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Escalas de liderazgo activo. Una nueva forma de crear líderes

por Óscar Fajardo

¿Conoce usted alguna organización de éxito en el que no se ejerza un liderazgo efectivo? Seguro que no. Sin embargo, estoy convencido de que podría nombrarme un buen número de empresas que sobreviven sin pena ni gloria y que carecen de una gestión del liderazgo adecuada.  La ausencia de liderazgo en cualquier ámbito provoca inmovilidad y falta de iniciativa y dinamismo. Piense usted en cualquier ámbito, familiar, grupal formal o informal,… En todos ellos hay un liderazgo activo que no siempre ha de ser soportado por la misma persona, pero cuya existencia es necesaria. Si nos detenemos en el funcionamiento de una familia, observamos que en diversas circunstancias es la madre quien lidera, en otras el padre y en otras los hijos, dependiendo de las contingencias. 

Por tanto, podemos deducir que cualquier persona tiene un potencial de liderazgo dependiendo de las contingencias. Y si esto es así, ¿por qué no trasladamos esas buenas prácticas al funcionamiento de las organizaciones? Muchas han sido las teorías, y son todavía, las que proponen fórmulas para detectar a los verdaderos líderes, desde las teorías de los rasgos y los estilos de conducta, hasta los modelos de contingencias y los estilos de liderazgo de Goleman. Y en realidad, todos están hablando de lo mismo pero visto desde diferentes prismas, ya que en el fondo, en todas las teorías subyacen una serie de características básicas y comunes que todo líder debe poseer.  

Pero, para comenzar a destilar las características del líder y cómo fomentar el concepto de Escalas de liderazgo activo, pasemos previamente a definir qué entendemos por liderazgo. El liderazgo es la capacidad que poseen las personas para influir en recursos, procesos y otras personas y dirigirlos hacia unos objetivos predeterminados. 

Vista esta definición, ¿tenemos todas las personas esa capacidad para influir o es coto privado de unos elegidos? El concepto de Escalas de liderazgo activo defiende que todos tenemos la potencialidad para ser líderes en determinados momentos, aunque siendo conscientes de que dentro de ese liderazgo deben existir diferentes roles. Por tanto, las organizaciones deben potenciar la contratación, formación y promoción de líderes que desempeñarán ese liderazgo en cada uno de los niveles de la organización.  

Esta es una de las bases de las Escalas de liderazgo activo, colocar dicha capacidad como uno de los requisitos imprescindibles a desarrollar en todos los miembros de la organización. El liderazgo genera autonomía, crecimiento profesional y personal, mayor responsabilidad y mejora las comunicaciones y las relaciones entre los diferentes profesionales. Este tipo de liderazgo extendido consigue aumentar los ámbitos de control y los límites de actuación de cada uno de las personas que forman parte de la empresa, y mejora el clima laboral y las capacidades de crecimiento del negocio. Porque, como dice el especialista Bernard J. Jaworski, “el liderazgo existe cuando la gente deja de ser víctima de las circunstancias y comienza a participar en su creación”. Y esto solo es posible fomentando el liderazgo activo entre todos los integrantes de la estructura. Una vez inculcado ese valor en la cultura de la empresa, se deben desarrollar los roles de liderazgo, puesto que, según las circunstancias o contingencias, y según los niveles de autoridad, se requerirán una serie de características que deberán poseerse para desempeñar adecuadamente dicha posición.A la hora de definir dichos roles según los liderazgos, podemos encontrar cinco tipo de roles en toda organización, que van en paralelo con los niveles jerárquicos y que vamos a denominar Escalas:

1) Escala de liderazgo activo de dirección: en esta escala, todos los líderes deben poseer experiencia, amplia visión global y periférica, pensamiento creativo, coherencia, ética, gran capacidad comunicativa, cercanía, humildad, valentía, obsesión por la mejora continua y capacidad para rodearse de un equipo sólido.

Resulta evidente que en puestos directivos, la experiencia continua siendo un grado, siempre y cuando no represente inmovilismo.

La visión global y periférica es fundamental para poder proporcinar una orientación a largo plazo de la organización en su globalidad y del negocio y garantizar un futuro relevante.

Algo que no es muy común exigir en los altos puestos es la creatividad. Pero el buen directivo ha de tener siempre un talante creativo que le permita resistirse al inmovilismo, uno de los peores enemigos de las clases directivas.

Respecto a la coherencia y la ética, el directivo debe ser coherente con la misión y la visión y clima laboral que pide y predica, y debe ejemplarizar con su actitud. Él debe marcar el camino de la organización, y nadie lo seguirá si no cree en su mensaje.Unido con esto está la capacidad comunicativa.

El líder directivo es un gran contador de historias que deben cautivar y guiar al resto de la organización. Si no es capaz de comunicar su visión, el éxito es casi imposible.

La cercanía y la humildad le hacen estar en contacto con el día a día y con la realidad de la organización. Uno de los errores de las direcciones es su profunda desconexión con el resto de los niveles de la empresa y esto genera una quiebra en la confianza, porque sus decisiones se entienden desconectadas de las verdaderas necesidades y no se entienden ni comparten.

La valentía es fundamental para abrir nuevos caminos. La empresa es una unidad económica de producción viva, que se desarrolla en una sociedad cambiante, con la cual ha de evolucionar. Cuando se alcanzan posiciones cómodas en el mercado, es difícil salirse de la inercia de la comodidad y buscar nuevos esfuerzos. Para eso sirve la valentía, para buscar nuevas áreas de crecimiento y desarrollo.

Y por último, la obsesión por la mejora continua y la capacidad de rodearse de un equipo sólido. Fundamental. El directivo ha de estar obsesionado por hacer de su empresa una organización en continua mejora, contratando al mejor talento, gestionándolo hábilmente y mejorando él mismo sus aptitudes de líder día a día. Y, por supuesto, todo ello apoyándose con total confianza en un equipo con el que tomará todas las decisiones consensuadas.

2) Escala de liderazgo activa en la línea media: esta escala sería la inmediatamente inferior a la de liderazgo directivo. En esta etapa, el líder ha de tener dinamismo, tenacidad, empuje, empatía, obsesión, visión periférica, ser ecuánime, delegar, ser ético y coherente y dar confianza a su equipo.

El líder medio ha de ser dinámico, porque deberá estar en la operativa y en la estrategia, y deberá ser capaz de dirigir el movimiento más operativo y tener otra parte de su mentalidad en cuestiones estratégicas de apoyo a la directiva.

La tenacidad es otra de las características que no han de faltar. Es un puesto que está en el medio de la organización. Se mueve en vertical hacia arriba y abajo y en horizontal. Tiene que tener capacidad de sufrimiento y luchar por aquellos proyectos en los que cree. Su puesto es muy importante en la estructura y es uno de los generadores de los cambios, pero debe ser tenaz para romper con lo establecido.

La empatía es también muy importante. Debido a que se mueve precisamente en todos los niveles de la organización, ha de tratar con numerosos colaboradores que tienen objetivos y visiones cuanto menos algo diferentes. La empatía ayuda a conseguir acuerdos válidos y a entender las peticiones del resto de los colaboradores de otros departamentos, facilitando así procesos y relaciones más fluidas.

La obsesión también es una característica que debe poseer el líder medio. Como he dicho anteriormente, muchas de sus iniciativas tienen que luchar contra numerosos obstáculos dentro y fuera de la organización, y solo la obsesión por los proyectos e iniciativas que se persiguen puede hacer que acaben consiguiéndose.

La visión periférica para ver más allá de lo operativo es fundamental para realizar aportes de consistencia en lo estratégico y mantener relevante al departamento en la dinámica de la organización.

Ecuánime y delegador son dos rasgos que acompañarán a un buen líder medio. El equipo que trabaje bajo el cargo del líder de línea media necesita ser valorado y ser valorado justamente, con equidad y ecuanimidad. Un líder medio no se puede permitir el lujo de poseer favoritismos si pretende tener un equipo de alto rendimiento. Y, por descontado, debe hacer de la delegación su bandera. Los miembros de su equipo deben notar a su líder presente y cercano, pero sin que sientan que se reduce su capacidad de gestión y su responsabilidad.

La ética y la coherencia son cualidades que adornan a cualquier líder en cualquier nivel de autoridad, ya que uno nunca debe traicionar sus valores y debe ser coherente con lo que proclama si quiere ser seguido y respetado.

Por último, es necesario que no dude en dar confianza a su equipo. Esto no es fácil muchas veces, ya que el 99 por ciento de las veces el líder medio no elige a su equipo, sino que este le viene impuesto. Y es probable que haya personas con las que sea difícil el encaje inicial, pero precisamente en ese momento es cuando más confianza hay que dar a esos colaboradores. 

3) Escala de liderazgo activa en la tecnoestructura: cuando hablamos de tecnoestructura, nos referimos a las unidades de servicio o soporte más técnicas como pueda ser el departamento de I+D+i, los RR.HH, aprovisionamientos o compras, etc…Aquí los líderes deben tener una visión periférica, empatía, espíritu innovador y creativo, orientación al cliente, alto grado de espíritu de equipo, altas aspiraciones, ser buenos comunicadores y alta capacidad de coordinación y delegación.

Ha de disponer de visión periférica porque uno de los problemas de estas unidades técnicas es su especialización, que le lleva a generar departamentos muy centrados en su labor y a perder de vista los verdaderos objetivos estratégicos, provocando duplicaciones de esfuerzos y problemas en la comunicación. En esta misma línea está la empatía. Solo siendo un líder con empatía hacia los demás, se podrán comprender las demandas del resto de los departamentos. Y solo con esa empatía se conseguirá trabajar alineado con el resto de la empresa.

El espíritu innovador y creativo es fundamental para ofrecer siempre un valor diferencial en estas unidades tan técnicas, ya que deben ser el nexo de unión entre el desarrollo de nuevas prácticas en el exterior y su aplicación en el interior.

La orientación al cliente es muy necesaria ya que la tendencia de muchas unidades técnicas de soporte es olvidarse de su verdadero objetivo y pasar a dominar ellas el núcleo del negocio, no respondiendo a las auténticas necesidades de la organización.

El alto grado de espíritu de equipo se refiere a que en estas unidades se suele trabajar por proyectos, por lo que el líder debe tener una capacidad importante para desarrollar equipos que trabajen de forma independiente con un alto rendimiento y alta motivación.

Las altas aspiraciones hacen referencia a que el líder de la tecnoestructura no debe renunciar a realizar aportes que se introduzcan en la estrategia de la empresa. Para ello debe hacer uso de esa empatía que hemos hablado antes y de la visión periférica para que sus aportaciones no estén desconectadas del día a día de la empresa y de las necesidades reales de los clientes.

Por último, debe ser buen comunicador, ya que necesita tener gran capacidad para hacer entender su trabajo al resto de los departamentos y alta capacidad de coordinación y delegación porque su trabajo se desarrollará por proyectos, muchos de ellos independientes y eso genera una desestructuración del departamento que podría provocar aislamiento y desmotivación y que ha de ser combatida con una delegación constante y con una especial condición para la coordinación. 

4) Escala de liderazgo activa en staff: aunque no presentes en todas las organizaciones, en muchas de ellas existen personas que colaboran con la empresa componiendo un staff en el que no tienen mando directo sobre los departamentos funcionales pero que ofrecen apoyo, consejo y directrices que debieran ser seguidas por el resto de los departamentos. En este ámbito, el líder de staff debe ser alguien con alto grado de compromiso, comunicación, experiencia, un grado superior de conocimiento, cercano y muy informado.

El alto grado de compromiso es fundamental, porque el no tener un mando directo sobre la organización puede hacer que el líder quede desconectado del día a día de la empresa, y eso solo se puede combatir con un compromiso por encima de la media.

La comunicación es muy importante, ya que precisamente esa ausencia de mando va a hacer que tenga que poseer grandes dotes de comunicador para convencer al resto de los departamentos en los que pretende influir. Debe hacer oír su voz.

La experiencia juega dos papeles muy importantes. Por una parte, refuerza el prestigio de los líderes de staff y les permite ser escuchados y por otra, la experiencia permite tener un conocimiento adecuado de determinadas situaciones y asesorar adecuadamente.También el grado superior de conocimiento juega un papel parecido. El staff necesita conseguir respeto y nada más oportuno que mostrar un alto grado de conocimiento de aquello sobre lo que está asesorando.

El estar cercano y muy informado evitará la desconexión entre los líderes de staff y el resto de los departamentos. Un líder cercano e informado sabrá de las verdaderas necesidades de mercado y de la organización y sus aportaciones serán vistas como necesarias. 

5) Escala de liderazgo a nivel operativo: en esta escala nos referimos a todos y cada uno de los trabajadores que están en los niveles más bajos de la organización y que pueden trabajar sin personas a su cargo o con pocas personas a su cargo.En este caso, el líder ha de mostrar alto grado de responsabilidad, capacidad de autogestión, buena actitud de servicio, dinamismo, inquietudes más allá de su trabajo, espíritu de equipo y afán de superación constante.

Un colaborador del nivel operativo debe poseer un grado de responsabilidad extremo, ya que así se consigue una alta motivación para desempeñar su trabajo de forma excepcional y se posiciona para conseguir subir en la escala de liderazgo. La responsabilidad también se contagia, y hace que el resto de compañeros la desarrolle.

La capacidad de autogestión permite al nivel operativo descargar de responsabilidad a los líderes de la línea media y les ayuda a poseer una motivación más amplia y una capacidad mayor de aprendizaje positiva para la organización y para su carrera laboral.

Una buena actitud de servicio permite que el colaborador de nivel operativo facilite los flujos constantes de información y materiales para que la organización se enriquezca en sus procesos, llegando más allá de lo previsto.

El dinamismo y las inquietudes más allá del trabajo habitual hacen que el colaborador de este nivel no se encierre en su labor rutinaria, sino que apueste por hacer crecer las tareas de su puesto de trabajo y lo engrandezca.

El espíritu de equipo ayudará a estos colaboradores a llegar más allá de lo que les marca su tarea diaria habitual y permitirá una clara mejora en el clima laboral y en el desarrollo de una organización dinámica y flexible.

Por último, el afán de superación constante es muy importante para que los trabajadores de este nivel tengan una visión más elevada y unas aspiraciones que aumenten el nivel de desempeño de toda la organización.

Una vez vistas estas Escalas de liderazgo, resulta evidente que, al igual que se diseñan planes de carrera y se forman segundas líneas para sustituir a la línea directiva, es posible también llevar a cabo planes de liderazgo mediante escalas, ya que es precisamente la capacidad de liderazgo una de las variables que mayor influencia posee en el éxito o fracaso de la organización y de sus miembros en sus diferentes desempeños. 

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