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Los ciclos evolutivos de las empresas. ¿En qué momento se encuentra su organización?

octubre 17, 2009 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Las organizaciones son sistemas sociotécnicos abiertos en continua evolución. Esto supone que están formadas por múltiples elementos que se relacionan entre sí y con su entorno de forma constante pero no siempre igual. La aparición de numerosas variables dentro y fuera de la empresa hacen que estén sometidas a continuos cambios y a una evolución continuada.

Así, las compañías se encuentran con la constante contradicción de que han sido creadas para otorgar cierta estabilidad a sus componentes y, sin embargo, se ven en la obligación de cambiar de forma habitual.

Esta situación es todavía más visible en nuestros días, donde la sociedad del conocimiento, la globalización y la tecnología han provocado la aceleración de los cambios en un entorno cada vez más dinámico.

Esto supone que las organizaciones están sometidas de forma permanente a un ciclo evolutivo formado por varias etapas. Y esto va a ocurrir lo quieran o no, ya que el cambio no es algo que nosotros podamos provocar a nuestro antojo, sino que en la mayoría de las ocasiones proviene del exterior.

Las compañías conocedoras de estos ciclos, suelen anticiparse a las distintas etapas o incluso provocar su llegada; y suelen ser las que más éxito han demostrado y más capacidad de pervivencia demuestran. Así, y aplicando en este caso las teorías darwinianas, no es la empresa más fuerte la que sobrevive, sino la que se adapta con más rapidez y corrección al cambio.

Lógicamente, cada etapa del ciclo marca una forma de comportamiento diferente en muchos aspectos, desde organizativos y de procesos, hasta de gestión del talento y de las relaciones con los stake y shareholders.

Las cinco etapas del ciclo evolutivo de las empresas

Como hemos afirmado, todas las empresas, tanto las que son de nueva creación, como las que ya tienen muchos años de vida, pasan por estas cinco etapas en algún momento, y muchas de ellas no consiguen superar alguna de ellas si no lo aceptan y se adaptan.

Etapa de la creatividad

Esta es la etapa inicial, donde la organización se caracteriza por tener un pequeño tamaño, y normalmente la propiedad de la empresa coincide con la dirección de la misma. Suelen ser estructuras simples, muy flexibles, con comunicaciones informales y conocimientos tácitos, donde todo el mundo hace de todo y la especialización está poco desarrollada.

Suele ser el momento en el que las empresas son creadas y compiten en un mercado no demasiado saturado, donde el ciclo de vida es el de introducción. Ocurre generalmente cuando se produce una innovación disruptiva que crea un nuevo mercado.

En estas organizaciones, el entusiasmo y la motivación son dominantes y también la flexibilidad de sus miembros.


Etapa de dirección

Superada esta primera etapa, las organizaciones se encuentran ya en un mercado en crecimiento, con un número superior de clientes que demandan sus bienes, lo que obliga a que su estructura se especialice. Ya no sirve una organización como la de la anterior etapa, muy flexible pero con escasa capacidad de atender toda la demanda. La propiedad de la empresa se distingue de la dirección, y comienza un proceso doble; de una parte una división funcional en horizontal para conseguir trabajar con mayor especialización, y de otra una mayor jerarquización en vertical. La organización se hace más lenta, pero es capaz de responder con mayor capacidad a las demandas más específicas de los consumidores.

Aparecen ya los mandos intermedios y los recursos humanos que se contratan poseen un perfil de mayor especialización.

Las relaciones son más formales y el conocimiento explícito domina sobre el tácito.

Aparecen los conceptos de políticas y de normas.

Etapa de delegación

En este momento, nos encontramos con un mercado que comienza a dar signos de madurez y con una organización cuyos procesos la hacen demasiado lenta. Se intuyen y adivinan cambios, pero todavía parecen lejanos y las direcciones no saben muy bien hacia donde dirigirse.

Es el momento de la extensión del liderazgo para alcanzar una nueva visión. Por otra parte, los especialistas sienten que su talento y conocimiento está demasiado encorsetado en este tipo de organizaciones, por lo que se demanda delegación para que ellos puedan desarrollar todo su potencial.

Esto hace que aparezcan estructuras divisionales con una cierta descentralización y una mayor libertad para los miembros de la organización.

La empresa vive así una segunda juventud, ya que es capaz de enfocarse en nuevos nichos y crear productos y servicios mejorados que vuelven a dar un impulso al negocio.

Etapa de coordinación

En este momento, las organizaciones comienzan a ver que el mercado vuelve a disminuir y que tienen una superestructura en la que la delegación ha provocado desperdicio de recursos, duplicidad de iniciativas y enfrentamientos y luchas de poder internas por la consecución de mayor cuota de poder. Esto ha debilitado a una organización que intuye que un cambio disruptivo puede estar cerca, pero que todavía no se ha definido.

Es cuando surgen las políticas y procesos que intentan regular los flujos de información, materiales, poder y valores de la organización. Se recupera la parte más corporativa de la empresa y se crea un nuevo movimiento centrífugo de centralización para intentar recortar costes y gastos innecesarios.

La compañía en este momento se vuelve demasiado burocrática y no es capaz de responder ante las necesidades del entorno que está pidiendo rapidez para atender al cambio. Los recursos humanos necesitan más flexibilidad para poder atisbar esos cambios e introducirlos en la organización.

Etapa de colaboración

En esta etapa final, es discutida toda la antigua estructura porque claramente ya no responde al cambio que, ahora sí, se está comenzando a vislumbrar en el entorno.

Se modifican las estructuras y se eliminan las burocracias. Se vuelve a solicitar mucha flexibilidad a los trabajadores y una gran capacidad innovadora y de adaptación. Estos son los perfiles elegidos para esta nueva etapa. Personas inspiradoras y con nuevas visiones son las que dominan la organización. Las unidades estratégicas de negocio tradicionales se rompen y aparece la gestión por proyectos y el trabajo en equipo.

Retorna la flexibilidad y la necesidad de soluciones novedosas de forma constante.

La antigua formalidad convive con la rapidez y adaptabilidad, lo que produce un cansancio psicológico de los innovadores; esto acaba llevando a que la organización vuelva a la etapa primera de creatividad.

De esta forma, aparece una nueva innovación disruptiva y la empresa tiene que reinventarse sobre sus competencias básicas y volver a comenzar el ciclo.

Como vemos, este ciclo evolutivo no es exclusivo de un sector, ni de una serie de empresas. Todas han de pasar por el mismo, tarde o temprano. En entornos turbulentos como el de las telecomunicaciones, este ciclo es constante mientras que en otros mercados de bienes industriales, por ejemplo, la evolución es más lenta.

En cualquier caso, cada etapa requiere un enfoque administrativo distinto en todos los ámbitos (RRHH, visión, organización y estructura, procesos, estilos de dirección, productos y servicios a ofrece, relación con los clientes y con el canal, etc).

Solo las compañías que son conscientes de esta situación, podrán sobrevivir y superar todas las etapas para volver a reinventarse.

Las 12 habilidades directivas fundamentales

octubre 4, 2009 2 comentarios

por Óscar Fajardo

El entorno turbulento en el que se desarrollan las organizaciones en la actualidad, con una competencia intensa, un desarrollo de la tecnología avanzado, una fuerte globalización y un alto grado de volatilidad en los mercados, está provocando que el valor de poseer directivos preparados cotice al alza.

En los últimos tiempos, numerosas obras han abordado el liderazgo y otras capacidades que se relacionan con los directivos. Sin embargo, la dirección es algo más que el liderazgo. El liderazgo es una parte muy relevante a la hora de ser un buen directivo, pero éste también necesita conocer el negocio en profundidad y tener otras muchas cualidades de gestión y de administración.

Las 12 habilidades fundamentales

Repasemos en estas líneas las habilidades básicas que todo directivo ha de tener:

-Autoconocimiento: lo primero que debe tener el directivo es un conocimiento propio acerca de cómo se relaciona consigo mismo, con los demás y con el mundo. Debe tener claro qué desea ser en el mundo, cuáles son sus objetivos vitales. Solo de esta forma podrá saber dónde quiere llevar a la organización y a sus miembros.

-Visión y pensamiento estratégico: el directivo debe tener una visión clara sobre lo que debe ser la empresa y también sobre lo que es actualmente, así como el camino que debe seguir para conseguirlo. Para ello, el primer punto del autoconocimiento le ayudará a estar alerta ante todas las fuentes de información que tiene alrededor y que deben alimentar su pensamiento estratégico. Los contactos de alto nivel, las redes de trabajo, su vida familiar, amistades, publicaciones, etc deben ser sus vías de conocimiento constante que vayan reafirmando o moldeando la visión.

-Dominio de las técnicas de captación de información: como hemos dicho en el anterior punto, la visión no es estática, sino que es dinámica y puede ir cambiando sobre una base permanente que es propia de cada directivo. Para ello, el directivo debe conocer el funcionamiento de todos los sistemas de información internos, de las técnicas de investigaciones de mercado y de todas las fuentes internas y externas disponibles para saber dónde mirar para captar información. Por supuesto, debe saber realizar las preguntas correctas a sus interlocutores para conseguir datos relevantes.

-Conocimiento del negocio y capacidad sistémica: el directivo debe conocer muy bien el negocio y las técnicas y metodologías para desarrollar el mapa estratégico y las partes que se van a ver afectadas. Debe tener un pensamiento sistémico que le permita ver a la organización en relación con todas las partes que la forman internamente y con las que se relaciona externamente.

-Gestión de equipo: por descontado, el directivo no está solo, sino que debe dirigir y desarrollar un equipo. Es básico que sepa cómo gestionarlo para que los miembros del equipo alcancen la motivación necesaria, logren sus objetivos y consigan desarrollarse como profesionales y como personas. Debe aprender muy bien las técnicas de gestión de reuniones, de networking, de creatividad, de innovación, etc.

-Comunicación: las habilidades de comunicación son básicas. El directivo debe ser un excelente comunicador y gran parte de su trabajo va a ser comunicar de forma constante el rumbo de la organización. Por supuesto, debe dominar como nadie las técnicas de presentación eficaces.

-Habilidades negociadoras: para sacar adelante su visión de forma interna, así como para conseguir los mejores resultados para la organización con los stake y shareholders, el directivo debe tener una alta capacidad de negociación y conocer todas las técnicas más avanzadas.

-Gestionar los proyectos: el directivo debe saber no sólo desarrollar una visión y una estrategia, sino también implementarla, para lo que es fundamental que el conozca cómo poner en marcha las iniciativas estratégicas desarrolladas.

-Control y supervisión: el directivo debe tener sólidos conocimientos de control de gestión y de las áreas funcionales básicas (mk y comercial, producción, sistemas y tecnología, RRHH y eco-financiero) para poder conocer el resultado de su gestión y acometer las mejoras necesarias.

-Inteligencia emocional y social: el directivo debe manejar todas las competencias relacionadas con la inteligencia emocional (autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y con la inteligencia social (confianza al grupo, aporte de experiencia, escucha activa, etc)

-Gestión de las crisis y del cambio: el directivo debe ser consciente de que el cambio es una constante y que este cambio viene precedido de un periodo de crisis que debe ser capaz de manejar adecuadamente.

-Estilo de liderazgo: por último, todo esto debe manifestarse a través de un estilo de liderazgo único y definido que sepa cómo debe motivarse a las personas, unirlas y dirigirlas hacia un determinado fin.

En definitiva, el directivo ha de ser una persona muy completa que maneje las llamadas habilidades hard (conocimientos técnicos y de negocio) con las habilidades soft (liderazgo de personas, comunicación, negociación, etc) Cualquier fallo en estas habilidades hará que el rumbo de la organización se resienta.