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La zona de confort y el cambio organizacional

enero 27, 2013 1 comentario

por Óscar Fajardo

El ser humano, en su comportamiento, es un conjunto de estática y dinámica. De una parte, busca la tranquilidad y bienestar a través de una zona que habitualmente se denomina de confort, y que es particular de cada uno. Pero por otro lado, también es dinámico y a lo largo de su vida, esa zona de confort se va moviendo, a veces por situaciones obligadas (edad, cambios sociales, laborales,…) y otras veces porque el mismo individuo las provoca ya que su zona de confort comienza a no serle útil.

Esta tensión continua también se produce a nivel agregado en las organizaciones, y de ahí que veamos algunas empresas rápidas y ágiles en sus movimientos, y otras más lentas y conservadoras.

El problema es que ahora el entorno se ha hecho mucho más cambiante y las zonas de confort requieren variaciones a menudo más continuas, que hacen que las personas tengan que acostumbrarse a vivir en una mudanza casi continua.

Los componentes de la zona de confort

No existen componentes de la zona de confort estándares y cada individuo tiene la suya propia. Generalmente abarcan ámbitos psicológicos, sociales de relación, físicos, laborales, de conocimiento y espirituales. Y dependiendo de lo que privilegie cada persona, así será su zona de confort. Esto supone que en una misma circunstancia, algunos pueden sentirse confortables y otros no.

Esta zona de confort, sin embargo, no significa que siempre sea lo más positivo para el ser humano. A veces más que zona de confort es una pequeña celda en la que se encierran las personas porque consideran que es más seguro lo malo conocido que lo bueno por conocer.

Aversión al riesgo vs atrevidos

Directamente relacionado con la zona de confort está el continuo que define a las personas según su aversión al riesgo o su atrevimiento. En ese continuo, hay más probabilidades de que la zona de confort elegida no sea la más indicada para que el individuo se complete y desarrolle todas sus capacidades.

Los aversos al riesgo pueden sentirse presos de sus miedos y generar una zona de confort en la que se conviertan en rehenes. Serán reacios a los cambios y su capacidad de aprendizaje se verá mermada.

En el otro extremo, los atrevidos se encuentran en continua mudanza, no centran su aprendizaje y viven en la incomodidad de no fijar su zona de confort, aumentando el riesgo de toma de decisiones erróneas.

Por lo tanto, en este continuo, lo ideal es buscar una zona intermedia que permita ser lo suficientemente atrevido para no tener temor a mover la zona de confort, y lo suficientemente precavido para no incurrir en riesgos innecesarios.

La gestión del cambio en los equipos usando el concepto de zona de confort

El cambio es provocar que la gente abandone su zona de confort y pase a otra zona menos segura. El líder deberá conocer muy bien a sus equipos y situarles en el continuo de aversión al riesgo vs atrevidos, y a partir de aquí, manejar los distintos tiempos y motivaciones para conseguir que todos vayan operando ese cambio.

Cuanto más aversos al riesgo, más despacio y con más sensación de seguridad han de manejar el cambio los líderes, mientras que cuanto más atrevidos, mayor delegación se podrá hacer, pero siempre marcando límites que nunca pueden ser sobrepasados.

Este tipo de razonamiento nos ayudará a buscar aliados para el cambio, agentes del cambo y enemigos del cambio, y poder trabajar con ellos de forma específica.

 

Los seis pasos para desarrollar la Dirección por Objetivos

enero 13, 2013 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

El sistema DPO (Dirección por Objetivos), inspirado hace años por Peter Drucker y puesto en marcha con éxito por muchas empresas norteamericanas, ha experimentado en los últimos tiempos fuertes críticas, y se le ha culpado en ocasiones de generar actitudes cortoplacistas contraproducentes para la supervivencia del negocio.

Sin embargo, no es la Dirección por Objetivos en sí misma la culpable de esta situación, sino su mal uso por parte de muchos directivos y compañías, y la perversión que ha sufrido el concepto original.

La base de la Dirección por Objetivos

La principal base de la DPO es potenciar la autogestión de las personas y fomentar su responsabilidad en la marcha del negocio, con el fin de obtener una mayor implicación, un mayor rendimiento y una mayor eficacia. El concepto se basa en que nadie mejor que el individuo conoce su trabajo y sus posibilidades. Y por ello se le pide su participación e implicación máxima en fijar sus objetivos.

Y todo ello sin perder de vista el marco general estratégico, que es el que genera el alineamiento de todos los subobjetivos y evita la desorientación y el desenfoque.

Sobre estos sencillos conceptos se orienta esta técnica. El problema se ha producido cuando encontramos empresas sin un marco estratégico claro, o con un marco poco comunicado, lo que provoca que la DPO sea un arma a favor de realizar microgestiones por áreas que se encuentran desalineadas, y que provocan problemas de comunicación y de enfoque común.

A pesar de ello, la DPO sigue siendo un sistema válido de gestión, que además se antoja muy adecuado en tiempos en los que las turbulencias del mercado y la rapidez en los cambios requieren agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones, un factor al que la DPO ayuda.

Los Seis Pasos de la Dirección por Objetivos

Para aplicar la DPO, debemos seguir estos sencillos pasos:

1)     Asegurar que la misión, visión, valores, filosofía y política de actuación de la empresa está clara y bien comunicada y que es comprendida adecuadamente, tanto por el directivo que aplica la DPO como por los miembros del equipo que la van a implementar.

2)     Acordar entre el directivo y el subordinado la metodología que van a seguir para fijar los objetivos y realizar el control de la marcha de los mismos (modelo de entrevista, temporalidad,  ítems a revisar,…)

3)     Fijar los objetivos y los retos a los que se enfrentará cada miembro del equipo. El miembro del equipo, conociendo bien los objetivos estratégicos y de su área, propondrá objetivos a lograr en su ámbito que ayuden a conseguir el objetivo global y los acordará con el directivo.

4)     Dotación de recursos: entre ambos, se dejarán claros los recursos necesarios para lograr esos objetivos.

5)     Clarificación de responsabilidades: el directivo y el empleado acuerdan en este punto las responsabilidades que tendrá el subordinado y por las que se le pedirán cuentas en un momento determinado.

6)     Feedback: en la DPO, el feedback es fundamental. El empleado y el directivo fijarán conjuntamente el formato por el que se recibirá el feedback, la temporalidad y el contenido del mismo. Sin un feedback adecuado, no hay Dirección por Objetivos posible.

Como vemos, el sistema no es complejo, pero sí es cierto que tiene un alto riesgo de perversión que debe cuidarse para evitar desviaciones y usos cortoplacistas.

En cambio, bien empleado, es un modelo ideal para sacar el máximo potencial de los empleados y responder de forma ágil a los retos del actual entorno.