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Rolling Management. Una nueva forma de gestión empresarial

enero 23, 2011 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

El creciente desarrollo de las nuevas tecnologías y otros factores como la globalización o la liberalización masiva del comercio han provocado que los entornos de mercado se hagan cada vez más turbulentos y los cambios se sucedan sin solución de continuidad en buena parte de los sectores.

Atrás quedaron las épocas en las que era posible conocer con cierta seguridad lo que iba a suceder en próximos ejercicios mediante extrapolaciones de otras experiencias históricas y generar planificaciones estratégicas relativamente estables durante uno o más años.

Esto ha generado, entre otras cosas, que los conceptos de corto/medio/largo plazo tengan unas fronteras mucho más difusas y difíciles de manejar.

En muchos sectores, diversas compañías se encuentran con que las planificaciones anuales sufren desviaciones muy acentuadas por el nivel de cambio que se registra habitualmente en su mercado.

Esto supone que las empresas más avanzadas comienzan a desarrollar formas de gestión que permitan combinar una cierta rigidez siempre necesaria en las compañías para poder funcionar de forma cohesionada y optimizar todos los recursos disponibles, con conceptos de management más flexibles que hagan que la adaptación a esos cambios constantes sea más sencilla y rápida.

Y en esa dinámica, aparece una nueva manera de encarar la situación que es el llamado rolling management.

Qué es el rolling management

El rolling management o “gestión rodante” no es más que adaptar la tradicional fórmula de gestión a un periodo de tiempo mucho más corto y hacer especial hincapié en el concepto de continuidad de la gestión.

Esto significa que no se debe abandonar la tradicional forma de planificar en cuanto a método, pero sí que los plazos se han de hacer más cortos. Así, por ejemplo, frente a la tradicional planificación anual, se manejan planificaciones trimestrales (cuatro anuales). A esto se le añade el concepto de continuidad y seguimiento, lo que supone que no planificamos y nos olvidamos, sino que esa planificación puede ser modificada si los tiempos van cambiando.

Cómo se implementa el rolling management

En primer lugar, el Rolling management tiene que partir de un marco estratégico claro. Esto es mucho más necesario que en una planificación normal, porque ante tanto cambio, es necesario que la empresa tenga una referencia inamovible que le sirva para gestionar operativamente el resto de factores. Si esto no se hace, la empresa navegará de cambio en cambio sin una dirección clara. Esto supone que deben existir una misión, visión, cultura, identidad corporativa y objetivos estratégicos muy marcados y ampliamente compartidos por todos. Este marco es nuestro asidero y referencia ante cualquier cambio. Es el que nos marca la dirección.

A partir de ahí, es aplicar el concepto de gestión rodante a todas y cada una de las partes de la organización, desde las unidades de negocio, hasta las funcionales y de soporte, pasando por los procesos, las personas, la tecnología y la estructura.

Si hablamos, por ejemplo, de las partes funcionales, el marketing tiene que aprender a gestionar de forma continua los cambios que se producen en los segmentos de clientes, a impulsar productos que se adaptan a las necesidades, a fijar precios dinámicos, a manejar distintos canales de distribución de forma ágil y crear conceptos de promoción diversos y flexibles así como manejar tiempos de fidelización más cortos.

La parte comercial debe tener una manera de cambiar de forma rápida coberturas de clientes y clasificaciones de los mismos para fijaciones de descuentos rodantes y debe proporcionar formación y herramientas de venta en continua adaptación a sus vendedores, así como fijar presupuestos de ventas revisables cada tres meses.

La logística, las operaciones, las compras, deben manejar conceptos de rotación y almacenamiento mucho más ágiles y demandas estacionales de intensidad muy cambiante y en escaso tiempo.

Las tecnologías deben poder ser modulares y poder hablarse con mayor facilidad con otros sistemas y hacerlo en muy poco tiempo, con lo que se utilizarán programas que permitan conectar unos sistemas con otros de forma sencilla.

Los recursos humanos deben preparar a líderes con capacidades y con competencias que hagan que su adaptación a las situaciones sea muy rápida, manejar contrataciones con distintas temporalidades, acompañar de forma continua en la formación y gestión del cambio y proponer la creación de estructuras organizativas más ágiles como las estructuras colegiales, la gestión por proyectos, los círculos de calidad, etc.

Económico-financiero debe proporcionar una bolsa presupuestaria anual y objetivos que luego se revisan de forma continua, por ejemplo cada tres meses, y sobre esa base se va recalculando la necesidad de financiación y la posibilidad de inversión.

Los líderes manejan liderazgos por contingencias, inspiradores y adaptativos; la parte administrativa se hace más ágil; los procesos están en continua revisión; los tiempos de innovación se acortan; la gestión de la calidad es continua y la gestión del conocimiento se hace muy ágil.

Como vemos, se trata básicamente de acortar los plazos de gestión y hacerlo de forma continua en todas y cada una de las partes de la empresa.

Solo de esta manera, con un marco estratégico claro y una gestión rolling, las empresas podrán manejarse con facilidad en el nuevo entorno turbulento en el que vivimos.

Cómo crear un modelo de relación con los clientes

por Óscar Fajardo 

A lo largo de los últimos tiempos, en muchos artículos se habla de la necesidad de cambiar los modelos de relación con el cliente para hacerlos más flexibles, proactivos y personalizados. Además, han ido surgiendo numerosas tecnologías que apoyan estos modelos como el CRM, el PRM, etc.

También en las compañías se impulsa de forma recurrente un cambio en el modelo de relación con el cliente.

A pesar de este interés creciente por cambiar esos modelos de relación, pocas son las empresas que lo han realizado con éxito. ¿Por qué está ocurriendo esto? Básicamente porque no existe una explicitación de lo que entendemos por modelo de relación con el cliente. La clave está en explicitar qué entendemos por modelo de relación con el cliente y en qué se materializa. Hasta que no se haga este ejercicio y se comparta, no habrá un enfoque claro que dirija las relaciones con el cliente. En las siguientes líneas de este artículo, veremos un ejemplo de cómo explicitar este modelo.

Qué es un modelo de relación

Un modelo de relación es un conjunto de pautas y políticas definidas con claridad y replicables de forma obligatoria para dirigir la manera en la que realizamos intercambios con la otra parte.

Si analizamos esta definición veremos que en primer lugar, un modelo supone una fijación de pautas que deben ser conocidas y compartidas por todos y que deben ser seguidas de forma obligatoria para que cada una de las personas sepa lo que tiene y debe hacer en cada momento de la relación.

Respecto a la relación, se entiende que es un proceso en el que se producen intercambios de distintos bienes, servicios y otros aspectos con otra parte (cliente, empresa, institución, etc). Esto supone que en toda relación siempre se intercambia algo, ya sea tangible o intangible.

Cómo diseñar el modelo de relación con el cliente

A la hora de diseñar el modelo, hemos de entender que existen tres partes a tener en cuenta: lo que somos, lo que es el cliente y el modelo que va a guiar la relación y los intercambios con el cliente.

1)     Lo que somos: es muy importante tener definidas la misión, la visión, los valores, la filosofía y en definitiva, la identidad corporativa, así como nuestras líneas estratégicas y nuestros objetivos. Esto es así, porque es el enfoque que dirigirá nuestra relación, lo que ofrecemos y cómo lo ofrecemos, así como a quién se lo ofrecemos. No es lo mismo una empresa que pone su énfasis en la excelencia operativa que quien la pone en la intimidad con el consumidor, ya que lo que intercambiarán y cómo lo intercambiarán será totalmente distinto.

2)     Lo que es el cliente: es básico y fundamental conocer al cliente; esto supone conocer cuál es su objetivo, sus necesidades, el valor buscado, sus motivaciones y percepciones, su poder de negociación, su valor ofrecido, las zonas de conflicto, las objeciones y concesiones, sus estrategias, etc. Solo de esta manera, sabremos si podemos atender con nuestra oferta a ese cliente y si es así, cómo debemos relacionarnos con él.

3)     Modelo de relación: como hemos dicho, el modelo de relación implica dos cosas: qué entregamos o intercambiamos en esa relación y cómo lo hacemos:

a)     Definir el qué entregamos:

En este paso, fundamentalmente estamos hablando de lo que le vamos a vender en nuestra relación. Se trata de definir el producto y el servicio que le vamos a ofrecer y los beneficios que va a obtener (garantías, fidelización, servicio post venta, acceso a otros productos, etc). Es la base de la relación y define una parte importante del valor percibido. Digamos que es una parte básica que no cierra la compra ni apuntala la relación pero que es necesaria para que exista. Por lo tanto, el qué es una condición necesaria pero no suficiente.

b)     Cómo lo entregamos:

En esta etapa, se trata de fijar claramente una serie de perspectivas que acompañan a ese intercambio y que suelen ser las que marcan el signo de la relación. Es el cómo se articula ese intercambio.

-Precio: a cada segmento y por el producto y servicio entregado hemos de fijarle un precio de venta que afecta a la relación.

-Distribución y logística: se trata de fijar los acuerdos logísticos (cuándo y cómo se entrega la mercancía, servicios postventa, políticas de devoluciones, flujos de reaprovisionamiento, procesamiento de datos, etc)

-Promociones: hemos de fijar claramente lo que nosotros podemos darle al cliente para que pueda promocionar nuestros productos o qué regalos promocionales puede recibir, por ejemplo.

-Descuentos comerciales/rappels que vamos a dar a cada cliente

-Coberturas, frecuencias y tipo de contacto: según la segmentación realizada debemos decidir a quién vamos a atender, con qué frecuencia y cómo vamos a contactarle (venta personal, venta telefónica, por internet, con una red externa, etc)

-Modelos de visita/contenido/línea de comunicación: se debe definir para cada segmento de cliente un modelo de visita que contendrá el contenido de la misma (Venta, venta y captura información sobre cliente, etc) y la línea de comunicación y atributos a comunicar, así como las posibles objeciones del cliente y las formas de tratarlas.

-Tecnología: se trata de definir qué medios tecnológicos vamos a emplear para desarrollar esa relación

-Condiciones económicas financieras: consiste en la fijación de los límites de crédito para los clientes, periodos medios de pago y de cobro, descuentos por pronto pago, etc.

Tras este primer bloque de los cómo, vendría el bloque final de este cómo que consiste en definir lo que necesitamos internamente para llevar a cabo este modelo, y esto se explicita de la siguiente forma:

-Plantilla y formación: se trata de definir los perfiles necesarios y la formación conveniente para las personas que van a soportar el peso de la relación.

-Herramientas: hay que proporcionar la “caja de herramientas” necesaria a cada persona para que pueda desempeñar este trabajo

-Funciones: en este paso hay que comunicar claramente lo que debe hacer cada uno en su relación con el cliente

-Organización: explicitar claramente los roles y las relaciones de autoridad y jerarquía de cada uno y las relaciones con otras áreas

-Procesos: se deben dibujar los procesos clave y cómo afrontarlos.

-Retribución: también hay que fijar de qué forma y manera se va a retribuir a estas personas.

Para finalizar, es importante contemplar en este modelo de relación cómo controlar esas interacciones dentro de los CRM, ERPs o sistemas de información existentes en la organización, con el fin de tener la trazabilidad y el archivo de esa relación.