Archivo

Archive for 24 marzo 2013

La gestión de conflictos en los equipos

marzo 24, 2013 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

En la actualidad, se han multiplicado las posibilidades de que existan conflictos entre personas de una misma compañía. La dilución de fronteras entre sectores y empresas, la mayor necesidad de colaboración entre diferentes áreas funcionales de la empresa, la gestión por proyectos y muchas otras variables, hacen que cada vez se produzcan más posibilidades de roce entre personas y equipos y, lógicamente, más posibilidades de conflicto.

El peligro de evitar los conflictos

Uno de los grandes errores de los responsables de equipo es evitar el conflicto cuando se intuye que puede estallar. Una gestión activa del conflicto puede convertirlo en algo muy positivo para todos los miembros del equipo y su rendimiento.

El buen líder es capaz de detectar conflictos ocultos y provocar que salgan a la luz para resolverlos antes de que se enquisten. Solo de esta manera evitará los dos extremos del conflicto, que no son otros que la evitación total, que da lugar a una armonía artificial, y el conflicto destructivo que llega hasta el terreno de lo personal.

Por qué aparecen los conflictos

Los conflictos entre los equipos pueden surgir por distintos motivos:

  • Personalidad: las distintas motivaciones, actitudes, valores y personalidades de los individuos nos aportan mapas distintos de abordaje de las cuestiones y esto puede provocar conflictos.
  • Metodológicos: puede que las personas tengan distintos métodos para afrontar determinadas cuestiones.
  • Funcionales: relacionados con las funciones y tareas a llevar a cabo en el trabajo.
  • Técnicas: relacionadas con las competencias técnicas de los individuos.
  • Comunicación: el conflicto puede deberse a cuestiones relacionadas con la forma de comunicación (lenguaje empleado, medios utilizados, etc…)
  • Estructurales/organizativos: a menudo es la propia organización y su diseño la que provoca estos problemas de conflictos.

En todas estas fuentes, podemos decir que cuanto más externa al individuo está la causa, más racional es el conflicto y más fácil de solucionar, siendo los conflictos relacionados con la personalidad de las partes los más complejos de gestionar.

Los planos racional y emocional en los conflictos

En todos los conflictos, siempre hay un plano más racional y otro más emocional. Los conflictos serán mucho más difíciles de gestionar cuanto más cercano a lo emocional estén.

Podemos hacer una matriz entre emocional y racional y acuerdo-desacuerdo para saber en qué momento estamos del conflicto y estudiar sus soluciones.

  • Cuadrante 1: Acuerdo racional-acuerdo emocional: aquí lo que tenemos es un alto grado de unidad y compromiso. Es la situación ideal y debemos hacer todo lo posible por conservarlo, haciendo salir, en el momento en que se detecte, cualquier atisbo de conflicto.
  • Cuadrante 2: Acuerdo racional-desacuerdo emocional: aquí lo que tenemos es conformidad. La persona que no está de acuerdo emocionalmente, es inteligente y decide ceder, pero no cree en el acuerdo y es una potencial fuente de conflicto. Hay que buscar un feedback constructivo con la parte en conflicto y desarrollar una empatía amplia para hacer comprender los puntos de vista de la otra parte.
  • Cuadrante 3: Desacuerdo racional-acuerdo emocional: en este caso lo que se producen son discrepancias. Es importante para resolverlas acudir al hecho objetivo y mantenerlo siempre en el plano racional, ya que hay una predisposición alta a no discutir por el acuerdo emocional y esto puede llevar al peligro de la falsa armonía y acabar en un conflicto racional y también emocional.
  • Cuadrante 4: Desacuerdo racional-Desacuerdo emocional: esta situación es la de confrontación absoluta. Aquí debemos usar tanto la empatía como los hechos racionales y objetivos y, probablemente, apoyarnos a veces en terceras personas o usar la autoridad formal. Si no es posible llegar a acuerdos, habrá que tomar decisiones drásticas de prescindir de una de las partes.

Como vemos, el conflicto en los equipos puede ser tomado como algo positivo que, gestionado activamente, puede reforzar relaciones y ayudar a mejorar el rendimiento.

 

 

Anuncios

La curva de resistencia en las empresas

marzo 10, 2013 1 comentario

por Óscar Fajardo

El concepto de curva de resistencia proviene del mundo del deporte, y básicamente viene a decir que el deportista, en un determinado momento durante su práctica deportiva, alcanza un estado en el que el esfuerzo que realiza prácticamente no se nota y el rendimiento de dicho esfuerzo es superior al resto de momentos. Es decir, es un estado ideal dado que el esfuerzo que hace no genera desgaste y permite avanzar más.

Si se traslada este concepto al mundo empresarial, se observa que hay compañías que parecen moverse en una especie de curva de resistencia permanente y que, independientemente del momento de crisis externo que se viva y del sector en el que compitan, resultan casi siempre exitosas sin hacer un esfuerzo mucho mayor que sus competidores.

Esto sucede porque, como los buenos deportistas, han alcanzado una serie de automatismos y prácticas base que funcionan, sobre las que apoyan continuamente su desarrollo, consiguiendo multiplicar cada esfuerzo que hacen de una manera exponencial.

Cómo alcanzar la curva de resistencia empresarial

Aunque no existe una fórmula mágica y cada organización debe encontrar sus formas de alcanzarla, si parece que existen algunos lugares comunes que pueden ayudar a desarrollar dicha curva.

  • Claridad organizacional: esto significa que la compañía tiene bien definido su pensamiento estratégico (misión, visión, valores, filosofía, clima y cultura), sus objetivos y alcance estratégico (qué quiero conseguir y dónde compito), sus capacidades para competir (en qué me apoyo para ser competitivo) y su ventaja competitiva.
  • Identidad corporativa construida de dentro a afuera: esto supone que los valores y atributos que sostienen la organización salen de su interior, no del entorno que le rodea ni del momento que viven, lo que les hace ser capaces de manejar cualquier situación que requiera el momento (extensiones a otros sectores o mercados, adaptación a las crisis,…)
  • Liderazgo referente y liderazgo extendido: las empresas con altas curvas de resistencia poseen un líder que suele ser un referente al que todos miran; y este liderazgo se complementa con una idea de extender el liderazgo por toda la empresa, creando una cantera de líderes que hace casi innecesaria la contratación externa de personas. Todo nace y muere en la organización.
  • Alto conocimiento del cliente: estas empresas se caracterizan por tener un conocimiento del cliente muy alto y compartido por todas las áreas.
  • La competencia es importante pero no demasiado: las organizaciones que alcanzan su curva se preocupan lo justo y necesario por la competencia; ellas juegan por ser la referencia y no actúan guiadas por lo que hace la competencia.
  • Su propio método: no copian métodos; buscan inspiración pero tienen el suyo propio que es intransferible.
  • Propensión a la acción: tienen tendencia a actuar y a no dejarse llevar por la parálisis por el análisis.
  • Repetitividad: alcanzan dinámicas sencillas de funcionamiento que no paran de repetir y de ir acoplando mediante mínimos cambios, lo que les permite ser mucho más rápidas.
  • Adaptables y flexibles: salvo el pensamiento estratégico y su identidad, el resto es discutible y se puede cambiar si realmente merece la pena.

Aún así, para llegar a desarrollar estos puntos, cada compañía tendrá su propio camino y su forma de hacer que será única y que no podrá copiar de otras experiencias, porque como he recordado en anteriores líneas, no hay una fórmula única de éxito.