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La auditoría personal como vía para la mejora del rendimiento laboral

febrero 20, 2011 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Como afirma Stephen Covey en su famoso libro de los 7 hábitos, la principal clave para tener una vida plena y exitosa en todos los ámbitos, el profesional incluido, es la de tener autoconciencia y comenzar el proceso de transformación de dentro hacia fuera.

El ser humano, en su pequeña parcela, tiene la capacidad de hacer que las cuestiones externas no le afecten ni le hagan vulnerable. En esa línea, apuntaba Sun Tzu que la vulnerabilidad está fuera de nosotros y la invencibilidad está dentro.

Si logramos conocernos y asir unos principios básicos, todo aquello que venga de fuera sabremos cómo encararlo y adaptarlo para sacar el máximo provecho.

La clave está entonces en tener una guía para conocernos y saber dónde hemos de establecer nuestras áreas de mejora. Esta auditoría personal que vemos en estas líneas está enfocada en gran medida a la parte profesional.

Dimensiones de la auditoría personal en la perspectiva profesional

Si establecemos niveles de importancia o etapas por las que debemos pasar para hacer una correcta auditoría personal, especificaríamos los siguientes:

-Primer nivel: conocimiento propio o personal: es el nivel más importante, es la autoconciencia, sin este desarrollo de primer nivel, cualquier otro que hagamos nunca va a ser satisfactorio. Es nuestra guía y es la que nos sirve para responder a la pregunta de para qué estamos aquí y dónde queremos estar en un futuro. Es nuestro objetivo vital y lo que da sentido a nuestra vida. Es la parte más dura porque implica examinarse con sinceridad a uno mismo, ver lo que ha hecho hasta ahora, cómo ha empleado el tiempo y el talento, cómo se ha relacionado con su entorno, etc.

-Segundo nivel: el macroentorno: en este punto, una vez que sabemos ya lo que somos y lo que queremos ser, debemos examinar las variables que nos rodean y cuya evolución no depende de nosotros. Debemos conocer las variables políticas, sociales, culturales, económicas, tecnológicas, de sector, etc que afectan a nuestra vida profesional para compararlo con el primer nivel y saber dónde podemos y debemos encajar para que entre lo que soy, lo que quiero y las oportunidades existentes, no haya disonancias.

-Tercer nivel: nivel estratégico: es el momento de la visión holística y sistémica. Aquí analizamos si tengo desarrollada la capacidad de ver las organizaciones de una forma general para conocer su todo desde un punto estratégico, si sé cómo abordar un proceso de administración completo (planificar, organizar, dirigir y controlar), si soy capaz de despegarme de mi realidad funcional y ver más allá la empresa como un todo.

Es el nivel directivo superior, que va más allá de lo funcional.

-Cuarto nivel: nivel funcional: en este nivel es cuando analizamos nuestra capacidad como especialistas. Aquí examinamos si tenemos algún gap en nuestra formación o desempeño en el ámbito más puramente funcional  de la organización. Normalmente es un nivel que los directivos van abandonando según van subiendo en la jerarquía de la empresa para centrarse en niveles más altos, pero es fundamental tenerlo bien cubierto.

-Quinto nivel: nivel de metatrabajo: en este punto, examinamos cuán preparados estamos para conocer todas esas labores transversales de la organización que dinamizan su funcionamiento. Aquí hablamos de técnicas para gestionar proyectos, manejar tareas, actividades y procesos, implantar sistemas de calidad, desarrollar innovación o gestionar el conocimiento, por ejemplo.

-Sexto nivel: habilidades directivas: por último, es importante que todo lo que hagamos en la organización vaya acompañado de una serie de habilidades que nos facilitarán este trabajo. En este sentido, podemos hablar de la gestión de crisis, gestión de conflictos, presentaciones eficaces, gestión de reuniones, trabajo en equipo, técnicas de negociación, etc.

Una vez que ya hemos analizado en profundidad los seis niveles de auditoría, el paso siguiente es el de detectar los déficits que encontramos en cada uno de esos niveles e intentar cubrirlos con alguna medida, ya sea mediante formación, desplazamiento horizontal de puestos, cambios de empresa, etc que nos van a permitir estar en un proceso de mejora continua y ajuste a nuestro primer nivel.

En general, salvo el primer nivel que casi siempre permanece estático salvo cuando ocurre algún acontecimiento importante que nos hace cambiarlo, el resto está en continuo cambio y por eso debemos auditarnos cada poco tiempo para seguir evolucionando acomodando nuestros niveles a nuestras necesidades.

La renuncia como herramienta de gestión empresarial

febrero 6, 2011 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

La crisis económica que azota los mercados desde 2007 debería dejar muchas enseñanzas a los gestores y directivos de empresa. Una de ellas es que los recursos son limitados y las posibilidades de endeudamiento también.

En todo este entorno de recesión, una de las características que define a las compañías que salen reforzadas de la misma y ganando posiciones es que han sabido renunciar a muchas de las “supuestas” oportunidades de crecimiento y negocio que iban saliendo a su paso y, en cambio, se han enfocado en aquellas cuestiones nucleares que iban en consonancia con su misión y visión.

Ese es también uno de los secretos de los grandes empresarios, una visión poderosa que acompañan de un ejercicio de renuncia a todo aquello que es tangencial y que no favorece la consecución de esa visión. Esto hace que los recursos se centren en lo que deben centrarse y que todas las fuerzas estén enfocadas a lo realmente importante.

La actual situación obliga a todas las organizaciones y directivos a hacer este ejercicio de renuncia de forma inexcusable, pero las grandes empresas son las que practican la renuncia de forma automática, continua y cultural en todos los momentos, ya sean de expansión o de contracción.

Cómo aplicar la renuncia en la gestión empresarial

En primer lugar, clarificar que por renuncia se ha de entender la acción de dejar de hacer una determinada serie de cosas para conseguir otras.

Esto que parece de sentido común, es muy difícil de asimilar por personas, directivos y empresas cuando la situación económica es favorable y el crédito fluye con facilidad.

El primer paso para aplicar este concepto es integrarlo en el ADN organizativo, esto supone colocarlo siempre en nuestra cultura como un valor en el que creer y como una norma en la filosofía empresarial. Esto obliga a que los directivos y los trabajadores comiencen a ser conscientes de que la gestión consiste en tomar decisiones y en dejar de hacer cosas para hacer otras. Las decisiones entonces comenzarán a tomarse con mayor frecuencia (otro de los males actuales, la incapacidad de toma de decisiones) y se tomarán además con un mayor control y conocimiento de causa de los costes de oportunidad en los que se incurren.

A la hora de marcar las líneas y los objetivos estratégicos, la dirección debe ser consciente de la imposibilidad de llegar a todo, por lo que se renuncia a una serie de objetivos para centrarse en otros. Para ello, la renuncia les obliga a informarse bien de los distintos escenarios y a tomar opciones mucho más informadas y beneficiosas para el devenir de la empresa.

Lo mismo ocurrirá con las estrategias competitivas. No podemos ser líderes en costes, diferenciados, innovadores, excelentes operativamente, cercanos al consumidor, etc, con la misma intensidad. Tenemos que centrarnos en alguna estrategia y ser lo bastante buenos en el resto, pero no intentar desarrollar todo de forma excelente porque no llegaremos nunca a ello.

Esto implica automáticamente renunciar a estar en todas las carteras de negocios que se nos pueden plantear y renunciar a algunas estrategas de crecimiento (Internacionalización, diversificaciones de negocio, etc.)

En el ámbito del marketing, deberíamos renunciar a poder llegar a todos los segmentos con la misma intensidad, a intentar querer tener cientos de atributos concentrados en una sola marca (lo que provoca problemas de sobreposicionamiento), a querer fidelizar a todos los clientes, a hacer productos y ponerles precios que contenten a todos los clientes potenciales, a llegar a distribuir a todos los lugares y a promocionar para todos los públicos con la misma capacidad.

En el ámbito comercial, hay que renunciar a coberturas del 100%, a llegar con una venta personal y presencial a todo, a ofrecer descuentos agresivos a todo el parque de clientes, a tener un servicio post venta igual para todos, etc.

En el plano de las operaciones, se debe renunciar a fabricar de forma masiva para cubrir la posible demanda de todo el mercado, a tener inmensos almacenes en los que poder estocar cientos de unidades de producto, a llegar justo a tiempo a todos los clientes con la mayor fiabilidad posible, etc.

En los sistemas y tecnología, no podemos aspirar a aplicar siempre las últimas tecnologías ni a pensar que la tecnología debe resolver todos los problemas de procesos, etc.

En los RRHH, hemos de renunciar a políticas de desarrollo de liderazgo y de puestos masivas (se han de identificar las competencias básicas y los puestos de trabajo claves). Lo mismo ocurre con la formación, con los planes de carrera, con la gestión de talento, etc. Se trata de invertir los recursos en aquellas personas y aquellas áreas clave para el negocio.

En esta línea, en económico-financiero, se debe renunciar a determinadas financiaciones e inversiones, aprendiendo a gestionar el riesgo y llevando a cabo políticas adecuadas de remuneración del accionista.

Es fundamental también definir los procesos clave y renunciar al resto de metatrabajo, así como renunciar a tener sistemas de información procelosos, apostando en cambio por tener pocos indicadores pero realmente válidos para la toma de decisiones.

Como vemos, la renuncia como herramienta de gestión tiene la gran virtud de no dispersar los esfuerzos, evitar desperdicios, mejorar la calidad y el aprovechamiento de los recursos y hacer el negocio más motivador y sostenible. El gran reto es gestionar de esta forma en tiempos de bonanza, porque esto supone sacrificios que muchas personas no están dispuestas a hacer y riesgos que muchos directivos no están preparados para tomar.

Sin embargo, el principal riesgo es precisamente el de no gestionar la renuncia de forma adecuada. La renuncia es el camino para un futuro brillante.