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Guía para la gestión del cambio en las organizaciones

julio 26, 2008 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

 

La gestión del cambio en las organizaciones es quizás una de las cuestiones más difíciles de llevar a cabo y, sin embargo, más necesarias de desarrollar en nuestros días.

 

En estos tiempos, las empresas se enfrentan a la paradoja de tener que ser más flexibles y adaptativas al entorno cambiante, mientras la propia concepción de empresa busca la estabilidad con estructuras más o menos rígidas que permitan imponer un orden con el que afrontar la realidad a la que tienen que enfrentarse.

 

Asuntos como el statu quo de las empresas, su cultura y la resistencia de facto del ser humano al cambio y a la incertidumbre, hacen de esta tarea una de las más complejas a las que tiene que enfrentarse la dirección.

 

Sin embargo, y a pesar de las diferencias existentes entre unas y otras organizaciones, no pocos autores han intentado crear modelos con más o menos éxito para guiar este cambio.

 

Lo cierto es que a pesar de dichas diferencias, existen unos elementos constantes que cualquier directivo que ha de generar un cambio tiene que solventar.

 

Es por eso que modelos como el de los tres paso de Lewin, o el más reciente de los ocho pasos de Dan. S Cohen, pueden y deben ser tenidos en cuenta a la hora de aplicar variaciones en los negocios y tener una cierta garantía de éxito.

 

Precisamente abordaremos y resumiremos el modelo de Cohen para afrontar el cambio, puesto que se ha demostrado en diversos casos su capacidad de generar buenos resultados.

 

 

Premisas para que el cambio sea posible

 

Antes de desglosar la guía en 8 pasos para afrontar el cambio que propone Cohen, debemos tener claro que hay una serie de concepciones básicas sin las que no podemos poner en marcha cambio alguno, puesto que estaría abocado al fracaso.

 

-Conciencia de la dirección sobre la necesidad del cambio. Esta es la fundamental. La dirección al completo debe ser consciente de que es necesario un cambio. El cambio requiere mucha tenacidad y paciencia, y solo es posible conseguirlo con un apoyo constante de la dirección.

 

-Conocimiento del entorno y visión periférica. Se debe estar siempre informado de lo que ocurre en el entorno, en el sector propio y en otros para tener claro cuando y hacia qué dirección abordar el cambio.

 

-Poner la misión, la visión y la cultura en duda. Si no se duda de estos conceptos, es imposible generar un cambio. Si queremos enfocarnos al largo plazo y al cliente, y nuestra cultura y misión y visión siempre se ha enfocado a la producción y al corto plazo y no se discute en el momento del cambio, dicho cambio está abocado al fracaso.

 

-Tener claro que el cambio es sobre todo algo humano. Es fundamental que los agentes del cambio sepan que los fracasos o los éxitos del cambio los provocan sobre todo las personas. Ese es el principal reto, conseguir que la necesidad del cambio se entienda y las personas colaboren.

 

-Estar preparado para sufrir. El cambio siempre es doloroso, porque no todo el mundo ve sus ventajas, por eso habrá que tomar decisiones costosas y arriesgar nuestra propia reputación y statu quo.

 

-Tener recursos. Sin recursos nada es posible. No es posible realizar cambio alguno sin la dotación adecuada de recursos humanos, económicos, tecnológicos, etc.

 

-El marketing es fundamental. Si entendemos que una de las funciones del marketing es la de vender mejor, no vender más, en el cambio una de las cuestiones fundamentales es vender mejor a todos los implicados la necesidad del cambio. Las técnicas de marketing ayudarán a este proceso.

 

-Acompañar constantemente. El proceso de cambio requiere una atención constante. Cualquier desvío por parte de los directores del cambio o pérdida de atención puede dar al traste con todo el trabajo realizado hasta el momento.

 

-Alta implicación. El cambio requiere una alta implicación de los afectados y, generalmente, afecta a muchas más áreas y personas de las que en principio podemos tener en cuenta. Y todas esas áreas deben estar implicadas.

 

-Sentido de propiedad. Cuantas más personas sientan que son propietarias del cambio, más éxito tendremos en el proceso. La sensación de propiedad genera responsabilidad, y esta a su vez motivación.

 

-Comunicar y comunicar. Es básico. Cualquier cambio se basa en la comunicación. Debemos analizar todos y cada uno de los canales de comunicación, desatascarlos y prepararlos para que sean un arma de difusión de dicho cambio.

 

-Firmeza. En el proceso de cambio, encontraremos elementos que por más que queramos, no desean el cambio ni se van a adaptar. Debemos comprobar que esta actitud no ha sido promovida por nosotros, por una mala comunicación, una mala gestión o una falta de transmisión de la urgencia del cambio. Si todos estos elementos se han trabajado bien y sigue la resistencia, hay que tomar medidas drásticas.

 

-Entender el cambio como una constante y fomentar la iteración. Por último, el cambio no es un proyecto que acaba y finaliza. El cambio supone una gestión activa y además flexible, de tal forma que el propio proceso de cambio se realimenta constantemente pero dentro de un programa de cambio permanente.

 

-El cambio se ha de ver y sentir. Ningún cambio tendrá éxito si los afectados no son capaces de ver por qué ha de afrontarse y de sentirlo en sus propios trabajos.

 

 

 

 

Las 8 claves del cambio

 

Repasaremos en este epígrafe las ocho claves del cambio que ha elaborado Dan S. Cohen.

 

1)     Despertar la urgencia del cambio

 

Este es el primer paso y es fundamental. Se debe despertar en toda la organización la urgencia del cambio. La dirección siempre tiene que estar pensando en que las empresas y su entorno se mueven, por lo que deben estar siempre preparadas para el cambio y generar una cierta sensación de necesidad.

 

Esta es la única forma de afrontar proactivamente cualquier variación en el entorno y permitir reaccionar de forma rápida y flexible ante la incertidumbre reinante en nuestros días.

 

Para despertar esta urgencia se pueden emplear varias técnicas:

 

-Exponer casos de competidores que han sufrido problemas por no afrontarlo o de sectores diferentes que podrían ser ejemplo de nuestra futura situación

-Identificar deficiencias internas y dibujar escenarios sobre consecuencias que afectan directamente al negocio

-Detectar fuentes de complacencia que hacen que nos conformemos con lo que somos y que tengamos un alto coste de oportunidad

 

Y para afrontar este cambio, es fundamental aclarar el papel que van a jugar los líderes y los gerentes en todo este proceso, siempre teniendo en cuenta que los implicados deben ver y sentir el cambio.

 

2)     Creación de equipos conductores

 

Una vez creada la urgencia del cambio, es fundamental designar un patrocinador del cambio, un equipo conductor principal, otros de campo más específicos y otros equipos de cambio más operativos.

 

La idea es generar una cascada y alineación de responsabilidades por las que el patrocinador es la cabeza más visible que controla un equipo conductor principal que es quien va marcando las etapas que van a ser llevadas a cabo por equipos de campo en las diferentes áreas que a su vez controlarán a los más operativos.

 

Para tener éxito en esta etapa se debe de tener en cuenta:

 

-Implicar a las personas adecuadas. Tener claro cuáles son los perfiles necesarios y los roles que cada uno ha de jugar en el equipo.

-Fijar unos objetivos claros

-Crear un clima de confianza y compromiso dentro de los equipos

 

3)     Especificación de la misión

 

Una vez que la gente piensa que es necesario un cambio y cada uno sabe qué papel ha de jugar, es importante especificar por parte del equipo conductor la misión que ha de dirigir de manera preponderante este cambio.

 

Sin una visión compartida por todos, la posibilidad de que el cambio triunfe es casi imposible.

 

Para conseguir superar esta etapa se ha de proceder con los siguientes pasos:

 

-Aclarar por qué es necesaria la visión

-Definir una visión haciendo partícipes a todos los implicados

-Realizar una comprobación de que la visión se ha entendido (aclarar la visión)

-Determinar cómo afecta a cada área implicada el desarrollo de dicha visión

 

4)     Comunicar la visión

 

Es fundamental la comunicación. Un 90 % del tiempo de los directores del cambio debe centrarse en comunicar. Sin este paso, el cambio es imposible.

 

En esta etapa, los pasos fundamentales son:

 

-Comunicar la visión constantemente en cada uno de los foros que podamos

-Ser iterativo recibiendo feedback por si se requiere alguna modificación

 

5)     Permitir la acción

 

En este paso, llega el momento de poner en marcha el cambio, y en ese proceso, es el momento de derribar todas las barreras internas que podemos encontrarnos en nuestro camino (culturales, de procesos, de relaciones humanas, de recursos, etc)

 

Para llevar a cabo este paso es necesario:

 

-Animar a la gente a que sea innovadora y no castigar el error

-Derribar las barreras que impiden el cambio

 

6)     Logros rápidos

 

El esfuerzo del cambio es prolongado y duro, por lo que es fundamental que las personas implicadas sientan que sus esfuerzos se ven recompensados. Estos logros rápidos deben tener un impacto relativo en el negocio pero ser muy visibles y se han de comunicar muy bien.

En esta etapa, es importante hacer lo siguiente:

 

-Planificar claramente cuáles van a ser nuestros logros rápidos

-Luchar por conseguir esos logros

-Comunicar convincentemente esos logros

-Introducir lo aprendido en el ADN de la empresa

 

7)     No disminuir el ritmo

 

En muchas ocasiones, logrados los primeros hitos, la dirección y muchos gerentes se desconectan del cambio, creyendo que ya está conseguido. Pero esta tarea que Lewin denomina Recongelar (introducir el cambio en la cultura permanente de la organización) es clave para conseguir que el cambio se mantenga.

 

Para conseguir superar este paso hay que:

 

-Impulsar el ímpetu y la credibilidad obtenidos a partir de los logros a corto plazo

-Alinear las áreas organizativas básicas

-Dotar de responsabilidades a la gente para conseguir su implicación

-Garantizar que el cambio alcanza toda la organización y obtener feedback

-Mantener la implicación y apoyo de los líderes

 

8)     Hacer que el cambio prevalezca

 

En este momento, el cambio se ha conseguido, pero debemos estar atentos a posibles desviaciones que pueden todavía minar la cultura recién generada.

 

Para conseguir esto hay que:

 

-Lograr resultados tangibles más allá de los logros antes mencionados

-Recordar lo bien que funciona la organización con el cambio

-Evaluar y apoyar el trabajo realizado

-Continuación del apoyo de los líderes

-Rotaciones de personal para mantener la motivación

 

En definitiva, seguir con este proceso no es que garantice el éxito al cien por cien, pero es posible que gran parte de nuestros objetivos del cambio se logren, siempre y cuando dichos pasos vayan acompañados por una determinación clara y comprometida para poner en marcha dicho cambio.

 

 

 

 

 

 

 

El modelo de los 4 pasos de relación con el cliente

julio 12, 2008 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

 

En estos días de entornos dinámicos y turbulentos, casi todas las organizaciones colocan en sus objetivos estratégicos la orientación al cliente como una de sus principales prioridades. Sin embargo, casi la totalidad de estas intenciones se quedan en papel mojado, porque la verdadera orientación al cliente implica, en primer lugar, una definición clara del modelo de relación que deseamos tener con ellos, y posteriormente aplicar todos los recursos y capacidades necesarias en todos los ámbitos de la empresa para desarrollarlo.

 

A esto, hay que unir la creciente tendencia a generalizar las nuevas tendencias del management como piedras filosofales que funcionan para todos por igual, sin tener en cuenta que cada sector, mercado, cliente y organización tienen unos condicionantes y circunstancias particulares que requieren soluciones adaptadas a cada momento.

 

Así, encontramos ahora que todo es 2.0, que el consumidor desea intervenir, que el marketing es conversación, que compartir y abrir nuestros procesos al consumidor es el único camino, que la información deja paso a la comunicación bidireccional (¿acaso hay alguna comunicación que sea unidireccional?).

 

En definitiva, y sin negarle a todas estas consideraciones su realidad en determinadas circunstancias, sectores y empresas, no debemos olvidar que la base fundamental de un buen management es conocer bien nuestra organización y todo el ecosistema que le rodea, para desarrollar desde este conocimiento los objetivos y estrategias necesarias.

 

Imaginemos una empresa como Procter & Gamble, global, que atiende a mercados muy diversos y diferentes. Es evidente que en muchos lugares desarrollados, su estrategia está en la línea de entender el consumidor como un prosumidor (que crea sus propias promociones, sus propios productos e interviene en el proceso creativo y comercializador, como un miembro más de la organización). Sin embargo, dicho modelo no es exportable a países en desarrollo como India, donde su estrategia se basa en informar claramente sobre los beneficios del producto, en colocar dicha información en lugares accesibles a las personas, en educarles sobre la necesidad de una nueva categoría, en tener una distribución adecuada y en elaborar el producto con packaging, diseño y cantidades de producto ajustadas a sus necesidades.

 

Por tanto, en una misma empresa global, el modelo de relación con el cliente es totalmente diferente.

 

En las próximas líneas, analizaré lo que representa el modelo que he venido en llamar de los 4 pasos, ya que es un modelo evolutivo de relación con el cliente que se adapta a las diferentes situaciones que vive un sector y una empresa en su ciclo de vida.

 

Primer paso: información

 

En esta primera etapa, el modelo de relación es unidireccional. La empresa crea productos y servicios que han detectado que pueden ser demandados y rque pueden resolver necesidades de un determinado mercado más o menos latentes.

 

Las promociones y las acciones emprendidas tienen como objetivo principal dar a conocer nuestra oferta, impulsar al mercado a emplear nuestro producto o servicio y educarlo en el uso.

 

En este momento, se adopta el rol de profesor frente a alumno de toda la vida. La empresa enseña al consumidor cómo comprar y consumir el producto o servicio.

 

Todos los mensajes van encaminados a conseguir que el consumidor descubra que existe una oferta que le puede resolver un problema hasta ahora latente o desconocido.

 

No es posible un diálogo con el consumidor, ya que para que la comunicación exista, el consumidor debe haber tenido una experiencia y poseer un criterio formado.

 

Este es el caso de empresas que en países desarrollados crean nuevas categorías de producto, de las innovaciones disruptivas o radicales, o de la llegada de las empresas a mercados en desarrollo.

 

Lógicamente, el paso de una etapa a otra en el modelo de relación será más acelerado en el caso de países desarrollados donde se cree una nueva categoría, ya que el consumidor en estos casos adopta más velozmente el producto o servicio e inicia más rápidamente el diálogo, ayudado en parte por la propia infraestructura social que lo facilita (internet, foros, asociaciones de consumidores, atención al cliente).

 

Segundo paso: transacción

 

Un segundo paso en esta evolución es el de la transacción. El consumidor ya se considera un conocedor del producto o servicio en buena medida, y ahora ha comenzado una relación de intercambio con la empresa.

 

En esta etapa, el esfuerzo debe ir encaminado a facilitar las transacciones con la mayor facilidad y rapidez posible. Hay que permitir que nuestros productos y servicios se comprendan bien y se compren fácilmente.

 

Es en este momento en el que los esfuerzos se enfocan en decir al consumidor dónde y cómo pueden comprar el producto, y cómo pueden entablar contacto con nuestra organización.

 

En el interior de la organización, todos los procesos y sistemas deben estar enfocados a que el flujo de información y de materiales sea rápido para ofrecer un servicio o producto fiable y versátil.

 

Además, es el momento de articular ya mecanismos de captura de información relacionada con dicha transacción.

 

Este modelo fue el seguido por las empresas supervivientes de la crisis de la burbuja de internet tras superar la crisis. Las webs de e-commerce superaron su etapa de atraer flujo con información para pasar a crear un modelo de transacción.

 

Tercer paso: relación

 

 

Este es el paso quizás más complicado, en el que se deberían encontrar gran parte de las empresas que atienden a mercados y sectores del mundo desarrollado.

 

Sin embargo, este paso implica profundos cambios a la hora de entender la organización y la estructura empresarial, los sistemas de información y la cultura, misión y visión.

 

En este momento, el consumidor ya tienen nombre y apellidos, nos ha comprado de forma repetida y exige muchos más servicios y prestaciones que van más allá del producto y del servicio post venta. Necesita conocernos, hablar con nosotros y expresar sus dudas, experiencias y propuestas.

 

Esto nos lleva a colocar al cliente en el centro de la organización, pensando en que cada acción está guiada por el conocimiento de dicho cliente. Los clientes pasan a ser personas, con nombres y apellidos y con necesidades muy diversas.

 

Se plantea el problema de ofrecer personalización armonizada con economías de escala y alcance para mantener los costes a raya.

 

En esta etapa, hay mucha tarea de formación en RRHH, de implicación de la plantilla en los procesos y de comenzar a pensar en estructuras más planas y horizontales, proporcionando más poder a la primera línea, que es quien realmente tiene el contacto real con el cliente.

 

Uno de los grandes impulsores de este modelo de marketing fue Amazon, quien dispuso todo su potencial tecnológico en la elaboración de un modelo de conocimiento del cliente que permita acertar en sus recomendaciones, adaptadas según el comportamiento del usuario en las compras y visitas en la web. Otras empresas como Google o Yahoo continúan con el mismo camino, con publicidad adaptada a las necesidades o con el llamado behavioral targeting.

 

Cuarto paso: convergencia

 

Este sería hasta estos momentos, el paso final de la relación con el cliente. El momento en el cual la organización se organiza en una red casi virtual en la que los clientes pasan a formar parte de la misma, aportando sus conocimientos y experiencias, y teniendo capacidad para modificar la marcha de la empresa.

 

Evidentemente, este paso por el momento está limitado a empresas de reciente creación, y sobre todo muy basadas en las nuevas tecnologías. Aunque hay numerosas experiencias de crowdsourcing, sobre todo en el ámbito de la promoción (participación de los consumidores en la elaboración de anuncios o campañas. Sirva como ejemplo la campaña de Doritos en la Superbowl), es todavía difícil pensar en una implantación masiva de este modelo, pues implica una concepción radicalmente distinta del management tal y como lo entendemos a día de hoy, con sus jerarquías y poderes establecidos, y con su concepción vertical o híbrida.

 

En este caso, el más claro ejemplo es el de la Wikipedia, práctica innovadora que ha demostrado el poder de la inteligencia colectiva y que será el modelo en el que se inspirarán muchas organizaciones para generar un cambio a medio plazo.

 

Como conclusión, comentar que ninguno de estos modelos es mejor o peor; simplemente, cada uno de ellos se ajusta a una situación sectorial, de mercado y de entorno y empresa.

 

El mayor acierto de la dirección debe ser leer en qué situación se encuentra su organización y adaptar su modelo de relación a lo que realmente necesite.