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Claves para el cierre de un negocio. El plan de salida

septiembre 23, 2012 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Lamentablemente, una de las características más comunes que vivimos en estos tiempos es el alto grado de mortandad de las empresas o negocios. Pocas son las compañías que se consolidan y se mantienen vivas durante años. La gran parte de ellas se encuentran en muchas ocasiones en la necesidad de cerrar.

Esto supone que cualquier plan de negocio que se elabore en estos momentos debería disponer siempre de un plan de salida que refleje claramente la estrategia que se va emplear si llega el momento de cerrar la empresa.

Es cierto que esta dosis de realismo es difícil de aceptar por los emprendedores, pero esa previsión puede hacer que, a la hora de deshacerse de la empresa, se tenga menos dificultades en enajenar los activos y se pasen menos apuros económicos, dejando el camino más despejado para nuevos emprendimientos.

El plan de salida para el cierre

Como cualquier plan, un plan de salida debe fijar claramente unas líneas maestras de desarrollo, unos objetivos, una estrategia y un plan de acción. Es un mini plan con una orientación distinta dentro del plan de negocio.

Antes de relatar algunas claves, hay que dejar claro que cerrar una empresa no es un fracaso. El empresario no debe castigarse psicológica ni moralmente por el cierre de la empresa y por la pérdida de trabajo de sus empleados; debe aprender de los errores pero no debe permitir que estos errores le minen la moral; y debe mantener la perspectiva clara para tomar las decisiones fríamente.

Algunas de las claves a tomar en cuenta en el plan de salida son:

  • Analizar la situación macro y micro del entorno y la situación interna. Aquí revisaremos la situación actual política, económica, tecnológica y social para tener algunas claves legales, etc. que nos ayuden a disponer de información que pueda ser relevante a la hora de cerrar (nuevas legislaciones, nuevas figuras impositivas, tipos de cambio, etc.) También analizaremos a los clientes, proveedores, colaboradores, … con el fin de tener claro en qué punto está nuestra relación con ellos (qué debemos, qué nos deben, …) Respecto a la competencia nos ayuda a saber si hay empresas con capacidad para comprar la compañía o algunos de sus activos.
  • Realizar un diagnóstico sencillo y claro, fijar los factores clave, las líneas de trabajo y objetivos. Del análisis anterior deben salir los factores clave que tendremos que tener en cuenta a la hora de hacer el cierre con el menor coste para nosotros, stakeholders y empleados. Tendremos que fijar objetivos económicos, de venta de activos, patentes, recursos de capital, materias primas, productos, rentabilidad, recolocación de personas, de comunicación con clientes, de enajenación de la tecnología, almacenes y bienes inmuebles, de costes legales de la baja de la actividad, de las amortizaciones, etc.
  • Fijar las carteras de negocio afectadas: puede que sea todo el negocio el afectado o solo una parte. El análisis anterior y el diagnóstico nos habrá permitido conocer qué parte o partes del negocio van a ser clausuradas.
  • Definir el tipo de cierre: puede ser un cierre total con quiebra, concurso de acreedores, o puede ser un cierre parcial o incluso buscarse algún acuerdo de explotación con empresas terceras que tengan interés en este negocio.
  • Búsqueda de todo aquello que sea vendible: desde los activos fijos (materiales, inmateriales y financieros), existencias, productos semi terminados, productos terminados, efectos a cobrar, deudores, carteras de clientes, acciones e inversiones en otras empresas, etc. Tenemos que hacer un inventario de todo aquello que pueda ser interesante para ser vendido y enjugar posibles deudas.
  • Fijación de descuentos y ofertas y tipo de ventas que haremos a los distintos clientes. Como si fuera un plan comercial, hemos de crear una matriz ABC de nuestros posibles compradores y comenzar a vender fijando esos descuentos.
  • Plan de comunicación con nuestros clientes y stakeholders: es importante anunciar nuestro cierre y las opciones que brindamos a nuestros clientes y stakeholders ya que siempre hay personas que hasta el último momento nos están comprando y a las que generamos un perjuicio.
  • Estudiar las posibilidades de enajenación mas ventajosas de la tecnología (traspaso de licencias sobre software, etc)
  • Si tenemos bienes inmuebles (almacenes, oficinas, establecimientos, flota de vehículos …) estudiar las distintas posibilidades para deshacerse de ellos si son en propiedad o ver posibilidades más ventajosas de clausura de contratos de renting, leasing,…
  • Recursos humanos: es fundamental la transparencia y comunicación interna continua y adecuada para que los empleados sepan la situación actual y el futuro cierre. Si es cierre total, se les buscará la mejor salida económica e incluso de recomendaciones en otras empresas, ayudándoles en un plan de salida.
  • Ámbito Jurídico: es básico buscar un buen asesor jurídico para ver las distintas figuras que tenemos a la hora de abordar el cierre porque no todas tienen las mismas obligaciones y el mismo coste.
  • Financiero: se trata de renegociar créditos, préstamos y cualquier otra figura de financiación que tengamos abierta; revisar las condiciones de los proveedores, usar bien la tesorería para los pagos, acelerar los pagos de los deudores para tener la mayor parte del dinero en caja son medidas a estudiar para hacer frente a todos los gastos sin contraer nuevas obligaciones.

Si montamos nuestra empresa contando con un plan de salida que contemple estos aspectos, seguramente nos ayudará incluso a que la empresa se gestione con más prudencia y enfoque, evitando así tener que ejecutar ese plan de salida.

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Estrategias de producto. Matriz de atributos/Beneficios

septiembre 9, 2012 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Abordar con rigor la estrategia de productos y servicios es una de las cuestiones básicas a la hora de desarrollar nuestro negocio. A pesar de que los negocios cambien, las necesidades de los clientes evolucionen o la tecnología genere movimientos disruptivos en los sectores, lo cierto es que cualquier negocio para prosperar siempre necesitará disponer de un mercado y unos clientes a los que satisfacer unas necesidades, un producto o servicio que ofrecer y una propuesta de valor que lo haga diferente del resto y que provoque que el consumidor elija nuestra opción.

Una vez que se ha decidido la cartera de productos en la que se ha de competir mediante técnicas como las matrices Boston Consulting, Mckinsey, etc., tenemos que abordar cómo trabajar el producto en particular (qué vamos a crear, mantener o eliminar de nuestros productos y servicios actuales) y para ello, una matriz como la de atributos/beneficios, nos permitirá tomar decisiones de manera más rápida y eficaz.

Matriz de producto Atributos/beneficios

Esta matriz nos permite, de forma rápida y visual, poner en relación tres dimensiones: la interna de nuestro producto con sus atributos físicos, funcionales y psicológicos y las externas de los clientes y beneficios que aportamos y los competidores y las ventajas de las que disponemos.

  Ventajas Beneficios
Atributos físicos    
Atributos funcionales    
Atributos psicológicos/imagen    

En la parte de atributos, se trata de examinar nuestro producto o servicio y enumerar sus atributos físicos (tamaño, diseño, forma, etiquetado, envase, color, materiales, durabilidad, etc.), funcionales (explicitar las cosas que el cliente puede hacer con nuestro producto, su fiabililidad, versatilidad, etc.) y psicológicos o de imagen (cómo se ve el cliente cuando consume nuestro producto, cómo se siente, ¿le hace ser distinguido, innovador, clásico, etc.?).

A partir de ese listado, por cada una de las características enunciadas, vamos desgranando las ventajas o desventajas que sobre nuestro grupo estratégico competidor tenemos en esas características y los beneficios o las molestias que ese atributo está creando en nuestros clientes. Esto es así porque nuestra oferta va a tener siempre una parte positiva con ventajas y beneficios y una negativa con desventajas y molestias; las estrategias entonces pueden ir desde potenciar las ventajas hasta disminuir las desventajas, dependiendo de la importancia que tenga para nuestros clientes.

Así pues, el siguiente paso es el de valorar la importancia e impacto en el cliente de cada uno de esos atributos, para focalizarnos en aquellos que realmente son importantes y debemos gestionar.

Para su valoración, podemos usar un método muy sencillo consistente en listar todos los atributos y en una columna colocar la posibilidad de que ocurra en una escala de uno a diez, por ejemplo; y en otra columna fijar el impacto en el negocio o importancia para el cliente en porcentaje sobre el 100%. Si multiplicamos la valoración por el porcentaje de la otra columna (que supone un factor de ponderación), obtendremos ya valorados en positivo y en negativo los atributos; ahora solo queda centrarnos en aquellos que son más importantes para el cliente y el negocio (no deben ser más de cinco o seis para ser manejables).

El último paso es ya generar las estrategias; para aquellos atributos que generan mucho beneficio para el cliente y ventaja competitiva, hay que mantenerlos y mejorarlos si es posible; para los que son negativos para el cliente, eliminarlos o disminuirlos al máximo y habrá que crear atributos nuevos para aquellos donde no tenemos ventaja y el beneficio es importante para el cliente.

Por último, no debemos olvidarnos de combinar esta matriz con una estrategia de innovación que permita poner en marcha estrategias disruptivas o radicales, ya que con este método lo que se trabaja son estrategias incrementales y la empresa necesita trabajar las dos perspectivas en paralelo para generar un crecimiento sostenido.