esto hace que numerosas multinacionales tengan que adaptar sus estructuras a la situación de cada país, bien sea mediante acuerdos con empresas de aquél lugar o directamente con el estado gobernante.

Un fenómeno que afecta también directamente a las estructuras es el de la globalización. Hoy en día, cualquier compañía de cualquier país puede competir en cualquier lugar. Esto obliga a que las empresas, por pequeñas que sean, deban comenzar a plantearse la internacionalización, lo que afecta directamente a la estructura de la organización, ya que comenzará a plantearse la idoneidad de la centralización frente a la localización y la contratación de agentes extranjeros. 

La cultura de los países también marca el tipo de estructuras. Como hemos hablado antes, muchos modelos japoneses fracasaron en Estados Unidos debido a que las culturas, los valores y las normas de cada país son diferentes y las estructuras deben adaptarse a cada entorno. No es posible transplantar directamente las buenas prácticas de una cultura a otra sin una adaptación.  

El desarrollo tecnológico también marca la estructura. En lugares con un alto desarrollo tecnológico, puede existir una tendencia mayor a la horizontalidad de las organizaciones, ya que la tecnología permite la transversalidad y sistemas de información más rápidos que permiten un mejor flujo de información.

Una variable fundamental a la hora de diseñar nuestra estructura es el sector en el que nos vamos a mover. Si bien es cierto que la aparición de las nuevas tecnologías, de la globalización y de un nuevo tipo de consumidor ha hecho que las fronteras entre los sectores se diluyan y sean muy difusas, siguen existiendo sectores de actividad claros y dependiendo de donde nos encuadremos, así tendremos más probabilidades de tener una estructura determinada. Por ejemplo, las estructuras de sectores industriales dedicados a la maquinaria pesada es probable que tengan organizaciones menos flexibles y más funcionales que aquellas que se encuentran en sectores más dinámicos como las compañías de gran consumo.

Por supuesto, el mercado en el que actuemos también marcará la estructura. No es lo mismo estar en un mercado estable, donde los cambios son escasos, que en un entorno dinámico o en uno turbulento, donde cada día se producen nuevos acontecimientos que provocan movimientos en el interior de la organización. Igual ocurre con el ciclo de vida del mercado. Si nuestra empresa se encuentra en un ciclo de vida de crecimiento, lo normal es que su estructura sea escalable hacia arriba para que incremente su producción y satisfaga la creciente demanda, mientras que en un mercado en declive, la organización debe ser escalable hacia abajo o crear nuevas estructuras para la explotación de nuevos negocios. 

Otra variable que afecta a las estructuras son los proveedores. Dependiendo de la integración que tengamos o que necesitemos, afectará a la estructura. Por ejemplo, los sistemas lean ideados por los japoneses con mecanismos como el Just in Time, requieren una relación casi de integración total en la estructura de unos pocos proveedores, lo que afectará claramente a nuestra forma de organizarnos.  

Nuestra relación con los distribuidores también definirá la estructura, ya que si potenciamos un trabajo de relación a medio y largo plazo con nuestros distribuidores y minoristas, lo normal es que acabemos creando estructuras con inclusiones de departamentos como el de trade marketing, que van a cambiar el enfoque organizativo y que van a provocar alineamientos de objetivos del distribuidor y nuestra compañía.

No debemos olvidar tampoco que, aunque las estructuras dependen de cada empresa, sí podemos realizar benchmarking para captar las buenas practicas de la competencia y adaptarlas a nuestras necesidades.

Por supuesto, en este siglo XXI donde todas las organizaciones dicen estar orientadas al cliente, el comportamiento y el perfil del consumidor es fundamental a la hora de diseñar nuestras estructuras. Este nuevo consumidor que genera contenido (el famoso prossumer), que atraviesa sectores de forma transversal en escasos segundos, que sabe de marketing, que está muy informado y que solicita experiencias diferentes y un trato personalizado, genera cambios en nuestra estructura. Evidentemente, si queremos dar un servicio personalizado, hemos de conocer al cliente muy bien, y esto afecta al papel que juega, por ejemplo, el marketing en la organización. O si nos piden un servicio personalizado, esto afectará al diseño de la planta de producción, a los procesos y a su distribución en dicha planta.

No debemos olvidar tampoco la influencia de los stakeholders, que han hecho que muchas organizaciones cambien su estructura para darles más servicio y atención a través incluso de departamentos de RSC.

Tampoco debemos dejar de lado los factores competitivos clave en nuestro mercado, ya que si uno de los factores clave es la rapidez y flexibilidad en el servicio, nuestra estructura deberá adoptar una forma que permita responder a esa necesidad. 

Otro aspecto a tener en cuenta es el capital intelectual con el que contamos en la compañía. Normalmente, las empresas con un capital más desarrollado, con empleados que actúan como colaboradores semiautónomos que tienen un gran poder de autogestión, con estructuras flexibles y con un flujo de relaciones muy extendido, tendrán estructuras más horizontales y rápidas en la respuesta, con poca jerarquía.  

Nuestros diferenciadores y las competencias clave, es decir, aquello por lo que somos diferentes y aquello que sabemos y debemos hacer porque aporta valor, marcará la estructura de la organización. Si es la cercanía con el cliente lo que prima y mejor sabemos hacer, potenciaremos estructuras donde el flujo de información se transmita rápidamente, donde se gestione el conocimiento de modo avanzado y donde los procesos sean flexibles para dar una respuesta inmediata a las demandas. 

Directamente derivado de este punto anterior, los procesos e interrelaciones y la cadena de valor (su establecimiento y funcionamiento) influirán en la estructura. Si estamos en un negocio donde el sistema de valor (relaciones entre todos los agentes del mercado que hacen que yo lleve mi producto al consumidor) es complejo y con multitud de actores, es probable que requiera una estructura que permita trabajar más en profundidad con dichos actores. 

La misión, la visión, la cultura empresarial, los objetivos y las estrategias fijadas son también fundamentales a la hora de fijar la estructura. Si tenemos un objetivo de crecimiento, nuestra estructura probablemente tenga más niveles jerárquicos y se tornará más compleja. Si llevamos a cabo una estrategia de liderazgo en costes, probablemente buscaremos estructuras o que permitan economías de escala con un diseño más vertical o que reduzcan los costes fijos potenciando los variables con estructuras más horizontales.  

Criterios para llevar diseñar una estructura 

Existen una serie de criterios básicos que se suelen emplear a la hora de diseñar una estructura en la organización. 

El primero es el criterio funcional. Dependiendo de las funciones que se desempeñen dentro de la empresa, entendiendo estas como una serie de actividades agrupadas que emplean unos recursos humanos y técnicos similares y que sirven para realizar una determinada función, así iremos departamentalizando nuestra organización. 

El segundo criterio es el de producto-servicio. Dependiendo de los productos o servicios que ofrezcamos, así iremos organizando la empresa. Tendremos departamentos encargados de un producto con todas las funciones para fabricar el mismo y otro departamento para fabricar otro producto con todas las funciones también. 

El tercer criterio es el de cliente (final y de canal de distribución). Podemos organizarnos en torno a los clientes a los que servimos, ya sea del canal de distribución o el cliente final al que vendemos el producto o servicio. Existiría un departamento de atención a un determinado cliente donde se desarrollarían todas las funciones. 

El cuarto criterio el de zona geográfica. Organizaríamos aquí nuestra estructura en función de los mercados geográficos atendidos. Es muy típico de estructuras divisionales, donde una división atiende a una zona del país o del mundo y en esa división se desempeñan todas las funciones. 

Otro criterio del que también se suele hablar es el de las células de trabajo. A menudo las organizaciones se estructuran en una combinación mixta de alguno de los anteriores criterios y se le añade una célula de trabajo independiente que es capaz de realizar todas las funciones para fabricar el producto en dicha célula formada por un grupo de trabajadores. Con esto lo que se pretende es no perder las economías de escala pero dar una respuesta más rápida y personalizada a las demandas del cliente. Es muy típico de los sistemas lean como el Just in time. 

Por último, está el criterio de organizar la estructura por procesos, donde los departamentos siguen teniendo algo de funcional, pero lo que los une son los procesos por los que se va transformando el producto o servicio. 

Los criterios de células de trabajo y procesos suelen afectar sobre todo a la organización desde el punto de vista de la producción, mientras que los criterios de clientes suelen referirse a la parte comercial. 

A pesar de todos estos criterios, el primer criterio, el funcional, siempre se mantiene en todas las organizaciones, ya que debe existir una parte de la empresa que se organice por criterios de las funciones que se llevan a cabo. 

Clases de estructura

Una vez que ya hemos visto los factores que influyen a la hora de diseñar la estructura de las organizaciones y los diferentes criterios que habitualmente se emplean para ponerla en marcha, resumiremos las principales clases de estructura que podemos encontrar hoy en día en las organizaciones. 

+Estructura simple: Esta es la más primaria y la más sencilla. Se suele producir siempre en las PYMES y empresas de reciente creación. En estas estructuras, existe un empresario que hace las veces de comercial, de contable, de aprovisionamiento, producción. Son estructuras donde no existe jerarquía y los empleados hacen de todo un poco, pero es el empresario la figura vital de esta estructura. Este diseño solo tiene razón de ser al comienzo de la empresa, ya que en cuento se inicia el crecimiento, se necesita delegar y repartir funciones y responsabilidades. 

+Estructura funcional: Es el paso lógico tras la estructura simple. El negocio comienza a crecer y se necesita una organización que divida el trabajo y amplíe sus posibilidades. Comienza entonces un proceso de especialización centrado, sobre todo, en las funciones. Dentro de estas funciones, las más clásicas y las básicas son la de marketing y comercial, operaciones con aprovisionamiento, logística interna y externa, producción, recursos humanos y económico-financiero. Este tipo de estructuras permite una mayor planificación, organización, dirección y control de las actividades que estamos realizando.

Como inconveniente supone que la especialización de los trabajadores les lleva a una miopía organizacional, en el sentido de que se convierten en silos funcionales en los que solo conocen su parte y no poseen la visión global del resto de lo que se hace en la empresa. Esto supone trabajar muy en profundidad en las funciones asignadas, con el consecuente beneficio de la especialización, pero, por el contrario, podemos llegar a que se dupliquen esfuerzos, los sistemas de información sean ineficientes y la flexibilidad y respuesta sea lenta como consecuencia de dicha especialización.

Estas estructuras suelen emplearse en compañías de tamaño medio que se desarrollan en entornos bastante estables con pocos cambios

+Estructura divisional: Esta estructura es típica de organizaciones que están creciendo o que ya poseen un tamaño destacado y que trabajan en diferentes zonas geográficas o productos diversificados. Las divisiones se crean no ya por funciones, sino por propósito, es decir, que son divisiones autónomas con capacidad para tomar sus propias decisiones y que funcionan de forma descentralizada, como centros de beneficios. Se encuentran coordinadas por una sede central que ofrece servicios de staff. 

Como grandes ventajas, ofrecen la posibilidad de servir con mayor cercanía y profundidad a los mercados que atiende, teniendo los beneficios de las empresas pequeñas como la flexibilidad y rapidez de respuesta y combinándolo con servicios de staff y algunas sinergias y economías de escala propias de las grandes empresas. 

Como desventajas, se puede producir una duplicidad de esfuerzos a la hora de atender a determinados clientes, recursos poco optimizados, flujos de información ineficientes, rivalidades internas, deficiente gestión del conocimiento e incluso pérdida de la identidad corporativa y dificultades para implantar una cultura organizativa común. 

+Estructura holding: Es un paso descentralizado más de la estructura divisional. Si la estructura divisional es típica de organizaciones que ofrecen productos-servicios diversificados pero relacionados, la estructura de holding es la típica de empresas que ofrecen productos-servicios diversificados y no relacionados. Esto significa que cada actividad empresarial representa un negocio cuasi independiente, con sus propias estructuras y que tan solo depende de la matriz mediante una relación de control simple, centrado sobre todo en lo económico-financiero. 

Cada empresa tiene su director general y su funcionamiento y la relación con la matriz es puramente de control. La empresa matriz ve el resto de empresas del holding como lugares donde invertir y, dependiendo de sus intereses, empleará más o menos inversiones en cada uno de estos negocios. Las únicas sinergias entre las empresas del holding son las derivadas de los criterios financieros relativamente unificados y del conocimiento de los profesionales financieros, así como de una cierta visión global y estratégica de toda la corporación. 

Esta estructura es muy típica de grandes empresas que van creciendo de manera externa mediante compras y que permiten a las empresas compradas seguir operando en su mercado con su antigua estructura. 

Como ventajas están las capacidades de los inversores de ver toda su cartera de negocios e invertir con visión global allá donde más rentable sea y el aprovechamiento de los conocimientos y recursos financieros de todo el holding. 

Como desventajas, señalar la pérdida de posibilidades de aprovechar más sinergias entre algunos grupos del holding, la dificultad de obtener información dispar sobre negocios tan diferentes, el flujo de información deficiente y las dificultades de implantar culturas comunes. 

+Estructura matricial: Quizás esta estructura sea una de las más alabadas y criticadas por el mundo del management en los últimos tiempos. Por su complejidad en su puesta en marcha, ha vivido grandes fracasos y algún que otro éxito.

La estructura matricial es propia de empresas que quieren trabajar con la misma profundidad e intensidad que las funcionales, pero con la flexibilidad de las divisionales.

Por tanto, se mezcla en esta estructura la organización por funciones con la organización por propósito (por producto, por zona geográfica, por cliente…) Normalmente, existe una unidad de negocio con sus propios recursos, por tanto, una división por propósito, que toma recursos de la organización, sobre todo recursos funcionales (marketing, producción, recursos humanos y económico-financiero). Se pretende funcionar como una pequeña empresa pero aprovechando las economías de alcance, escala y experiencia de las grandes. 

Existiría un director de unidad de negocio que dirige una serie de personas en dicha unidad y que tendrá que compartir con el resto de unidades de negocio los recursos funcionales. 

Las ventajas de esta estructura son la posibilidad de trabajar como empresas pequeñas con las dimensiones de una grande, ser flexibles, aprovechar recursos y capacidades de la organización, no perder la identidad ni la cultura del grupo, alta motivación de los directores de la unidad de negocio y de sus subordinados, mayor conocimiento del mercado y mayor cercanía con el cliente.  

Las desventajas son la complejidad de las relaciones entre unidades de negocio, ya que hay clara competencia por los recursos compartidos; el peligro de perder la visión global del grupo; la desmotivación de los trabajadores de la unidad de negocio si no pueden obtener los recursos que ellos estiman; la falta de flexibilidad en el funcionamiento y en la reacción si la asignación de servicios de las unidades funcionales no se produce con rapidez; los problemas de asunción de responsabilidades entre trabajadores por la doble dependencia jerárquica de las unidades funcionales y funcional de lo directores de unidades de negocio y creciente burocracia. Otro inconveniente es que los gastos de estructura pueden verse incrementados. 

Por tanto, observamos que las ventajas se pueden convertir en desventajas dependiendo de cómo se despliegue la estructura y se aplique. Puede ser flexible e ideal para entornos cambiantes si hay una cultura clara de compartir y de visión global, pero puede ser todo lo contrario si cada unidad de negocio solo mira por su beneficio. Lo más importante en esta organización es que exista una cultura de visión global muy clara y una dirección conocedora de los negocios que sea en última instancia que tome las decisiones sobre el empleo de los recursos. 

+Estructura federal: Digamos que esta estructura intenta tomar lo bueno de la estructura divisional y de la de holding. Se queda en un camino intermedio, ya que las divisiones de la empresa funcionan como casi empresas, pero todavía no llegan a ser holding, puesto que existe un pequeño órgano central de dirección que lidera la estrategia, ofrece servicios económicos financieros y alguna unidad de apoyo que no pueda ser descentralizada. 

+Estructura en trébol: La llegada del siglo XXI ha traído consigo el despegue definitivo de las nuevas tecnologías, la personalización masiva, la desaparición de las fronteras sectoriales, la obsolescencia inmediata, la valoración del talento y otros factores que obligan a muchos sectores y empresas a reducir su estructura y a convertirse en organizaciones tendentes a la horizontalidad y a la ausencia de jerarquías frente a la verticalidad y jerarquización de la época industrial.

La estructura en trébol es fruto de este fenómeno. La comienzan a adoptar las empresas que se mueven en entornos cambiantes, generalmente dinámicos o turbulentos y cuyos productos o servicios se someten a rápidos procesos de obsolescencia.  Esta estructura consiste en un pequeño núcleo de la organización, formado por personas muy comprometidas con la misma y con un alto perfil que dirigen una serie de relaciones con empresas subcontratadas temporalmente para desarrollar ciertos trabajos y con trabajadores temporales. A veces, en esta organización se implica al propio cliente que puede participar con sus aportaciones en el proceso. 

Como ventajas, encontramos la rapidez y flexibilidad, la capacidad de reacción, la adaptabilidad al entorno y la escalabilidad del negocio. Como inconvenientes, la dificultad de controlar un conjunto de relaciones complicado, la barrera para generar una cultura uniforme y una imagen de marca y la posibilidad de que el negocio si funciona sea costoso por el alto coste variable y el bajo coste fijo. Añadir también la imposibilidad de un liderazgo claro y la falta de sistemas de información y de curvas de experiencia. 

+Estructura en red: Si vamos un paso más en ese adelgazamiento empresarial de las estructuras, nos encontramos con las estructuras en red, donde un pequeño núcleo con sus competencias básicas, dirige la externalización del resto de los servicios que ofrece, contratando empresas diversas como si fuera una red, según las necesidades que va teniendo.  Este tipo de estructura posee los mismos inconvenientes y ventajas que la estructura en trébol, pero con un riesgo mayor porque todavía hemos reducido más el núcleo del negocio. 

+Estructuras virtuales: Es el mismo concepto que las de trébol y en red. Un núcleo muy pequeño que se une a otras empresas para producir el producto demandado de forma temporal. La radicalidad de esta estructura es que las alianzas ya son virtuales con empresas de cualquier entorno y lugar y las ventajas y desventajas son las mismas que en las otras estructuras mencionadas.  

Visto todos estos aspectos, podemos concluir que no existe una única estructura válida para todas las empresas, y que esta será un reflejo de una serie de factores que influyen en el desarrollo de la organización.  

Solamente una tendencia parece clara, y esta es la cada vez mayor horizontalidad de las organizaciones, con estructuras menos jerárquicas, la potenciación de la autogestión de los equipos, la ampliación del ámbito de control de las personas y la búsqueda de una mayor flexibilidad que aumente la rapidez en la respuesta a las necesidades del cliente.