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Breves apuntes de management. El liderazgo adaptado a cultura y entorno

abril 21, 2011 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Las distintas experiencias relacionadas con el liderazgo han ido demostrando que este concepto posee múltiples matices y que es muy difícil tanto su definición como su reducción a una serie de características. Esto es debido, en buena medida, a que cada situación y cada contingencia requiere a menudo liderazgos distintos. Y esto es lo que hace que personas que han sido muy exitosas en épocas pasadas, no cosechen esos mismos éxitos ante un cambio de situación, ya que no son capaces de adaptar sus capacidades a las nuevas condiciones. En este sentido, las últimas tendencias en el estudio del liderazgo se han dedicado a analizar primeramente las variables que pueden afectar al éxito de un líder y a partir de ahí estudiar competencias que puedan ser aplicables a esa situación.

Aunque las personas tenemos unas ciertas características (físicas, psicológicas, sociales, mentales, espirituales y técnicas) que nos hacen más proclives a liderar de una determinada forma, es posible aprender a comportarse en distintas contingencias y adaptar la forma de liderar. Dentro de esas innumerables variables que marcan cómo liderar y el tipo de comportamiento a mostrar, podemos establecer un mapa muy sencillo que combina dos variables relevantes, una externa y otra interna, que afectan al liderazgo.

Si colocamos en uno de los ejes una variable que habla de una cultura fuerte vs débil y en el otro eje colocamos el entorno Turbulento/dinámico frente al entorno estable, obtendremos cuatro cuadrantes que nos indican formas de liderar distintas:

Cuadrante 1: Entorno Turbulento/Dinámico-Cultura Fuerte:

En este caso, tenemos un entorno que está sufriendo cambios muy drásticos e importantes con gran rapidez, con competidores nuevos y con consumidores que tienen alto conocimiento y cambios frecuentes de actitud. Por otra parte, nuestra organización posee una cultura fuerte que suele indicar lentitud y reticencias en su dirección para la adaptación y que corre el riesgo de quedarse atrás. En este caso, el líder debería ser alguien con una cierta ascendencia en la empresa para que tenga la suficiente sensibilidad en el manejo de los tiempos en el cambio de la cultura y que pueda ser seguido por otros directivos y equipos. Debe ser una persona que históricamente haya manifestado con sus resultados y actitudes ir un poco más allá del terreno que marcaba históricamente la compañía. Debe ser una persona resilente y resistente, con empatía y asertividad, con capacidad para la gestión del cambio y con una visión clara que permita guiar a las personas hacia un nuevo destino. En lo técnico debe conocer muy bien todos los ámbitos de la empresa y poseer una relación habitual con sectores externos a la empresa que le permitan tener buenas relaciones.

Cuadrante 2: Entorno Turbulento/Dinámico-Cultura Débil:

Aquí nos encontramos con ese mismo entorno cambiante y lleno de incertidumbres con una cultura débil, lo que supone que la empresa no posee una guía para afrontar este cambio, lo que puede multiplicar los esfuerzos estériles, las individualidades y la incertumbre. En este caso, hace falta un líder con una marcada visión ilusionante, que sea capaz de aterrizarla en una misión y en unos valores claros que sirvan de orientación permanente. Aquí el peligro está en que este liderazgo sea muy personalista y la organización comience y acabe en el líder, por lo que debe ser capaz de rodearse de personas de fuerte potencial que le ayuden a equilibrar esa gestión más personal. Debe poseer fortaleza de carácter y alta determinación y tener capacidades de escucha activa para aunar los elementos comunes que seguro que existen en la empresa y que por la falta de cultura no se han podido poner en práctica.

Cuadrante 3: Entorno estable-Cultura fuerte

Este cuadrante representa una situación externa de poco cambio y futuro previsible, donde los competidores son casi siempre los mismos y las novedades que pueden alterar el statu quo son muy escasas. A esto se le añade una cultura fuerte en la compañía que se adapta perfectamente a esta situación. Aquí parece clara la necesidad de un perfil de mantenimiento, en el que el líder debe ser alguien que encaje bien con esta cultura y que la represente fielmente, y que sepa mantener el rumbo de la empresa en la misma dirección. Se trata de mantener el clima existente, por lo que será un perfil bajo, que genere poca disputa entre las partes, con un talante dialogante y que tenga un carácter relacional. Aun así, no debe descuidar poner a su lado a algún potencial líder para el cuadrante 1 por si el entorno comienza a variar.

Cuadrante 4: Entorno estable-cultura débil

En este caso, ante la situación externa de poco cambio y futuro previsible, la organización ofrece una cultura sin definir y poco clara. En estos casos más bien la cultura es subyacente y existe de forma tácita. El líder en este caso tiene que aflorar esos valores comunes que están ocultos y enfocar a la empresa hacia esa dirección. El líder tendrá un perfil más reflexivo y practicará la escucha activa y manejará muy bien la asertividad y la empatía, así como la gestión de conflictos por dos motivos: porque en una empresa sin una cultura clara las zonas de conflicto son mayores y porque va a tener que imponer esa cultura subyacente una vez que descubra los valores predominantes que harán fuerte a la empresa. Debe tener un talante directivo ya que una vez descubiertos los valores, hay que imponer esa cultura.

Como vemos, estas dos variables marcan las necesidades de liderazgo y el perfil que debe de tener ese líder. Pero no olvidemos que estas dos variables no son más que una parte de otras muchas que dependiendo del momento tienen una mayor relevancia a la hora de escoger un tipo de líder y de liderazgo.

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La importancia de la escalabilidad en las empresas. Claves para hacer una empresa escalable

por Óscar Fajardo

La incertidumbre y volatilidad que está afectando a los mercados, la cada vez mayor rapidez en el cambio provocado por las nuevas tecnologías y la incesante competencia proveniente de distintos sectores debido a la dilución de fronteras, provoca que las empresas tengan que ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a estos cambios.

De ahí que en los últimos tiempos haya surgido con fuerza un concepto llamado escalabilidad

Qué es la escalabilidad

La escalabilidad es la capacidad que tienen las empresas para adaptar su actividad, estructura y organización a la realidad existente con el fin de dimensionarse adecuadamente a las posibilidades existentes.

Una empresa escalable es aquella que cuando en su sector y entorno disminuye la demanda, es capaz de adaptarse en tamaño y en otros aspectos para seguir manteniendo sus márgenes y sobrevivir.

Si bien es cierto que hay determinadas actividades que son difícilmente escalables, casi siempre es posible tocar algún aspecto de la empresa para hacerla más adaptable.

Claves para la escalabilidad

1) Misión y visión: las empresas que poseen una misión y una visión más amplia y abierta, con una cierto espíritu de abarcabilidad son más escalables; por ejemplo, en lugar de decir que nuestra empresa fabrica coches, podemos decir que nuestra empresa conecta personas; esto hace que la compañía pueda tener un campo de actuación más amplio y escapar de su núcleo de negocio fundamental si este no es muy escalable de una forma más fácil ya que sus recursos estarán más preparados.

2) Identidad corporativa: en concordancia con la misión y visión, si nuestra identidad corporativa está apoyada en unos valores que son fácilmente trasladables a otras categorías, podremos emprender extensiones de marca que nos permitan escalar más fácilmente.

3) Cartera de negocios: una cartera de negocios diversificada adecuadamente convierte a la empresa en más flexible y escalable.

4) Políticas de alianzas: buscar el crecimiento compartido con otras empresas vías joint venture y spin off ayuda a tener un negocio más escalable

5) Organización y estructura: las estructuras son más escalables cuanto más horizontales y planas y ligeras son y cuanta menos burocracia y jerarquía poseen.

6) La gestión por proyectos: aunque es algo un tanto manido, es cierto que cada vez más es necesario gestionar por proyectos para conseguir una correcta adaptación a la realidad cambiante

7) Estilo de liderazgo por contingencias: las distintas vicisitudes por las que pasa la empresa hace que en cada momento pueda necesitarse un liderazgo con un cariz distinto, por lo que hemos de disponer de personas capaces de adaptar ese liderazgo.

8) Orientación al cliente, innovación, gestión del conocimiento: las empresas que se orientan de forma clara al cliente, ponen énfasis en la innovación y almacenan y diseminan bien su conocimiento son más proclives a ser escalables

9) Mix de maketing: las empresas que no dependen de los precios para sus márgenes porque no entran nunca en guerras de precios y que tienen estructuras ligeras en la distribución son más escalables.

10) Red de ventas: una red de ventas sólida y estable que se apoye en promotores temporales dependiendo del negocio y la temporalidad es más escalable que una red de ventas amplia que todo el año trabaja en el mismo negocio.

11) Logística: todo lo que sea disminuir stocks mediante técnicas como el lean o como el just in time ayudan a la escalabilidad, al igual que no tener en posesión muchos activos materiales (almacén, etc)

12) Sistemas y tecnología: las empresas que funcionan de forma modular en sus sistemas y que sobre esa base interoperan todos sus sitemas son más escalables que las que tienen tecnología demasiado robusta.

13) Régimen jurídico: hay que escoger un régimen jurídico que permita ser escalables y hacer modificaciones en la composición social cuando sea necesario de una forma ágil y rapida.

14) Recursos humanos: resulta evidente que en España existe una alta dependencia de la legislación laboral que es bastante inflexible y provoca dificultades en la escalabilidad. Frente a esto es bueno dimensionar siempre correctamente la estructura, buscar la motivación y formación del empleado y su capacidad de desplazamiento horizontal en la organización para poder disponer así de una plantilla más corta y eficiente que sea capaz de ser la base para abordar tanto situaciones de bonanza como de recesión.

15) Por último, en la parte económico-financiera, es importante tender a hacer variables la mayor parte de los costes, reduciendo los activos fijos y empleando fórmulas como el leasing y el renting, utilizar sistemas de costes totales y no parciales, y poner en marcha un sistema ABC (sistema de costes basado en actividades) y no en producto.