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El enfoque low cost. Claves para su desarrollo en las organizaciones

noviembre 29, 2009 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

La evolución sufrida por la forma de consumir en los últimos tiempos acelerada por un mayor acceso a la información, unos precios más transparentes, una mayor competencia y un desarrollo extraordinario de la tecnología, ha creado un tipo de consumidor denominado inteligente, el cual exige productos y servicios a un precio ajustado y servidos de una forma personalizada con la suficiente calidad y en el menor tiempo posible.

Este consumidor inteligente no tiene problema en comprar productos de muy bajo coste y combinarlos con otras compras que sin embargo podrían ser de lujo.

Nos encontramos, pues, ante personas que en determinadas categorías están dispuestas a no gastar más de lo necesario y en otras, sin embargo, no reparan en el coste de la compra.

Este cambio de comportamiento social fue impulsado, en parte, por una serie de empresas que fueron capaces de anticiparse y colaborar al desarrollo de esta forma de actuación, ofreciendo productos con un servicio menor pero a un coste más ajustado.

Lo que comenzó siendo un fenómeno circunscrito a unos sectores muy concretos como el aéreo, hotelero y turístico, poco a poco se ha ido extendiendo a casi todos los ámbitos y ahora es difícil no encontrar alguna oferta de low cost en cualquier tipo de negocio.

Ahora bien, hemos de saber muy bien qué es el concepto low cost, ya que muchas empresas que se anuncian como tales, no lo son. Para ello, veamos qué condiciones ha de cumplir una empresa low cost y qué claves existen para su correcto desarrollo.

Qué es el low cost

El low cost es un enfoque empresarial que afecta a todas las áreas de la organización y que permite, mediante el riguroso conocimiento de su empresa y del mercado en el que se desenvuelve, ofrecer productos y servicios a precios menores de los acostumbrados en dicho mercado sin una rebaja de la calidad del resultado obtenido.

Por lo tanto, en esta primera aproximación al low cost, vemos varias claves que son importantes a la hora de tener en cuenta lo que representa este fenómeno.

Lo primero es que el low cost es un enfoque empresarial, esto significa que no se concentra solo en un área de la organización,  sino que el low cost impregna todo el funcionamiento de la compañía. Comienza por la misión, visión y valores y continúa por los objetivos, líneas estratégicas, actividades y procesos, estrategias funcionales (de marketing y comercial, operaciones y producción, sistemas y tecnología, RRHH y económico financiero) para finalizar ofreciendo unos productos y servicios determinados acompañados de un servicio al cliente y un modelo de relación con el canal específico.

El segundo aspecto a tener en cuenta es que quien quiera poner en marcha una empresa low cost, debe conocer muy bien el mercado en el que se mueve, las propuestas de valor de los competidores, las necesidades explícitas e implícitas del consumidor (a qué puede renunciar y a qué no), los grupos de interés e, internamente, debe tener un absoluto control de todos los costes que tiene la empresa para saber dónde puede ser recortado el consumo de insumos.

Y el tercer aspecto básico es que los precios que se ofrecen son menores pero la calidad en el servicio básico no disminuye. Se ofrece menor número de servicios, pero no menor calidad de los servicios que se venden.

Claves para desarrollar una empresa low cost

Veamos ahora algunas claves para el desarrollo de una empresa low cost:

+ Conocimiento del mercado en el que nos movemos y de la propia empresa: lo primero que tenemos que hacer a la hora de dar el giro al low cost es conocer bien nuestro mercado y nuestra organización. Respecto al mercado, es fundamental y básico conocer las necesidades de los consumidores, los beneficios que buscan, lo que ofrecen los competidores, las variables del macro y microentorno que afectan al funcionamiento del negocio y los grupos de interés que también pueden influir. De otra parte, internamente debemos analizar nuestra historia, nuestra propuesta de valor, nuestros diferenciadores clave, la organización, la estructura, actividades y procesos y las distintas funciones que cumplen nuestras distintas áreas, así como el tipo de cliente que tenemos, su fidelidad y la identidad e imagen que poseemos.

+Aplicación del método cuatro estaciones: este método es muy simple, pero permite saber dónde enfocar la empresa para redirigirla hacia el low cost.

El método propone un mapa de cuatro dimensiones en las que se específica lo siguiente:

¿Qué ofrecemos ahora que podríamos dejar de ofrecer?, ¿Qué ofrecemos en mucha medida que podríamos ofrecer en menor medida?, ¿Qué no estamos ofreciendo ahora y debemos ofrecer? ¿Qué estamos ofreciendo en menor medida y deberíamos ofrecer en mayor medida? Aquí esta una de las claves del low cost, ya que esta filosofía lo que pretende es saber qué valora y qué no valora el consumidor, para eliminar de la oferta lo superfluo y quedarnos con lo que realmente aporta valor. Solo así podemos reducir costes sin renunciar a nuestra clientela. Así lo han entendido las compañías aéreas low cost, que han ido eliminando servicios como la comida a bordo y otros más que los consumidores están dispuestos a sacrificar por un menor precio.

+Misión, visión, valores y cultura de grupo low cost: es fundamental que la gente que trabaja en una empresa low cost respire este ambiente y esa misma metodología se aplique al funcionamiento interno, con ahorro de costes en los directivos, etc.

+Objetivos de servicio y calidad: es básico que en nuestros objetivos siempre tengamos un alto listón en la calidad y el servicio para no caer en un servicio de precio ajustado pero de mala calidad, ya que eso no es low cost.

+Innovación: las empresas low cost son enormemente innovadoras en su enfoque de negocio, en sus procesos, en sus servicios y en su tecnología. Siempre deben estar pensando en hacer las cosas de forma diferente para esto reflejarlo en el precio.

+Gestión del conocimiento: si bien en todas las organizaciones esto es muy importante, en las low cost es todavía más necesario el que la maquinaria funcione muy engrasada y para eso se necesita una gestión del conocimiento adecuada.

+Orientación al cliente: es fundamental conocer al cliente de manera extraordinaria para saber exactamente los beneficios buscados y poder así ofrecer lo que buscan.

+Imagen y marca: la confianza en la enseña va a ser fundamental y tendrá que hacerse un trabajo de marca corporativa importante que se va a tener que ver refrendado con la experiencia de uso.

+Extensiones del negocio: cuando se ha triunfado en un mercado con una oferta, una tentación es ir a otros negocios a exportar el modelo. Por ejemplo, Easy Jet es un ejemplo de ello. No es incompatible siempre que nuestras prácticas de low cost sean aplicables de la misma forma en otro mercado y siempre que exista una consistencia y coherencia entre lo ofrecido en ambos mercados en relación con el servicio.

+Cuidar la oferta: aquí hay dos cuestiones básicas. La primera es que la oferta no debe ser excesivamente amplia. Normalmente las empresas low cost ofrecen servicios y productos limitados en gama. La segunda cuestión es dar empowerment al cliente. Se deben descomponer los servicios ofrecidos desde el más básico al más complejo de nuestra limitada cartera de servicios y que sea el cliente el que elija hasta dónde quiere pedir, siendo lógicamente el coste de cada servicio que se aleja de nuestro producto básico cada vez más caro, de tal forma que disuada a la gran parte de los usuarios.

+Precios dinámicos: la empresa low cost tendrá un control tan claro de su oferta y sus costes que sabe hasta dónde puede llegar, fija una banda de precios donde moverse y los va modificando dependiendo del momento del mercado.

+Distribución: debe ser un canal directo o indirecto pero muy corto. La presencia de intermediarios tiene dos inconvenientes graves para las low cost: el incremento del precio final y la falta de control sobre la experiencia. Es irrenunciable buscar un canal directo.

+Promociones: es también indiscutible que las promociones deben tener un cierto rasgo de agresividad para llamar la atención del posible consumidor.

+Aprovisionamiento y compra: es básico que la compra sea de pocos materiales y siempre los mismos con proveedores más o menos fijos, de tal manera que adquiramos economías de escala y curvas de experiencia y que siempre existan recambios ante cualquier problema.

+Rotación de los stocks/rendimiento de los activos: los ratios de rotación y rendimiento de los activos deben ser muy altos. Así, los aviones de las low cost hacen más vuelos que ninguno y apenas están tierra.

+Mantenimiento: es fundamental que todo funcione a la perfección. El bajo precio siempre inspira un cierto miedo a la calidad y solo con un buen mantenimiento y funcionamiento se pueden vencer esas barreras.

+Atención al cliente: debe ser lo básico. El servicio debe estar tan bien explicado que el cliente debe hacerse responsable de sus decisiones totalmente y saber exactamente todo lo que contrata sin necesidad de acudir a atención al cliente.

+Tecnología al máximo: es básico aprovechar la tecnología al máximo. Debe ser una de las palancas que facilite el tener un funcionamiento operativo adecuado, un alto conocimiento del cliente y una reducción de coste de operaciones y personal.

+RRHH preparados y multifuncionales: los trabajadores de una low cost deben ser todoterreno y poseer una alta motivación para el logro. Deben estar mejor pagados que el resto del sector y tener un ambiente de mayor dinamismo y flexibilidad. Aquí lo fundamental será la política de incentivos. Cuantos más costes recorten en su actividad diaria y más contribuyan al negocio, más beneficios obtendrán.

+Económico financiero: se debe fomentar el conseguir periodos medios de cobro inferiores al resto de competidores no low cost para poder ofrecer a los proveedores unos pagos al día que motiven un funcionamiento adecuado.

Por lo tanto, vemos que las empresas low cost tienen que poseer un funcionamiento totalmente sincronizado en todos los ámbitos de la organización y un conocimiento excepcional del mercado en general, y del cliente en particular, por lo que la exigencia que poseen es mucho más alta si cabe, que empresas del resto del mercado.

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La importancia de la gestión del comportamiento organizacional

noviembre 15, 2009 2 comentarios

por Óscar Fajardo

El comportamiento de las organizaciones siempre ha sido estudiado en el ámbito del management. Sin embargo, no ha sido hasta los últimos tiempos cuando este aspecto se ha convertido en una disciplina por sí misma.

Desde los tiempos de Hayek, Ford o Fayol, que interpretaron las organizaciones como entornos meramente productivos, pasando por Max Weber, que centró sus estudios en el desarrollo de la burocracia, llegamos en estos momentos a un estadio en el que la organización ya es observada desde muchas más dimensiones y sus distintas dimensiones de comportamiento comienzan a ser vistas como básicas y fundamentales para responder al entorno en el que vivimos.

La aparición de las nuevas tecnologías, la liberalización del comercio, la globalización y los cambios sociales y de consumo, entre otros muchos, están provocando que el macroentorno sea tan rápidamente cambiante que apenas sea posible seguir su ritmo por parte de las empresas.

Así, las compañías encuentran complicado cumplir su doble misión, que no es más que responder a los cambios del entorno para satisfacer las necesidades de los distintos grupos de interés y a la vez garantizar una cierta estabilidad interna que le permita pervivir por muchos años.

Y es en ese momento en el que el comportamiento organizacional surge con fuerza. Las organizaciones necesitan una nueva perspectiva de estudio y de análisis, que vaya mucho más allá de lo puramente funcional y que parta de que la organización es un sistema sociotécnico abierto, lo que significa que en su seno se interrelacionan personas, grupos y entorno de una forma organizada para conseguir un fin determinado.

Pensadores como Hamel no dudan en afirmar que, frente a la imposibilidad de responder y adaptarse constantemente a los cambios externos por su rapidez, solo un buen autoanálisis interno y un desarrollo de competencias puede colocar a las empresas en la senda de la supervivencia y el progreso.

Qué es el comportamiento organizacional

Por comportamiento organizacional entendemos la forma que tienen las empresas de planificarse, organizarse, dirigirse, actuar y controlarse tanto en su ámbito interno como en su relación con los distintos grupos de interés.

Por lo tanto, el comportamiento organizacional nos debe poder explicar qué hace la empresa y cómo lo hace, cómo se organiza para ello y qué recursos moviliza, quién hace cada cosa en la organización y qué tareas, actividades y procesos se llevan a cabo, cómo se ejecutan las diferentes acciones y cómo se controlan.

Por ello, el análisis del comportamiento organizacional exige una mirada profunda sobre el qué es la organización y su relación entre sus diferentes partes, así como su relación con el resto de los grupos de interés externos, sin olvidar su parte más puramente funcional.

Esto exige que para estudiar el comportamiento organizacional, lo hagamos desde una serie de perspectivas que nos van a facilitar su conocimiento.

Perspectivas de análisis del comportamiento organizacional

+Perspectiva técnica: aquí lo que estudiamos es lo que hace la empresa, su núcleo de negocio, los productos que fabrica, los servicios que ofrece, los activos que posee, las tareas, actividades y procesos que se ponen en marcha en la organización para desarrollar el negocio, cómo aprende nuevos conocimientos técnicos y cómo los gestiona.

Digamos que es la parte que mueve el negocio desde el ámbito más funcional. Es el motivo primero por el que existe la empresa y por el que subsiste. Es lo que entrega y cómo lo entrega.

+Perspectiva humana: desde esta perspectiva, debemos conocer a nuestros colaboradores, saber cuáles son sus motivaciones, sus percepciones, sus actitudes, sus creencias, la influencia de la personalidad en sus trabajos, sus relaciones entre ellos tanto a nivel personal como individual, sus comunicaciones informales y sus conocimientos tácitos. Esta perspectiva es fundamental porque ya entiende que la empresa es un sistema social, donde los diferentes grupos existentes se desarrollan, e incluso antropológico, porque también debe conocer cómo se comporta el individuo frente al grupo.

+Perspectiva cultural: también esta perspectiva está relacionada con lo social. Como en toda sociedad, en la empresa existen unos valores y una subcultura que aportan el marco en el que se desarrollan los trabajadores. En tanto en cuanto ese marco sea coincidente con los valores de cada individuo que forma la organización, esta logrará menor rotación y mayor compromiso.

Aquí también incluiremos nuestra identidad corporativa, nuestra marca y nuestra imagen.

+Perspectiva política: es la llamada perspectiva de poder y liderazgo. En ella debemos analizar los diferentes niveles de autoridad existentes en la organización y las relaciones de poder que se establecen entre las diferentes áreas, ya sea de manera formal o de manera moral.

Esta perspectiva es muy importante porque son estas relaciones las que mueven a menudo la organización más allá de las meramente jerárquicas que están sobre el papel en el organigrama.

+Perspectiva de dirección: todo este entramado de relaciones que es la empresa, debe ser regido y dirigido por personas. Es fundamental aquí conocer cual es el estilo de dirección de los directivos, de los mandos intermedios y de la base operativa.

+Perspectiva físico-organizativa: siguiendo un símil con una ciudad, si ya hemos visto cómo son los individuos que la componen, sus relaciones, sus motivaciones y los valores que los dominan, ahora debemos ver cómo están ordenadas sus calles, sus edificios, etc. No es más que ver cuál es el organigrama de la organización.

+Perspectiva de control: debemos conocer todos y cada uno de los sistemas de información que poseemos en la empresa para captar, conservar y diseminar la información y poderla convertir en conocimiento explícito.

+Perspectiva relacional externa: en esta perspectiva, por último, miramos hacia fuera y vemos cómo se comporta la organización en su relación con los distintos grupos de interés (proveedores, distribuidores, competidores, clientes, organizaciones, instituciones y gobierno, medios de comunicación, accionistas, etc.)

Además, también mediremos cómo reacciona la organización ante los cambios en el macro y microentorno (cambios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, etc.)

Esta perspectiva es la que completa el estudio, ya que la empresa no es un ente cerrado, sino que vive porque se alimenta de su relación con el exterior, porque es un sistema abierto.

Cómo impulsar el comportamiento organizacional

Para finalizar este artículo, y una vez que hemos visto cómo conocer el comportamiento organizacional de la empresa, debemos impulsar los cambios necesarios para que se adapte a la estrategia.

Para ello, el primer paso es incluir estas perspectivas en los análisis internos y externos propios de un plan estratégico o de un plan de negocio.

Una vez analizados, extractaremos una serie de factores clave que pueden ser trabajados en este ámbito. Ese diagnóstico de la situación resultante nos va a permitir fijar ya unas líneas estratégicas y unos objetivos estratégicos.

En esas líneas estratégicas deben estar marcadas las políticas a seguir con respecto al comportamiento organizacional. Por ejemplo, puede que en nuestro análisis detectáramos un déficit de conocimiento de los valores que deben dominar la organización; esto daría lugar a una línea estratégica de trabajo que sería la de mejorar el conocimiento y la implicación organizacional de los miembros de la empresa con respecto a los valores culturales dominantes.

Esto se traduciría en la guía para el trabajo de las diferentes áreas que deberán alinear este objetivo con los suyos propios de área e intentar desarrollar actividades que mejoren este aspecto.

Así, por ejemplo, RRHH podría llevar a cabo actividades relacionadas con creación de espacios de conocimiento y de compartir experiencias para hacer que esos valores vayan calando.

En definitiva, el comportamiento organizacional debe estar siempre presente en la mente de cualquier directivo a la hora de gestionar una empresa o un equipo, ya que solo comprendiendo todas las perspectivas que nos ofrece, seremos capaces de dar verdadera respuesta a las necesidades de todos nuestros grupos de interés de una forma constante y acertada.

Creatividad. Fases del proceso creativo

noviembre 1, 2009 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

En la sociedad del conocimiento que vivimos en nuestros días, los intangibles se han convertido en una clave fundamental para obtener ventajas competitivas perdurables en el tiempo. Solo las organizaciones que consiguen desarrollar estos intangibles, logran tener éxito a largo plazo.

También en estos tiempos, la rapidez con la que se producen los cambios obliga a las empresas a disponer de talento abundante que le permita seguir el ritmo que imponen las innovaciones en los diferentes mercados.

Ante este entorno, una de las características que se demandan a los trabajadores es la de la innovación. Y toda innovación requiere siempre ir acompañada de un proceso creativo determinado.

Dicha creatividad está presente en todas las personas, lo que ocurre es que a menudo en algunas se manifiesta de forma natural; pero todos los individuos poseemos un capital creativo por desarrollar.

Sin esta creatividad, la innovación no se va a poder implementar nunca, ya que dicha innovación no es más que la materialización del proceso creativo.

Y, aunque la creatividad es un acto que parece espontáneo, no es así, sino que mentalmente tiene un proceso que puede y debe conocerse para poder aplicarse en las situaciones en las que sea necesario.

Tampoco debemos olvidar que la creatividad es un acto individual; aunque ahora se manifiesta constantemente la importancia del trabajo en equipo para la resolución de situaciones, la capacidad de imaginar soluciones es un proceso individual, que luego puede experimentar mejoras y perfeccionamientos con la intervención del grupo, pero que en primer lugar debe surgir del individuo.

Qué es la creatividad

Por creatividad entendemos el proceso mental mediante el cual un individuo pone en marcha su intelecto para lograr una solución original a una situación previamente analizada y conocida.

Por lo tanto, en esta definición observamos que la creatividad siempre va a ser un proceso mental individual, es decir, la creatividad nace y muere en el individuo, no en el grupo o equipo; por lo tanto, es responsabilidad de cada uno su desarrollo.

Es un proceso intelectual, por lo que emplea todas las partes del cerebro relacionadas con el intelecto, incluidas las emociones; y es un proceso, un continuo; no es un hecho aislado, sino que mentalmente deben producirse unos pasos.

Por último, la creatividad deviene siempre en una solución diferente a lo conocido; sino ocurre así, no se ha producido el proceso creativo; y además, requiere de un conocimiento previo del tema sobre el que se pretende ser creativo.

Fases del proceso creativo

Las principales fases a tener en cuenta son las siguientes:

*Análisis-conocimiento de la situación: es absolutamente imposible ofrecer soluciones creativas a una situación, si previamente no se conoce dicha situación. El desarrollo de la creatividad requiere tener un conocimiento de aquello sobre lo que se quiere aportar una nueva perspectiva.

*Fijación del marco creativo: una vez analizada la situación, debemos enmarcar el ámbito sobre el que vamos a aplicar nuestro intelecto para ser creativos. De todos los aspectos analizados, la mente necesita aplicar un proceso convergente y concentrarse en uno de los objetos previamente conocidos. Es decir, que la primera fase de la creatividad es convergente, ya que necesita centrarse en un constructo muy definido para aplicar sobre él un proceso de divergencia y pensamiento lateral.

*Aplicación del pensamiento divergente y ruptura del modelo: una vez que hemos fijado el objeto sobre el que trabajar, la mente racional nos lleva a contemplarlo como un modelo cerrado y esto es una barrera para encontrar una solución original. Es el momento de aplicar el pensamiento divergente y romper el modelo; para ello, se pueden aplicar diferentes técnicas como el pensamiento lateral, por ejemplo. Esta es la fase donde se pone a trabajar la imaginación y la que casi todo el mundo identifica habitualmente con la creatividad.

Esta fase requiere de mucha tenacidad y muchas horas de trabajo intenso para imaginar soluciones diferentes. Podemos utilizar analogías, pensar en otros mercados y experiencias anteriores, sustituir el objeto o constructo por otro y ver qué ocurre, recombinar, reimaginar escenarios impensables; todo vale con tal de obtener soluciones diferentes.

*Incubación: normalmente, la mente humana no propone soluciones de forma consciente e inmediata después de este proceso. Lo habitual es que el subconsciente continúe trabajando mientras que la consciencia se desconecta para tomar distancia y descansar. Este es un proceso automático que, si hemos hecho bien las primeras fases, se despertará de forma lógica.

*Iluminación: es la fase del “eureka”, donde obtenemos una solución que, a veces viene en bruto y debe ser sometida a un proceso convergente para aplicarla a la situación, y que a veces viene ya con el proceso convergente hecho. Es lo que muchos llaman inspiración, pero que no es más que el resultado del proceso creativo mencionado hasta el momento. De ahí que grandes ideas o inspiraciones vengan en diferentes lugares insólitos como por la noche en la cama, en la ducha, etc. Esto es así porque el subconsciente ha estado trabajando con unas coordenadas que previamente le hemos proporcionado. Por eso la idea puede llegar en cualquier momento, pero proviene de un proceso creativo concienzudo y duro.

*Convergencia final: como hemos dicho, finalmente volvemos a realizar un proceso convergente consistente en proporcionar a esa idea las conexiones racionales adecuadas para su aplicación a la situación previamente analizada.

Como observamos, cualquier persona que lea este artículo, habrá tenido esta experiencia en alguna ocasión; por lo que, aunque algunos tienen mayor capacidad que otros de crear, nadie puede considerarse no creativo, porque este proceso mental es inherente al ser humano.

Lo más importante es que seamos conscientes de ello y que lo apliquemos en las situaciones en las que nos sea necesario. Y un último apunte, la creatividad siempre va a funcionar mejor con una buena dosis de autoconfianza.