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El auge de las Relaciones Publicas. Claves para su desarrollo.

octubre 26, 2008 1 comentario

por Óscar Fajardo 

 

Los comienzos de este siglo nos están mostrando varios denominadores comunes en casi todos los consumidores. Saben de marketing, están muy informados sobre marcas, productos y servicios, tienen exceso de información y utilizan su preconsciente para obviar mucha de la publicidad que puedan recibir.

 

Sistemas de medición como los GRPs en televisión o como los CPM en internet han dejado de tener el sentido y el valor que tenían antaño. El consumidor, y sobre todo los más jóvenes, es ahora multitask. Es decir, está con el ordenador comunicándose con sus pares a través de redes sociales o mensajería instantánea mientras la televisión permanece encendida. ¿Es ese un prospecto alcanzado por nuestra publicidad? La agencia de medios y las mediciones de audiencia nos dirán que sí, cuando la realidad es que no.

 

Lo mismo ocurre con los banners y con otros formatos publicitarios en internet. El usuario ha desarrollado una especial habilidad para no verlos si no le interesa especialmente, por lo que las inversiones son desperdiciadas.

 

¿Es esto el fin de la publicidad? En absoluto, la publicidad es muy necesaria en su tarea no solo de dinamizador de la economía real, sino en su vertiente de información, persuasión y recuerdo. Sin embargo, la palabra clave en la publicidad de hoy en día es relevancia. La publicidad debe ser relevante y útil para el consumidor. Pero, para ello, es necesario un conocimiento mucho mayor de lo que a día de hoy se suele tener de nuestros prospectos para lanzar una campaña publicitaria. Los clusters y las segmentaciones de consumidores tienen que ser mucho más finas y con otro tipo de variables que no sean las puramente sociodemográficas.

 

En todo este panorama, hay una vía intermedia, que es el de las RRPP, que abre camino a la publicidad y que sortea, en ocasiones con bastante éxito, los problemas de imposibilidad de llegar con tu mensaje al público objetivo.

 

Curiosamente, las Relaciones Públicas han sido siempre una opción empleada desde casi el principio de los tiempos, y ahora vuelve con fuerza en una época de avances y nuevas tecnologías.

 

Unas Relaciones Públicas bien ejecutadas permiten generar experiencias diferentes a los públicos objetivo, ser relevantes, vencer la barrera del preconsciente y abrir el camino a nuevas vías de publicidad más directas y persuasivas.

 

Esto ha provocado que en los últimos tiempos, el auge de las RRPP haya sido extraordinario y se haya convertido en una técnica indispensable para combinar con la publicidad, el marketing directo o la promoción de ventas.

 

Definición de RRPP

 

Podemos definir las Relaciones Públicas como el conjunto de técnicas y actividades bidireccionales que se desarrollan para mejorar la imagen de las organizaciones ante sus shareholders y stakeholders y ante la sociedad en general.

 

Por lo tanto, una de las claves aquí es la palabra Relación. Efectivamente, frente a la cada vez más inusual unidireccionalidad de medios de masas, las RRPP ofrecen la tan manida bidireccionalidad y conversación con el consumidor, lo que nos permite obtener una información muy valiosa sobre el mismo y un contacto mucho más intenso que con la publicidad Above the line.

 

La otra característica de esta definición es que las RRPP van más allá del mix de marketing, puesto que en su punto de mira están todos los grupos de interés que pueden interactuar con la organización y que pueden sentir un cierto interés por ella. Esto hace que se sitúe en un plano más corporativo que solo de marketing, ya que debe dirigir las relaciones de la empresa con su entorno.

 

Tipos de acciones de RRPP

 

Al definir las RRPP con un ámbito tan amplio, tanto de objetivo como de público al que se dirige, es casi imposible narrar todas las acciones de RRPP que pueden desarrollarse, puesto que cada día surgen nuevas iniciativas que se van considerando como Relación Pública. Sin embargo, existen algunas que, por su relevancia, por su uso continuo y por su pervivencia en el tiempo, se han consolidado ya como clásicas:

 

+Ferias: cada vez más denostadas por el auge de las nuevas tecnologías y las comunicaciones a nivel mundial, las ferias han sido durante muchos años una de las acciones puntales de las RRPP, ya que en ellas se permitía a las empresas mostrar directamente sus productos o servicios, conocer a los clientes, captarlos y retenerlos, conocer a los competidores, conseguir pedidos e informarse de las últimas tendencias. Esta técnica continuará existiendo pero se derivará más hacia un networking de conocimiento que hacia un lugar de muestras.

 

+Eventos: una de las técnicas más al alza en nuestros días. No hay marca ni empresa que no haya organizado algún tipo de evento para reforzar un lanzamiento. Los eventos permiten generar experiencias únicas a los consumidores.

 

+Conferencias, Ruedas de prensa: aunque pueden ser considerados como eventos, este tipo de actos, por el público específico al que se dirigen (expertos, medios de comunicación), merecen ser tenidos en cuenta. Las nuevas tecnologías están también cambiando este panorama, comenzando a ser sustituidos por videoconferencias o por ruedas de prensa virtuales.

 

+Publicity: es la RRPP más típica, que consiste en generar noticias e información de interés para los medios de comunicación para conseguir que nuestra organización aparezca en los medios reseñada sin pagar coste alguno. La base de esta acción es ofrecer información de interés y mantener un contacto constante con los medios de comunicación. Su principal virtud es la credibilidad que aporta a nuestro producto, servicio o marca el que un medio nos reseñe y lo haga positivamente.

 

+Lobying: este tipo de acciones volverán a ser típicas en próximos tiempos, ante la dilución de fronteras entre sectores, la ardua competencia y el creciente poder del consumidor, empresas de muchos sectores constituirán lobbys verticales y horizontales para defenderse conjuntamente de las amenazas del entorno.

 

+Prescriptores: otra de las tendencias al alza en los últimos tiempos ha sido la de captar prescriptores (famosos o no) que por su perfil coincidieran con la identidad de la compañía y protagonizaran la campaña en los ámbitos de la RRPP

+Premios: otra de las acciones clásicas que permite que nuestra organización consiga relevancia durante un tiempo tanto en los medios de comunicación como en la relación que mantenemos con actores diversos de nuestro sector.

 

+Patrocinio y mecenazgo: estas dos técnicas han vivido un auge en los últimos tiempos. A pesar de ser milenarias (no olvidemos los mecenas de siglos pasados en el mundo del arte), estas técnicas vuelven a tener una presencia constante en nuestros días.

 

+RSC: la responsabilidad social corporativa en sus ámbitos económico, social y medioambiental es una manifestación más de las Relaciones Públicas.

 

Diez claves para el desarrollo de las RRPP

 

Aunque son muchas las consideraciones que hemos de tener en cuenta para poner en marcha una campaña exitosa de RRPP, existen diez claves que han de tenerse presentes para que las Relaciones Públicas sean un éxito:

 

1)     Implicación de toda la organización: esta técnica afecta a toda la organización en sus comportamientos, en sus actividades, colaborador a colaborador, directivo a directivo. De nada vale establecer un plan de RRPP desde marketing o comunicación si luego en atención al cliente no actuamos conforme a dicho plan, por ejemplo.

2)     Dotación de recursos e incentivos: la dirección debe situar la mejora de las relaciones con su entorno como uno de sus principales objetivos; y para ello debe dotar de recursos a la organización e incentivar a sus miembros a que desarrollen este tipo de técnicas.

3)     Gestión activa y continua: las RRPP no son una promoción de ventas, que comienza y finaliza en un corto plazo, medimos y cerramos. Las relaciones públicas son un continuo que no se puede abandonar de la noche a la mañana.

4)     Medir su resultado: es fundamental que cada organización dedique un tiempo importante a medir los resultados de las acciones de RRPP. Esto supone crear indicadores relevantes para el negocio y ver en qué medida las RRPP contribuyen al logro de nuestros objetivos.

5)     Alineamiento con el resto de iniciativas: las RRPP no pueden ir descolgadas del resto de iniciativas, por eso muchos apuntan a que debe existir un responsable de RRPP en la organización que tenga una visión holística y que se integre en el ámbito corporativo.

6)     Conversación: las RRPP son conversación, y más aún en nuestros días. No podemos pensar en realizar relaciones públicas desde nuestra atalaya. La relación pública supone hablar con el público objetivo, conversar, intentar entenderle y escuchar activamente.

7)     No diseñar acciones de RRPP si no tenemos clara nuestra misión, visión, identidad y cultura: el primer paso de la RRPP es saber quiénes somos, a qué nos dedicamos, qué queremos comunicar, nuestra identidad y cómo nos comportamos. Si no lo tenemos claro, la RRPP puede ser un detonante de problemas.

8)     Segmentar y después, segmentar: la RRPP necesita de una buena segmentación tanto o más que cualquier promoción. Si vamos a iniciar una relación, debemos saber muy bien con quién la vamos a iniciar para saber qué contar y qué ofrecer.

9)     Generar un sistema de información: de nada vale realizar RRPP si no capturamos la valiosa información que nos proporciona para mejorar posteriormente nuestra relación con el cliente.

10) Coordinación con el resto de acciones del mix de marketing: por último, y en un plano más operativo, debemos saber en qué momento y con qué enfoque debe ser lanzada la RRPP en relación con el resto de variables del mix de marketing.

 

Ventajas e inconvenientes

 

Para finalizar, veamos las ventajas e inconvenientes de la puesta en marcha de una campaña de RRPP.

 

Ventajas:

 

-Permite ofrecer al consumidor experiencias diferentes

-Proporciona confiabilidad y garantía a la oferta de la empresa

-Su coste no es elevado

-Permite superar el exceso de información al que se somete al consumidor actual

-Refuerza la imagen que queremos transmitir

-Ofrece una presencia constante en la sociedad y el entorno en el que nos desarrollamos

-Acerca la identidad de la empresa a la realidad cotidiana del consumidor

-Humaniza a la empresa

-Nos proporciona un mayor conocimiento de nuestros consumidores

 

 

Desventajas:

 

-Cobertura limitada de las acciones

-No garantiza resultados

-Dificultad en su medición

-Su empleo constante está provocando un cierto desgaste ante el consumidor

-Dificultad de entender la RRPP como una técnica que afecta a toda la organización y no solo a un área.

-Pone al descubierto disonancias en la organización respecto a su identidad corporativa y a su cultura.

 

Concluyendo, debemos comentar que las RRPP se antojan como una técnica indispensable en su desarrollo en nuestros días si queremos obtener cierta relevancia y superar el ruido mediático y promocional que vivimos hoy en día. Además, no hay que olvidar que la empresa, aunque no haga nada, se relaciona con su entorno, y esa relación ya implica una cierta imagen, por lo que solo un desarrollo de las RRPP permitirá manejar esa imagen para hacerla coincidir con nuestra identidad a transmitir.

 

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Diseño y elaboración de modelo de Dirección estratégica

octubre 11, 2008 1 comentario

por Óscar Fajardo

  

Vivimos tiempos donde la rapidez de respuesta de las organizaciones a los factores del entorno, la calidad de dicha respuesta, la fiabilidad y la versatilidad se convierten en variables críticas para conseguir sobrevivir o adquirir ventajas competitivas.

 

Los ciclos de explotación se reducen al máximo, el time to market se comprime y los sistemas de información se desarrollan para conseguir flujos de material y de información veloces que permitan a las empresas llegar al mercado antes que los competidores.

 

En esta situación, los modelos clásicos de planificación estratégica que se basaban sobre todo en la extrapolación no pueden dar la respuesta adecuada.

 

La burocracia, la jerarquía, la centralización y la excesiva verticalización que han caracterizado durante años las estructuras de las organizaciones se muestran ahora insuficientes o inadecuadas para hacer frente a entornos turbulentos donde los productos son copiados en escaso tiempo y su obsolescencia se reduce a la mínima expresión.

 

Es en este ecosistema complejo y complicado donde aparece el modelo de Dirección estratégica, como solución híbrida que combina modelos anteriores con nuevas formas de pensamiento que intentan dar una respuesta válida a esta situación.

 

Antecedentes del modelo de Dirección estratégica

 

Para entender bien el nuevo modelo de Dirección estratégica, es preciso recordar brevemente sus antecesores, de los que a menudo toma algunas de sus iniciativas.

 

Así, el primer modelo de planificación conocido en las organizaciones fue el de Planificación financiera. Las empresas se enfrentaban a un entorno extremadamente estable, con muy poca oferta para una demanda en crecimiento. La dirección simplemente estimaba los costes de producir una cantidad de producto determinada, optimizaba su cadena de valor y ponía a la venta su producto, que era adquirido por unos consumidores con pocas opciones de elección.

 

El desarrollo de una demanda mayor provoca la aparición de más oferta y hace que el anterior modelo de planificación financiera deje de ser válido. El entorno se hace más imprevisible y ya no es posible tener la seguridad que propiciaba el anterior sistema planificador.

 

Es cuando surgen los modelos de extrapolación. Uno de estos modelos es la planificación a largo plazo, en el que se reconoce que hay cambios en el entorno que producen que la organización tenga que planificar a largo plazo, pero se considera que esos cambios son totalmente anticipables mediante la extrapolación de históricos de ventas y experiencias anteriores. Por lo tanto, se realizan previsiones en todas las áreas funcionales a un plazo largo de 5 años o más con la seguridad de que no será necesaria su corrección.

 

Años más tarde, el entorno se hace aún más imprevisible y esas previsiones comienzan a fallar. Desde la dirección se reconoce que las tendencias no se mantienen y sufren cambios, pero se considera que dichas tendencias pueden ser predichas. Es el modelo de planificación estratégica.

 

A pesar de ello, el cambio y la rapidez siguen creciendo y llega un momento en el que esas tendencias no pueden ser previstas por la dirección, quedando nuevamente obsoleto el modelo de planificación estratégica. Es en este momento cuando se requiere otro paradigma de pensamiento que de respuesta a esta nueva situación, y es aquí cuando surge el modelo de Dirección estratégica.

 

Modelo de Dirección Estratégica

 

El modelo de Dirección estratégica es un modelo híbrido de los anteriores modelos conocidos y de nuevas aportaciones.  

 

Es un modelo dinámico que ya no funciona por extrapolación, aunque emplea dicha extrapolación para ayudarse en su planificación.

 

El modelo parte de dos premisas: la primera es que la planificación sigue siendo necesaria, y más aún en entornos turbulentos donde el cambio es la constante y donde se considera que sin un objetivo y una estrategia clara, simple, sencilla, entendible y definida no se puede avanzar.

 

La segunda premisa es que es imposible que en un entorno tan cambiante, las tendencias puedan ser previstas y organizarse en torno a estas predicciones. Se asume que el largo plazo es algo difícilmente entendible y que las variaciones son constantes.

 

Esto provoca planificaciones direccionales, que indican la dirección por donde la organización debe caminar, pero que no es tan cerrada y encorsetada como la planificación estratégica. Los horizontes ya no son de cinco o siete años, sino de uno a tres años.

 

Se trabaja en empresas que se organicen con flexibilidad y que sean capaces de aprender y reaprender con rapidez. Se combina una proactividad constante en innovación con propuestas dinámicas, con una reactividad a nuevos imprevistos veloz, que permite introducir esos cambios en los ADNs de la organización.

 

La consecuencia es que las estructuras son más horizontales, los sistemas de información se vuelven fundamentales, los procesos se optimizan al máximo con la idea de flexibilidad, la orientación al cliente y al mercado es total, la descentralización de las decisiones estratégicas se convierte en un hecho, el empowerment se practica con profusión, la visión compartida y la transversalidad se convierten en básicos y la formación constante y la gestión del talento son las llaves maestras para el éxito.

 

Sin embargo, muchas empresas aún no saben cómo enfrentar la ardua tarea de elaborar el modelo.

 

Diseño y elaboración del modelo de Dirección estratégica

 

Cuando las organizaciones deciden dar el paso para poner en marcha el modelo de Dirección estratégica, siempre suele seguir a esta decisión un tiempo de desorientación y vértigo, puesto que este modelo implica cambiar las bases fundamentales sobre las que se asienta la organización, y hay un campo tan extenso de tareas que hacer y que dirigir y controlar que a veces parece imposible con los medios escasos que disponga el poder llevar a cabo este modelo.

 

Sin embargo, el modelo es posible sin importar los recursos y el tamaño, ya que es totalmente escalable. A continuación presento unos pasos que permiten desarrollar dicho modelo con claridad y sencillez.

 

1) Pensamiento estratégico:

 

Este primer paso es fundamental y parte directamente de la dirección. Los miembros del comité de dirección conocen los recursos y capacidades de la empresa y saben cómo se desarrolla el entorno. A partir de esta premisa, elaboran una misión y una misión, así como también las líneas generales de valores y normas, cultura e identidad corporativa que debería tener la organización.

 

Es lo que llamamos pensamiento estratégico. Es decirle a la organización dónde queremos que esté, dónde deseamos que compita, lo que queremos que fabrique y que sirva, el futuro al que queremos que llegue, el público al que deseamos satisfacer y cómo queremos ser dentro de nuestra empresa.

 

2) Análisis externo e interno:

 

En este paso, el comité de dirección y los responsables de la elaboración de la estrategia deben analizar el entorno externo (análisis PEST, del sector y del mercado, de los proveedores, los distribuidores, el sistema de valor, los mercados complementarios y sustitutivos, los competidores actuales y potenciales, los consumidores, los stakeholders y shareholders) y el entorno interno (capital intelectual, diferenciadores clave, análisis de puntos de venta únicos, análisis VRIO, análisis del valor añadido, de las competencias, procesos y actividades clave, de la estructura y de la cadena de valor).

 

3) Reformulación del pensamiento estratégico:

 

Una vez realizado este análisis, puede que la dirección haya descubierto nuevos datos y variables que le hagan reformular su misión y visión, o puede que le confirmen lo que ya pensaba y simplemente la reafirmen.

 

4) Formulación de la estrategia:

 

Tras esto, los encargados de la estrategia deben formular en primer lugar varios escenarios de desarrollo. Para ello se suelen emplear las técnicas de análisis de sensibilidad económica, planificación de escenarios sobre una matriz con dimensiones de impacto en el negocio e incertidumbre, el clásico análisis DAFO y la matriz pantalla de negocio que sitúa los negocios en una matriz con las dimensiones de atractivo de mercado y posición competitiva. Esta matriz se puede acompañar de la de Gestión de valor de la empresa que relaciona la futura generación de cash flow con el encaje de los negocios en la visión de la empresa.

 

Esto nos permitirá conocer cuál es el escenario en el que vamos definitivamente a desarrollarnos y a competir.

 

Una vez decidido el escenario, proviene una segunda fase de la formulación que es decidir qué queremos obtener en dicho escenario y cómo vamos a conseguirlo.

 

Por lo tanto, fijamos unos objetivos estratégicos cualitativos y cuantitativos para posteriormente pasar a diseñar la estrategia a aplicar.

 

A la hora de elaborar la estrategia, debemos seguir los siguientes pasos:

 

+Definir la estrategia competitiva y disciplina de valor: aquí decidimos cuál es nuestra estrategia que marcará la organización de recursos y capacidades. Es decir, si queremos ser líderes en costes, o queremos seguir una estrategia de diferenciación o de enfoque.

Además, debemos decidir si queremos que lo que mande sea la excelencia operativa, la innovación en producto o la intimidad con el consumidor.

 

+Elaborar la matriz de crecimiento o Ansoff: aquí decidimos cómo queremos crecer. Podemos crecer mediante crecimiento intensivo: penetración de producto (mismo producto vendido a mismo mercado), desarrollo de mercado (mismo producto vendido a distinto mercado), desarrollo de producto (distinto producto vendido a mismo mercado). También podemos crecer mediante diversificación integrada: horizontal o vertical. Y por último, podemos decidir la diversificación pura (concéntrica o contigua) que consiste en vender un producto distinto al que vendemos en un mercado distinto al que atendemos.

 

+Decidir si el crecimiento será orgánico o interno, o se realizará externamente con una compra, fusión o absorción o si será mediante cooperación o alianza (cooperativas, joint ventures, spin off, franquicias, licencias, etc)

 

5) Planificación: en esta etapa, todos los actores implicados en la estrategia recogen toda la información y decisiones de la formulación y la plasman en un plan estratégico al que se le añaden los planes funcionales (el desarrollo de la estrategia en cada una de las unidades de negocio, unidades funcionales y unidades de soporte y servicio), así como los planes de acción, los presupuestos y el planograma de desarrollo mediante técnicas como el diagrama de gantt o el método pert.

 

6) Implementación: en este momento se pone en marcha toda esta estrategia. La estrategia no sirve de nada si no se implementa correctamente. Tan importante es desarrollar el modelo de dirección estratégica como ponerlo en marcha.

 

7) Control: en esta última etapa se emplean técnicas como los mapas estratégicos con sus diferentes perspectivas (aprendizaje y crecimiento, innovación y procesos, cliente y financiera) así como el BSC o CMI (cuadro de mando integral) donde alineamos los objetivos de las diversas áreas con los objetivos estratégicos y ofrecemos indicadores más allá de los meramente financieros.

 

Estas siete etapas son las básicas para desarrollar el modelo de dirección estratégica, que deberá combinar con habilidades de liderazgo, comunicación, organización y gestión del cambio para que la iniciativa sea un éxito. Una iniciativa que, en los días de turbulencias que vivimos, se antoja irrenunciable.