Archive

Archive for 19 noviembre 2011

Cómo realizar un despliegue exitoso de planes en las organizaciones

noviembre 19, 2011 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

 

Uno de las principales diferencias entre un plan exitoso (ya sea un plan estratégico, de negocio, operativo, de marketing, comercial, etc) y otro que no lo es, se encuentra en su despliegue en la organización y en su posterior implementación.

 

Muy a menudo, los responsables de elaborar el plan emplean mucho tiempo para realizar un plan y diseñarlo, y en cambio dedican poco tiempo a su comunicación e implementación. Al final, el resultado es un plan poco compartido y deficientemente ejecutado que genera ineficiencias en todos los ámbitos: de llegada al mercado, de relación con clientes y stakeholders, de coordinación interna, etc.

 

Para evitar esto, es conveniente trabajar el despliegue o roll out del plan como podemos hacer con la política de prototipos. Al igual que se hace con los prototipos, realizamos uno y lo desplegamos para que el público objetivo nos devuelva sus opiniones y luego vamos refinando hasta el resultado definitivo. El roll out del plan en este sentido se asemeja a un prototipo.

 

Fases para un despliegue exitoso del plan

 

Podemos distinguir una serie de fases que ayudarán a que el plan sea compartido y se asegure un correcto despliegue:

 

1)     Elaboración del borrador del plan: en esta fase, el área que dirigimos trabaja de forma conjunta en el análisis del entorno, en el diagnóstico de la situación, en la fijación de factores clave y en la definición de las líneas estratégicas que dirigirán el trabajo así como los objetivos. Además, se plantearán ya una serie de iniciativas a llevar a cabo dentro de ese plan en un ámbito más operativo. Este plan surge tras haber compartido situación con distintas áreas y capturar información de mercado.

2)     Roll out/despliegue interno y externo: en fase borrador, el equipo identifica las áreas clave que deben conocer y compartir este plan (tanto las internas como colaboradores externos); una vez identificadas, se les envía el plan para que trabajen y discutan el marco estratégico previsto y las iniciativas planteadas. Es como si fuera el prototipo. Posteriormente hemos de reunirnos con esas áreas para conocer sus impresiones.

3)     Refino del plan: con las aportaciones externas e internas, se refina el plan y se aterrizan ya las iniciativas concretas a desempeñar y los medios que hay que poner tanto en RRHH, como en sistemas y tecnología, así como las necesidades que tendremos con el resto de áreas funcionales.

4)     Segundo roll out: en este caso, a cada área les hacemos llegar de nuestro plan las iniciativas definitivas y lo que necesitamos de ellas para que lo incluyan en su plan de trabajo. Aquí todavía puede existir algún retoque final al plan que debemos incluir.

5)     Objetivos y presupuestación: ahora que sabemos qué vamos a hacer y con qué medios, es el momento de fijar los objetivos para cada una de las iniciativas y comenzar a pedir presupuestos sobre los medios que necesitamos.

6)     Compartir objetivos con las distintas áreas: aquí simplemente enviamos a las distintas áreas nuestros objetivos para que los incluyan en sus distintos planes de trabajo.

7)     Presentaciones definitivas: nuestro plan será posteriormente presentado tanto a las direcciones superiores como a distintas áreas y colaboradores, por lo que debemos disponer de una serie de presentaciones ya definitivas en modelo resumen ejecutivo y en modelo más extenso para utilizarlo en distintas ocasiones en el ejercicio. Esto permitirá que todos manejen siempre el mismo mensaje y lenguaje en relación a nuestro plan.

8)     Implementación: a partir de aquí, ya es elaborar nuestro gantt o cronograma e implementar las iniciativas previstas en el plan. Al haber sido compartido y participado por las distintas áreas, estas habrán incluido en sus respectivos cronogramas nuestro plan por lo que la ejecución será más sencilla.

 

Respecto al tiempo que debe lugar esta interacción y proceso, no debe llevarnos más de un mes y medio. Y para ponerlo en marcha es necesario no tener miedo a compartir los puntos de vista, impresiones y estrategias, ya que esto contribuirá a hacer un plan mucho más rico y compartido.

 

 

La importancia de dar buen feedback a los equipos

noviembre 6, 2011 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

El entorno turbulento al que se enfrentan la mayoría de las compañías, con ajustes en el plano laboral, cambios continuos en la gestión, innovaciones tecnológicas y creciente competencia, somete a una presión cada vez mayor a los trabajadores.

Esto provoca a su vez un alto grado de incertidumbre que puede afectar claramente a su rendimiento. Una de las herramientas más potentes que tiene un directivo o responsable de equipos para abordar esta situación es el feedback.

Qué es el feedback

El feedback es la información que proporciona una persona a otra acerca de su actuación y comportamiento en una determinada situación o tarea.

Las principales funciones que cumple el feedback son las siguientes:

  • Apuntala en los equipos el pensamiento estratégico: gracias al feedback, los equipos pueden tener clara cuál es la misión de la empresa, su visión, sus valores y su cultura y trabajar conforme a ella para capitalizar sus esfuerzos.
  • Fija los objetivos y las políticas de actuación: permite a cada uno saber lo que tiene que hacer y conocer las cuestiones por las cuales se le va a valorar.
  • Aumentar el alineamiento de las personas y los equipos con la estrategia: cuando se fija claramente lo que uno debe hacer y se da información sobre ese desempeño, es mucho más sencillo que todos trabajen de forma coordinada.
  • Define las tareas, actividades y procesos clave: el equipo tendrá, gracias al feedback, muy claras las tareas y procesos a priorizar en su puesto de trabajo.
  • Identifica áreas de mejora: uno de los principales fines del feedback es encontrar áreas de mejora del trabajador y dar información sobre cómo mejorar y si finalmente se ha logrado esa mejora.
  • Aumenta de la motivación: el feedback debe colaborar a aumentar la motivación del trabajador, nunca a disminuirla.
  • Fija las responsabilidades: los individuos que reciben feedback saben perfectamente cuál es su responsabilidad y sus funciones.
  • Potencia el autoconocimiento: el feedback debe procurar que quien lo reciba vaya cada vez conociéndose mejor y fomentando la automejora y el autocontrol.

Condiciones para un buen feedback

Cualquier responsable de dar feedback tiene que partir de la base que sus equipos siempre reciben feedback aunque el responsable no lo de directamente. El simple hecho de no darlo ya está generando un feedback en los empleados, por lo que es necesario ser proactivo.

  • Proactividad: el responsable del equipo debe ser proactivo y anticiparse a darlo antes de que alguien del equipo se lo pida o llegue por otras vías.
  • Preparado y programado: nunca debe improvisarse. Se debe programar con el trabajador y preparar muy bien la sesión. Cada gesto o palabra que digamos genera una reacción en nuestro interlocutor.
  • Fijar las diferentes formas y técnicas: se puede dar un feedback formal y combinarlo con feedback informal de pasillo; pero siempre debemos ser muy conscientes de todo aquello que decimos o hacemos para dar este retorno.
  • No juzgar a la persona: el feedback trata de la tarea, no de la persona. Miramos el qué, el cómo y el por qué, no el quién.
  • Enfocarlo a la mejora: el feedback pretende conseguir la mejora del equipo. No se trata de reprochar sino de mejorar.
  • Ser objetivo en la evaluación de los hechos.
  • Establecer una metodología compartida con el equipo para dar el feedback y programar las reuniones.
  • Determinar después de cada sesión acciones de mejora y hacer un seguimiento.
  • Nunca olvidar el felicitar al equipo cuando consigue sus objetivos.
  • Corregir de forma inmediata si se produce algún hecho que lo merezca y, cuando se haga, explicar la causa objetiva de esa corrección y expresar confianza en que la persona o el equipo es capaz de superar la situación.
  • Proporcionar los medios para poder realizar las acciones de mejora.

Pasos básicos del feedback

 

Existen cinco pasos básicos generales que debemos plantearnos al dar feedback:

1)     Analizar la situación del equipo, de la empresa y de las variables externas que influyan en el negocio para disponer de un diagnóstico claro que permita saber dónde fijar objetivos y enfocar el feedback.

2)     Fijación de objetivos para el equipo y para cada uno de sus miembros. Esta fijación de objetivos será definida y compartida entre el responsable y cada uno de los miembros del equipo.

3)     Fijar una estrategia de feedback para cada uno de los miembros del equipo: fijaremos con ellos el método de feedback y la temporalidad, así como los medios disponibles para lograr los objetivos.

4)     Preparar previamente de forma clara el mensaje y la forma en la que se desarrollarán las sesiones de feedback.

5)     Siempre hacer un seguimiento de las acciones de mejora. Pase lo que pase y estemos en la situación en la que estemos de urgencia, el feedback tiene que ocupar siempre un primer lugar en nuestras prioridades.

Como vemos, el feedback es una gran ayuda para mantener un equipo cohesionado y conseguir del mismo un alto rendimiento; pero para ello, debemos seguir un método y, muy importante, priorizarlo por encima de otras tareas, ya que las personas son el principal medio que tenemos para hacer avanzar nuestra empresa.