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La estrategia de Alineamiento para crear organizaciones ágiles

diciembre 23, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Los profundos cambios que se están viviendo en los últimos tiempos en los entornos de las organizaciones han provocado el surgimiento de nuevos paradigmas que deben dirigir a las compañías en estos días.  

Uno de ellos es que la empresa grande “no se come” a la pequeña, sino que es la empresa más rápida la que es capaz de engullir a empresas de mucho mayor tamaño. El valor de los activos materiales ha dejado paso al valor de futuro de las compañías y al valor de ser capaz de responder con innovación y rapidez a los trepidantes cambios que se producen en todos los ámbitos. 

Ante este nuevo punto de partida, todas las empresas que no adapten sus sistemas y estructuras hacia la flexibilidad, agilidad y rapidez, correrán el peligro de verse superadas por la competencia. Y esto lleva a buscar fórmulas que permitan alcanzar estos objetivos de la manera más eficiente posible.  

Uno de los procesos a poner en marcha para lograr estos fines es el del llamado Alineamiento de la organización. Esta teoría surge de los autores Kaplan y Norton, que tras sus exitosas obras acerca del Balance Scorecard y de los mapas estratégicos, dan un paso más en esta visión y nos presentan el concepto de Alignment. 

El Alineamiento de la organización consiste en hacer que todos los departamentos, divisiones, unidades de servicio, de negocio o estratégicas compartan una unidad de objetivos principales, conjuntamente con unas estrategias y unos planes operativos conectados que consigan que la suma de todos estos aportes sea mayor que la individualidad de cada uno de ellos, mejorando así resultados financieros, de servicio al cliente, de satisfacción de los empleados y de la calidad de los productos y servicios ofrecidos al mercado, así como un aumento de los beneficios y un aporte de mayor valor para los accionistas.  

Ventajas de llevar a cabo el alineamiento de la organización

 Poner en marcha un proceso de alineamiento en las empresas no es una tarea sencilla, sin embargo, una vez desarrollada, podemos encontrar las siguientes ventajas: 

+Reducción de los costes en los procesos de la organización. El alineamiento entre áreas y departamentos permite que se aprovechen recursos y se eviten duplicaciones, provocando en muchos casos economías de escala y de alcance y generando curvas de experiencia. 

+Rapidez y flexibilidad. Las compañías se convierten en más rápidas, ágiles y flexibles en sus respuestas al mercado. 

+Desarrollo del capital intelectual. El fenómeno del alineamiento permite que el capital humano, el estructural y el relacional alcancen dimensiones mayores. Los trabajadores pueden desplazarse de forma horizontal a lo largo del organigrama e ir adquiriendo experiencia y conocimiento y mejorando su empleabilidad, lo que provoca a su vez una mejora en las relaciones intraempresa y un avance importante en la fluidez y adaptación de las estructuras a las nuevas situaciones. 

+Aprovechamiento exhaustivo de los diferenciadores clave. El alineamiento permite conocer los verdaderos diferenciadores clave de la organización y extenderlos en todas y cada una de las áreas, lo que provoca un círculo virtuoso que refuerza dichos diferenciadores. 

+Fijación adecuada de las competencias clave. Cuando todos los departamentos están alineados, estos detectan con rapidez las competencias clave de la empresa, es decir, lo que mejor sabe hacer, y lo aprovechan en su beneficio, lo que ayuda a su crecimiento. 

+Favorece la gestión del conocimiento. El conocimiento se capta de manera adecuada, se conserva y se comparte en toda la empresa gracias, en parte, al alineamiento de los departamentos que comparten dicho conocimiento a través de sistemas comunes. 

+Mejora las relaciones con los agentes del sistema o red de valor. El alineamiento mejora nuestra relación con proveedores, distribuidores, mercado, competencia y consumidores, gracias a que las visiones compartidas resultantes ofrecen como resultado una coherencia y consistencia en todos los puntos de contacto de la empresa que le permiten responder con rapidez y mejorar la satisfacción de dichos agentes. 

+Misión y visión compartidas. Este hecho provoca a su vez un mejor clima laboral, una mayor motivación y una mejor definición de la identidad corporativa, ya que cuando los colaboradores y trabajadores saben por qué están trabajando y para qué sirve dicho trabajo, es más fácil conseguir su motivación y compromiso. Y si a esto le añadimos que la identidad corporativa se entiende más fácilmente, todo confluye en un resultado mucho más óptimo.  

+Facilita el posicionamiento. Cuando la organización está alineada y comparte la visión, será más fácil transmitir en la empresa el posicionamiento que se quiere conseguir y esto hará que la coherencia y consistencia de dicho posicionamiento se extienda al exterior. 

+Mayor facilidad para el control de las actividades. El alineamiento permite controlar con indicadores sencillos las actividades llevadas a cabo por cada área y el grado en el que afectan o se ven afectadas por otras actividades de otras áreas.    

Frenos y peligros del alineamiento 

El fenómeno del alineamiento no posee desventajas si se lleva a cabo de forma adecuada, sin embargo, en dicho proceso de implantación, podemos encontrarnos con frenos y peligros de diversa índole que pueden hacer fracasar el proceso.  

+Falta de apoyo de la dirección. En estos procesos de cambio, siempre es fundamental el apoyo de la dirección. Si no hay un seguimiento constante en las primeras fases del proceso, el alineamiento lo único que crea es desencuentros entre las diversas unidades y desperdicios de recursos. 

+Organización preparada culturalmente. Al final, el alineamiento es un cambio cultural, y no todas las organizaciones están preparadas para su puesta en marcha. Por eso, es fundamental una concienciación de la necesidad de dicho cambio para que este se ponga en marcha. 

+Escasa implicación de los departamentos. Aunque el proceso de alineamiento lo lidere la dirección, el movimiento no es exclusivamente top-down, sino que también se produce un alineamiento bottom-up, de abajo a arriba. No es la primera vez que es una unidad de negocio la que comienza alineando a sus diversas áreas y esta buena práctica hace que se extienda al resto de la organización. Es fundamental la implicación de todos y cada uno de los agentes de la empresa. 

+Centrarse demasiado en la parte tecnológica del cambio. Evidentemente, estos cambios en la organización devienen un movimiento tecnológico importante en sistemas de información y en procesos, pero no es lo más importante, porque la tecnología no debe liderar este proceso, sino acompañar a que se produzca el alineamiento con sus aportaciones estratégicas y de servicio. 

+Cortoplacismo. El proceso de alineamiento no da resultados de forma inmediata, sino que es un movimiento a medio plazo, por lo que la dirección debe ser consciente que hace falta una gran inversión y bastante paciencia para conseguir una organización alineada. Si queremos alinear la organización pero también dar satisfacción a los accionistas, es fundamental saber que en unos años, el reparto de dividendos puede verse afectado a la baja. 

+Los implicados no ven resultados. Es importante marcar los llamados quick hits, que son logros a corto plazo de este fenómeno para que los empleados tengan hechos materiales que les permitan comprobar de primera mano que el alineamiento funciona y que no es una estrategia de la dirección desconectada de sus necesidades. 

+La organización se vuelve burocrática y lenta. Si el proceso de alineamiento se realiza de forma poco coordinada y sin apoyo de la dirección, o si no hay una cultura de cambio extendida, el alineamiento se convierte en un sistema burocrático, donde para tomar decisiones se tarda mucho tiempo y donde la respuesta rápida al mercado se convierte en algo casi imposible.  

+Pérdida de identidad de las unidades de negocio. El alineamiento no supone un sometimiento total a las directrices de lo corporativo, sino que dentro del marco corporativo, cada unidad debe preservar su propia misión y sus propios objetivos para trabajar en profundidad. Lo contrario podría derivar en una pérdida del sentido de la existencia de las unidades estratégicas de negocio. 

+Desgaste de los profesionales. Un alineamiento mal enfocado supone un continuo desgaste de los profesionales dentro de la organización, que ven cómo su trabajo se ve continuamente limitado y donde cada iniciativa debe superar demasiados filtros.  

Despliegue del proceso de alineamiento en las organizaciones

No existe una fórmula única para el despliegue exitoso del procedo de alineamiento en las organizaciones. Hemos visto alineamientos exitosos utilizando un sistema top-down, de arriba abajo, donde la dirección central y corporativa marcaban las bases del alineamiento y posteriormente eran aplicadas por todas las unidades de negocio y también hemos visto éxitos con un proceso bottom-up de abajo a arriba, donde ha sido una unidad de negocio la que ha puesto en marcha una práctica de alineamiento y luego ha sido seguida por el resto de la compañía. 

Por supuesto, también hay sistemas mixtos, donde la dirección impone el alineamiento pero lo inicia en una unidad de negocio para probar su validez y posteriormente lo expande al resto de las unidades. 

Todas tienen sus ventajas e inconvenientes. La fórmula top-down es más recomendable en organizaciones con culturas y personas acostumbradas al cambio y a la incertidumbre, mientras que el sistema bottom-up será ideal para empresas con dificultad para acometer cambios.  

Como en todo cambio, independientemente del sistema de alineamiento empleado, en la organización se van a dar una serie de resistencias que hay que superar. En primer lugar, allí donde se aplique el alineamiento, sobre todo si es de forma top-down, las unidades de negocio se mostrarán reticentes y no comprenderán su significado. Si se comunica adecuadamente, comenzarán a aplicarlo pero sin gran entusiasmo.

En esta fase, es fundamental la implicación constante de la dirección, para evitar desánimos y permitir superar esta fase que llevará a otra en la que se verán claramente los beneficios y comenzará un compromiso claro de los empleados con esta estrategia. 

Independientemente de cómo se despliegue el alineamiento, este proceso siempre ha de contar con dos elementos básicos, que por su importancia, merecerían un artículo aparte cada uno. De una parte, el mapa estratégico. Todas las áreas implicadas en el alineamiento deben desplegar un mapa estratégico con cuatro perspectivas para conocer que parte de esas perspectivas debe ser alineado. Aunque estas perspectivas pueden cambiar dependiendo del negocio y del sector, las más comunes suelen ser las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, innovación y procesos, cliente y financiera. Toda unidad debe conocer las relaciones entre estas perspectivas internamente y externamente con otras unidades para un alineamiento provechoso. 

Al hilo de estas perspectivas, aparecen los Balance Scorecard o Cuadros de Mandos integrales, los cuales fijan indicadores para dichas perspectivas, que nos van a ayudar a transmitir y medir las variables de alineamiento en la organización. Una vez decidida la dirección del despliegue (arriba abajo o abajo a arriba), hay una serie de pasos fundamentales a seguir para que el proceso funcione: 

+ Definición de la proposición de valor. Es fundamental, en primer lugar, definir cuál es nuestra propuesta de valor para alinear en torno a ella a todas las variables necesarias para su explotación. 

+Alineamiento del Consejo de administración y los accionistas. Ámbos deben poseer su propio Cuadro de mando integral y alinearse en las perspectivas comentadas para finar claramente las prioridades en este proceso al resto de las unidades. 

+Alineamiento del consejo de administración y la unidad corporativa. Todo lo ideado en lo corporativo debe estar alineado con una unidad corporativa que se encargue de difundir estos objetivos y estrategias por la organización. 

+Alineamiento de la dirección corporativa con las unidades estratégicas de negocio. Será fundamental para poner en marcha las iniciativas pensadas desde la dirección. 

+Alineamiento de la dirección corporativa con las unidades de soporte. Las unidades de soporte dejan de tener en el alineamiento un papel meramente transaccional o de infraestructuras, y adquieren un papel estratégico, por lo que su labor es fundamental que esté alineada con la dirección corporativa. 

+Alineamiento de las unidades de negocio con las unidades de soporte. En la misma línea del punto anterior, estas unidades deben compartir perspectivas para enriquecer el aporte de cada una de ellas. 

+Alineamiento de las unidades de soporte con servicios externos y clientes. Las unidades de soporte deben conseguir alinear perspectivas con servicios outsourcing para conseguir un mayor rendimiento. 

+Alineamiento de las unidades estratégicas con servicios externos y clientes. También las unidades de negocio requieren un alineamiento con los servicios externos para optimizar su desarrollo.  

Cualquier problema en el cumplimiento de una de estas fases podría llevar al traste todo el proceso, por eso es especialmente importante no fallar en ninguno de estas etapas.  

El despliegue del alineamiento no es sencillo, e implica cambios a menudo perturbadores, pero es una de las principales herramientas a disposición de las organizaciones para poder responder con rapidez, agilidad y flexibilidad a las crecientes demandas del mercado y de los clientes.

Claves para implantar el CRM en las organizaciones

diciembre 8, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Cuando hablo de CRM, se me viene a la cabeza el curioso paralelismo que se puede establecer tanto en tiempo como en acontecimientos entre dicho sistema de gestión y el auge y caída de las punto com a finales de los años 90.

En ambos casos, se produjeron importantes inversiones al comienzo del fenómeno, para posteriormente sufrir una gran caída en la confianza de sus posibilidades y, para más tarde, volver a generarse un movimiento más consistente de consolidación. Esto ocurre porque, tanto en el caso del CRM, como de las punto com, su existencia es cada vez más fundamental para garantizar el éxito empresarial; y las organizaciones y los clientes están cada vez más preparados para su desarrollo. 

El CRM, por tanto, está volviendo nuevamente a los despachos de los directivos de las compañías y vuelve a revelarse como un servicio muy demandado en las consultorías de management de todo el mundo. 

Pero, ¿qué es lo que ha cambiado para que el CRM vuelva a tener un papel protagonista en la gestión empresarial? 

En primer lugar, la innegable necesidad de todas las empresas de orientarse al mercado mejor que la competencia. En el siglo XXI es imposible hacer crecer proyectos viviendo de espaldas al cliente y al mercado, y por tanto, la orientación a los mismos a través de fórmulas CRM se hace indispensable. 

En segundo lugar, el aprendizaje de los errores cometidos en la primera etapa de su puesta en marcha. De una parte, las compañías ya están preparadas culturalmente en muchos casos para estas implantaciones, y de otra, los prestadores de servicio CRM han ajustado mucho sus prestaciones a las necesidades reales de los clientes. 

Y en tercer lugar, la definitiva consolidación de las nuevas tecnologías, que ponen a disposición de las compañías infinidad de herramientas escalables y de acceso a multitud de datos que pueden ser explotables más fácilmente en beneficio del negocio. 

Todo ello ha provocado que el CRM sea algo ya accesible para todas las empresas, no importando su tamaño, debido a la posibilidad de adaptar la tecnología a las dimensiones y necesidades de cada organización. Por tanto, el CRM ya no es un fenómeno exclusivo de grandes empresas, sino también de pequeñas compañías. 

Definiendo el CRM

Bajo el acrónimo CRM, se esconde en inglés el concepto Customer Relationship Management, es decir “Gestión de la relación con el cliente”. El CRM, por tanto, es un sistema de gestión de relación con el cliente que consiste en una orientación total de la organización hacia todos los clientes o grupos de interés con los que interactúa para conseguir mantener una relación bidireccional a largo plazo que permita identificar el valor real de los clientes y maximizar la rentabilidad de dicha relación para ambas partes. 

Destacar que la gestión de relación con el cliente no es una tecnología simplemente, ni una estrategia aislada, sino que implica un cambio total de la organización, de su cultura, de su misión, de su forma de relacionarse con los grupos de interés, de la formación de los empleados y colaboradores y de su estructura. 

Claves fundamentales para la implantación adecuada del CRM 

-Medir el gasto económico en las herramientas. El CRM en sí es un sistema de elevado coste, por lo que se debe ser consciente de que se necesita una importante inversión que va a tener que dejar de realizarse en otros ámbitos. 

-Entorno social que facilite la orientación al cliente. Aunque ya en casi todos los mercados dicha orientación es fundamental, tenemos que tener la seguridad de que el cliente busca una interrelación con nuestra empresa lo suficientemente profunda como para orientarnos al mismo. 

-Encontrar un socio tecnológico de confianza. Es fundamental buscar un socio tecnológico que nos permita una comunicación fluida en la implantación del CRM, ya que dicho sistema implica reorientar gran parte de los sistemas y es importante que el socio comprenda lo que buscamos con ello. 

-Aprovechar los sistemas de información existentes. El CRM no debe ser empezar de cero, sino buscar un sistema que conecte la información ahora dispersa en diferentes fuentes internas y permita su correcto almacenamiento, mantenimiento y explotación. 

-Buscar una solución tecnológica escalable y modular. Lo ideal es adaptar la dimensión de la herramienta a las necesidades de la empresa y que dicha herramienta sea escalable, de tal forma que si aumentan las posibilidades de servicio, el sistema puesto en marcha sea aprovechable mediante nuevos módulos. 

-Evitar que sea el departamento de tecnología quien lidere la implantación. La implantación debe ser liderada por la dirección y por un grupo de trabajo interfuncional, pero no por el departamento de tecnología. El CRM no es solo tecnología, es una cultura nueva. 

-Orientación a todos los stakeholders. El CRM es un sistema que hace orientarse a la empresa hacia todos los grupos de interés, no solo hacia los clientes, sino también hacia los proveedores, distribuidores, mercados sustitutos, complementarios, competencia, empleados, accionistas, sindicatos, asociaciones varias, bancos, medios de comunicación, gobierno y todos aquellos que puedan influir o quieran intervenir en la empresa.  

-Aprovechamiento del capital intelectual. El CRM, por encima de tecnología, trata de las personas. De los contactos con los clientes, de las explotaciones y análisis de datos. Estas tareas pueden sistematizarse solo hasta un cierto grado, por lo que el aporte fundamental sigue siendo el del conocimiento y el talento de las personas. Por tanto, hay que cuidar y desarrollar el capital humano, el relacional y el estructural. 

-Creación de grupo interfuncional que lidere la implantación. Marketing y ventas, operaciones, diseño, I+D+i, RR.HH. y económico-financiero. Todos deben estar representados en este grupo de implantación, porque el CRM es cosa de todos.  

-Implicación total de la dirección. La dirección debe mostrar con su actitud y acciones su total determinación por poner en marcha el sistema CRM. 

-Involucración total de la plantilla. Es fundamental que toda la plantilla participe en dicha implantación y desarrollo, porque ellos son los que usaran el CRM y los que lo harán triunfar o fracasar. 

-Formación adecuada. Todos los trabajadores deben recibir la formación adecuada para el aprovechamiento del nuevo sistema. 

-Retribución y promoción adecuada. La implantación del CRM cambia los baremos de medición de los resultados y de evaluación del desempeño. Ahora los indicadores deben ser diferentes. 

-Cambio cultural, de procesos y estructura. La organización debe cambiar su cultura, sus procesos, incluso su misión y su estructura, ya que el CRM bien implantado representa un cambio absoluto en la forma de funcionar de la organización. 

-Nuevos objetivos y estrategias. La puesta en marcha del CRM tiene que traer consigo nuevos objetivos y estrategias, diferentes de los anteriores a su implantación. Si no es así, existe un alto riesgo de fracaso. 

-Nuevos estándares e indicadores para medir el rendimiento. El CRM hace que se deban pensar en nuevos estándares e indicadores para medir el rendimiento de la organización. Ya no son válidos los empleados anteriormente, porque nuestra actividad sufrirá un cambio radical. 

El CRM es un salto cualitativo y cuantitativo en la forma de hacer las cosas de las organizaciones que conlleva grandes y traumáticos cambios. Sin embargo, es un proceso que todas las empresas deberán realizar más temprano que tarde si pretenden seguir siendo competitivas en un entorno tan dinámico como el que estamos viviendo a comienzos de este siglo XXI.