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El futuro del Branding. Aprendiendo a gestionar la Estrategia de marcas

junio 28, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Hace unos meses asistí a un seminario en una escuela de negocios y allí escuché la mejor definición que he oído hasta el momento de lo que significa la marca. “La marca es aquello que dicen de ella cuando ya no está presente”.  Y lo que dicen de la marca se expresa en el comportamiento de las personas en su día a día como consumidores, como recomendadores, como influidores,… 

¿Qué mecanismo se activa en la mente de las personas que les hace decidirse por un producto en lugar de otro en apariencia igual y de precio más ajustado? ¿Qué nos lleva a repetir una compra de determinados productos sin preocuparnos de nuevas opciones sustitutivas? ¿Qué hace que las personas estén dispuestas a sufrir incomodidades y recorrer un buen puñado de kilómetros para conseguir un determinado bien?

Todas estas y muchas más preguntas, tienen una sola respuesta, la marca, eso que las personas dicen de nosotros cuando ya no estamos.  El branding o gestión de marca, concepto acuñado en la década de los 80, no es un fenómeno novedoso. La marca ha existido desde tiempos inmemoriales. Desde las culturas mas primitivas, siempre ha habido símbolos que escondían tras de sí múltiples significados relacionados con la personalidad, el poder, el status, la confianza… Sin embargo, no ha sido hasta hace una veintena de años cuando se ha incorporado una gestión activa de estos conceptos al mundo empresarial, que va evolucionando con el paso de los tiempos. 

En la época más industrial, las marcas tenían un componente meramente legal y de registro de patentes e innovaciones, pero no se pensaba en un desarrollo de su potencial emocional e intangible. Tan solo se producían algunas excepciones al relacionar la personalidad de su fundador con la marca elegida (Ford, etc…)

 La evolución de la sociedad y los mercados fueron dando paso a una mayor competencia, a una mayor obsolescencia y a otros factores que hicieron que la empresa se volviera hacia elementos difícilmente replicables que le otorgaran diferenciación. Y es ahí donde comienza a hablarse de branding, de arquitectura de marcas y de otros conceptos relacionados con su explotación. Y a día de hoy nos encontramos en un mercado hiperfragmentado, con clientes infieles por naturaleza, que poseen el poder, con competencia de diversos sectores afectando a nuestros posicionamientos y con una gran dificultad para ser diferentes. En todo este panorama, solo unas pocas organizaciones con larga tradición están gestionando de forma adecuada su cartera de marcas. El resto escucha cantos de sirena provenientes de consultorías, asesores, staff y otros influidores sin saber muy bien qué estrategia implantar. 

Con todo este panorama, ¿qué futuro le espera al branding y cómo podemos gestionar nuestra cartera de marcas?  

La primera consideración es que en el futuro el brand equity o valor de marca seguirá siendo una de las armas fundamentales para conseguir la diferenciación. En un entorno donde aparecen continuamente nuevos productos y se consolidan otros sectores, las personas necesitan marcas de confianza y valor para poder reducir el estrés en su elección y mejorar su calidad de vida. 

Otro aspecto será la posición que ocuparán las marcas en el entorno político e institucional. Las marcas importantes tendrán un peso político e institucional muy destacado y muchas de ellas serán medidas por las mismas exigencias que hoy en día se le pide a un político. La influencia política de las marcas por tanto será exponencial y también las responsabilidades que se les demanden. No nos extrañará, por ejemplo, que en un futuro tengan más peso en decisiones medioambientales determinadas marcas del sector energético que los propios gobiernos. 

En una vertiente más económica y financiera, en el futuro se intentarán normalizar y unificar multitud de indicadores para medir el valor de la marca y mejorarlo. Se luchará contra la intangibilidad que acompaña a la marca como activo y se intentará convertirlo en un activo material más a través de cuadros de mando. Solo las empresas más avanzadas y con clarividencia buscarán no obsesionarse con las mediciones y potenciar la simplicidad para dirigir sus esfuerzos sobre todo a generar más valor y no a medirlo. 

Un fenómeno importante será el de la consolidación de las marcas. Las personas tenemos una capacidad limitada de retención y esto afecta a las marcas. La rápida obsolescencia de productos y la aparición constante de subcategorías y de novedades hace que desarrollemos un preconsciente y una percepción selectiva. Al final, las personas, sean del perfil que sean y del segmento al que pertenezcan, solo retendrán un número de marcas limitado y muchas de ellas serán coincidentes. El resto de marcas, salvo alguna excepción que pervivirá, serán estrellas fugaces que pasarán del éxito al olvido en corto espacio de tiempo, siendo su futuro la integración en una marca mayor o su desaparición. 

La alienación de las personas por las marcas es otro de los fenómenos sociales a destacar. Las marcas fomentarán valores que serán seguidos por las personas, muchas de las cuales casi quedaran alienadas por esos valores. El acercamiento progresivo de las marcas a la razón y emoción de las personas las acabará convirtiendo en parte de dichas personas. 

La información masiva y el estrés del consumidor por las múltiples opciones de las que dispone le llevarán a buscar en las marcas un reductor de peligros, riesgos, esfuerzos y desconfianzas. La marca pasará a ser nuestro mejor aliado contra el estrés. 

La constante evolución tecnológica hará que nuestro ámbito personal esté cada vez más invadido por las marcas, y la lucha estará por encontrar nuevas formas de llegar a las personas en entornos hasta ahora inaccesibles para las marcas con metaversos y otros lugares nuevos en los que influir. 

En el próximo futuro, las marcas que quieran consolidarse y no desaparecer, deberán tener siempre en mente una constante extensión horizontal. Las marcas de nicho no vivirán mucho tiempo, serán meramente estacionales. Solo las marcas que entiendan la fugacidad de los mercados, el final de las fronteras intersectoriales y la actitud de los consumidores, que no ven sectores, sino universos conjuntos y complementarios de consumo, serán capaces de extenderse con éxito de forma horizontal, preservando sus valores esenciales y adaptándose a las necesidades existentes en cada momento. 

La flexibilidad y el reaprendizaje serán esenciales para subsistir. Habrá que reposicionar la marca constantemente y reaprender de forma contínua para conseguir mantener la relevancia en los mercados.  

Las marcas estarán muy cerca de las personas, hasta el punto de que dejarán de establecer políticas lejanas de patrocinios de personalidades y eventos famosos y pasarán a patrocinar a personas normales, como usted y como yo. En un futuro próximo, cualquiera puede ser patrocinado en alguna actividad por una marca.  

Las marcas bajarán del olimpo y se colocarán a pie de calle. En el futuro las marcas saldrán a buscar a las personas en los entornos donde puedan encontrarse. La marca irá al encuentro de los consumidores y no al revés. Los trabajos de relaciones públicas, de bellow the line y otras técnicas promocionales de presencia constante y fragmentada tanto on line como off line serán fundamentales para permanecer relevantes.  

La gran marca corporativa que aglutina en torno a sí misma a todos los trabajadores de una empresa dejará de tener sentido. Los trabajadores se convierten en colaboradores con un gran poder de decisión individual que hace que la marca esté al servicio de ellos y no al revés. La marca deberá adaptarse a la forma de actuar y trabajar de sus colaboradores, muy alejada de las culturas fuertes que han dominado en otros tiempos las organizaciones. Las marcas serán definidas no por lo que son, sino por las personas que en ella trabajan, sus perfiles y sus formas de actuar y relacionarse.

Respecto a las tendencias, finalizar diciendo que en el futuro no se hablará de love marks o amor a la marca, ni de clientes fieles a la marca, se hablará de compromise brands, es decir, compromiso con la marca. Ese es el fin último de la marca, conseguir personas comprometidas con ella, al estilo de las ONG.  

Y si este es el futuro más próximo, ¿cómo debemos gestionar entonces las marcas para conseguir mantenerlas relevantes en nuestros mercados? 

El primer y fundamental paso es dotar a todas sus marcas de una identidad, personalidad y coherencia clara y mantener estas características a lo largo de todas las manifestaciones y contactos que la marca tendrá con los diferentes grupos de interés. Su marca debe decirle a las personas la frase “Yo soy lo que tú necesitas” donde el “yo” obliga a definir claramente la identidad, el “soy” aporta la personalidad, el “lo que” es la oferta, el “tú” es cercanía y el “necesitas” es la adecuación y personalización de la oferta.  

Una vez que tenga clara esta premisa, lo siguiente es pensar que las marcas no son algo pasajero. Crear una marca con coherencia, relevante y con personalidad es costoso y no mantenerla adecuadamente puede ser muy caro.

Y esto nos lleva automáticamente a pensar que es necesario incluir en nuestras estrategias una estrategia de marca que acompañe a las clásicas de cartera, competitivas, de crecimiento o funcionales. 

La organización debe interiorizar que la cartera de marcas y su gestión activa es fundamental para conseguir sinergias entre ellas, apalancar los activos de marca, mantenernos relevantes en el mercado, desarrollar marcas y productos fuertes y lograr hacer de la marca algo permanente con verdadero significado para las personas. 

Una vez decidida la gestión activa de la cartera de marcas, deberá tomar diferentes decisiones dependiendo de su entorno, sector, negocio, mercado, competencia, cliente actual y potencial, objetivo, estrategias… La primera es calibrar si quiere desarrollar una cartera de marcas independientes, porque piensa que esta estrategia le permitirá llegar con mayor fuerza y profundidad a su mercado potencial sacrificando sinergias y apalancamiento de marca, o decide quedarse en pasos intermedios con estrategias de marcas respaldadas o submarcas, que apalancan parte del valor de otras marcas de la cartera o prefiere apostar por una estrategia de total apalancamiento donde una marca madre apoya al resto de submarcas.  

Siguiendo este proceso, el siguiente paso es el de definir los roles de las marcas dentro de su cartera. Deberá decidir qué marca manda sobre el resto y qué lugar ocupa en esa cartera. Existen muchos roles desde marcas estratégicas, hasta marcas vaca lechera, pasando por balas de plata o marcas flanco. Deberá establecer una estrategia y situar a sus marcas en estos roles. 

Llegado a este punto, ya se puede realizar una estructura base sobre la que trabajar de árbol de marcas de su organización, donde irá situando a todas las marcas y sus relaciones, lo que le ayudará a fijar posicionamientos y gráficas visuales y logos para conseguir una total coherencia. 

Si realizamos este proceso simple en apariencia, pero de gran profundidad en su proceso de desarrollo, tendremos ganada una buena parte del camino para conseguir el reconocimiento de nuestras marcas, la adecuada reputación, una diferenciación destacada, una fuerte energía que la mantenga viva en el mercado y relevante, y una herramienta para llegar a tener personas comprometidas con nuestra marca que la hagan extensible a otros mercados.      

Investigación de mercado. Renovarse o morir

junio 16, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Estamos asistiendo día a día a una revolución constante y rápida de nuestro macro y microentorno, lo que está provocando profundos cambios en los cimientos de las organizaciones empresariales. Sin embargo, hay una pequeña parcela que permanece anclada en sus paradigmas tradicionales. Estoy hablando de la Investigación de mercados, y con ello me refiero no solo a los departamentos de investigación internos de las empresas, sino también a proveedores y colaboradores externos que se dedican a este negocio.

Pero ha llegado el momento de renovarse o morir. Les describiré una situación real vivida hace unos días. En las oficinas de un destacado grupo del que no diré el nombre, numerosos directivos y personas de marketing aguardan con interés la presentación de una investigación acerca de tendencias en el universo de consumo de jóvenes y adolescentes. Tras la presentación realizada por el equipo de la empresa subcontratada por unos cuantos miles de euros, en la que demuestran ya una escasa puesta al día de lo que debe ser una presentación moderna y atractiva de los informes, todos los asistentes a dicha reunión coinciden por primera vez en mucho tiempo en una apreciación. Esta investigación no les enseña nada nuevo y no se ha respondido a los requerimientos solicitados en el briefing. La investigación presentada pasará al baúl de los recuerdos junto con otras muchas más y no habrá aportado valor, mientras los investigadores se van convencidos de haber hecho un gran trabajo.  

Primera lectura: desconexión total. La empresa hablando un lenguaje diferente del de los investigadores (tanto los de fuera como los del propio departamento). Conclusión: los departamentos de investigación están absolutamente fuera de la dinámica de la organización y de su auténtica realidad y necesidades.  Para solventar esta primera conclusión es fundamental el alineamiento del departamento de investigación con el resto de la organización.

En numerosas organizaciones, la investigación de mercados se comporta como una unidad de soporte o servicio, que da apoyo al resto de los departamentos de la empresa a petición de estos. A pesar de que suelen depender del director de marketing de turno, su funcionamiento es más parecido al departamento financiero que al de marketing. Normalmente su actitud es reactiva, solo se ponen en marcha ante la petición de informes por parte del resto de los departamentos, y su trabajo de análisis no es constante, sino que funciona por proyectos. Esto convierte al departamento en un “cuerpo extraño” en la organización, al que hay que realizarle un briefing para que entienda la petición de información, como si fuera un colaborador externo. Esto provoca lo comentado al comienzo del artículo. Euros malgastados e informes que no responden a las verdaderas intenciones iniciales del briefing y a las necesidades del departamento interesado. La reacción inmediata es la de no volver a contar con el departamento de investigación para decisiones importantes y dejarlo en un segundo plano encargándole informes de escaso valor para justificar su existencia. La solución a este problema viene de la mano de la integración total y el alineamiento.

La investigación de mercados debe estar al lado de los departamentos de la organización desde los primeros pasos de la planificación de cada unidad estratégica de negocio y de cada departamento. Debe conocer perfectamente los objetivos y estrategias de dichas unidades y sus planes de acción. Y debe contribuir con su conocimiento del mercado al diseño de dichos planes. Esto provocará que su comportamiento se convierta en proactivo, que su comprensión de las necesidades sea mayor y que el resultado de las investigaciones realizadas responda a las necesidades reales y adquiera un valor importante. Esta nueva disposición del departamento de investigación de mercado le permitirá el acceso a datos secundarios que se generan por fuentes internas de los que muchas veces no tiene conocimiento y que le ayudarán a afinar más el resultado de las investigaciones. Dicha integración total hará que la investigación de mercados sea el principal pilar en el manejo de los sistemas de información del marketing en el interior de la empresa.

Sin embargo, es fundamental que permita el acceso constante y continuo del resto de departamentos a esos sistemas de información, para que el flujo de información sea bidireccional y se enriquezca con el trabajo diario y la experiencia del resto de la organización (marketing y comercial, producción, RR.HH., financiero…)  Y, por supuesto, su dependencia jerárquica debe seguir ligada a los departamentos de marketing, para mantener su transversalidad a través de la organización y permanecer constantemente cerca del mercado.  

Siguiendo con el proceso de renovación de la investigación de mercados, hay que analizar los perfiles laborales y de formación de los miembros de los equipos de este departamento.  Psicólogos, sociólogos, antropólogos, informáticos, algún matemático y algún economista interesado en la estadística. De estos perfiles se nutren los departamentos de investigación. Es decir, académicos bastante alejados del día a día. En estos días donde la diversidad es la que manda en nuestro entorno, nuestra investigación de mercados debe ser un reflejo de dicha diversidad. Es hora de abrir este departamento a otros perfiles (publicistas, periodistas, creativos,…) Gente con conocimiento de lo que ocurre en la sociedad pero con un carácter más dinámico y diverso.  Esto ayuda a la proactividad, genera nuevos enfoques originales que enriquecen las investigaciones y las alinean con los objetivos y estrategias del negocio. 

Otra cuestión importante son los procesos e interrelaciones entre investigación de mercado y el resto de departamentos. Se acabó el dar un briefing y luego desconectarse para esperar que semanas o meses más tarde Investigación de mercado acierte 100 % en nuestras intenciones y nos ofrezca un estudio perfecto que satisfaga nuestra necesidad. Esto es materialmente imposible. El departamento que encargue el estudio debe designar un líder que interactúe constantemente con Investigación de mercados, no solo en la reunión de presentación del primer briefing, sino que luego exija un contrabriefing de Investigación de mercado y que intervenga directamente en las objeciones que surjan en todo este proceso, desde su comienzo hasta su final. Investigación de mercados ha de abrir sus puertas a los departamentos involucrados en el estudio encargado. Solo así podrá captar la verdadera esencia e intención del estudio encargado y aportar valor real a la organización.  

Una vez establecidos los procesos y alineamiento interno de Investigación de mercados, el resto de su trabajo ha de estar siempre fuera de la organización. Primero y fundamental: pensamiento proactivo y de reaprendizaje constante de la actualidad y la realidad de mercado. Un 70 % del tiempo de Investigación de mercado debe centrarse en mirar (aunque nadie le pida un estudio sobre ello en concreto) lo que ocurra en el mercado, en la competencia, en el mundo del consumidor, en los grupos de interés… Asusta ver que la gente de investigación de mercados no tenga ni idea de muchas de las tendencias que suceden en la actualidad alrededor del negocio. Si esto ocurre, será imposible realizar estudios de valor ni contratar a empresas colaboradoras alineadas con los objetivos de la empresa. 

Otra circunstancia de especial importancia son las herramientas con las que habitualmente trabaja investigación de mercados. Han cambiado los entornos, la sociedad, los consumidores, la tecnología,… y, sin embargo, la investigación de mercado sigue empleando los mismos sistemas de estudio y las mismas herramientas. Se sigue pensando en cuantitativo y cualitativo, en encuestas (físicas, por correo o telefónicas), en entrevistas más o menos en profundidad en persona, en la etnografía y observación, en los focus group, en los ómnibus y en los panels. Sin discutir que en algunos casos siga siendo válido, ¿qué ocurre con las nuevas tecnologías? Nuevas formas de acceder a las muestras estudiadas a través de internet, los móviles, bluetooth en diferentes dispositivos, videoconsolas,… Numerosas herramientas que pueden servir para recoger datos y realizar investigaciones más cercanas a lo que está pasando en el día a día. 

Lo mismo ocurre con el muestreo. Con un mercado tan hiperfragmentado y con las nuevas herramientas, es posible que se puedan realizar estudios sobre el total del universo a estudiar y que sean a la vez cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, se puede testar a la totalidad de pequeñas e influyentes comunidades que interactúan a través de redes sociales y de blogs. Además, se debe comenzar a manejar con profusión y conocimiento las numerosas fuentes externas con datos secundarios que diariamente nos ofrecen información de interés sobre nuestro mercado y el microentorno que nos rodea. 

Otro de los campos de evolución es la relación con los institutos colaboradores de investigación. La relación tiene que ser de mayor exigencia. No es lógico que el colaborador llegue a tu oficina, te suelte tres horas de informe anodino e incomprensible para luego dejarte un documento de más de 250 slides con información que no te aporta nada nuevo y que nadie lee. Los colaboradores no son personas iluminadas con un don especial cargadas de razón que hacen su gran obra de dos meses de investigación, presentan el superinforme incomprensible y van a la empresa como sus salvadores y reveladores de la gran verdad.

No. El punto de partida debe ser que tú eres un humilde colaborador que intenta aportar algo de luz sobre un tema del que la empresa contratante sabe más que tú, pero que en esos momentos necesita aproximarse un poco más a una determinada situación, y en ese trabajo, el colaborador le va a ayudar. Se acabaron los informes kilométricos y los bullets y la profusión del texto. Pocas ideas pero muy claras y acertadas con el objetivo de la investigación, presentaciones atractivas y visuales y nada de salvadores de la empresa. Simplemente facilitadores de nuevas visiones. Y, consecuentemente, nuevas formas de remuneración.

En la investigación de mercado no debe cobrarse sí o sí una determinada cantidad. El colaborador cobrará en función del cumplimiento de unos indicadores previamente fijados y compartidos entre cliente e instituto de investigación. Y por último, menos investigaciones faraónicas y más microinvestigaciones, trabajando con pocos colaboradores pero flexibles, al estilo de los sistemas lean en fabricación y producción, con una especie de sistema Just in time (JIT) para servir con rapidez y flexibilidad a los cambios que se producen actualmente a nuestro alrededor. 

Solo siguiendo este camino, la investigación de mercado aportará un valor diferencial y ventajas competitivas a las empresas, y su posición ganará peso en el seno de la organización. Lo dicho, renovarse o morir.

Escalas de liderazgo activo. Una nueva forma de crear líderes

por Óscar Fajardo

¿Conoce usted alguna organización de éxito en el que no se ejerza un liderazgo efectivo? Seguro que no. Sin embargo, estoy convencido de que podría nombrarme un buen número de empresas que sobreviven sin pena ni gloria y que carecen de una gestión del liderazgo adecuada.  La ausencia de liderazgo en cualquier ámbito provoca inmovilidad y falta de iniciativa y dinamismo. Piense usted en cualquier ámbito, familiar, grupal formal o informal,… En todos ellos hay un liderazgo activo que no siempre ha de ser soportado por la misma persona, pero cuya existencia es necesaria. Si nos detenemos en el funcionamiento de una familia, observamos que en diversas circunstancias es la madre quien lidera, en otras el padre y en otras los hijos, dependiendo de las contingencias. 

Por tanto, podemos deducir que cualquier persona tiene un potencial de liderazgo dependiendo de las contingencias. Y si esto es así, ¿por qué no trasladamos esas buenas prácticas al funcionamiento de las organizaciones? Muchas han sido las teorías, y son todavía, las que proponen fórmulas para detectar a los verdaderos líderes, desde las teorías de los rasgos y los estilos de conducta, hasta los modelos de contingencias y los estilos de liderazgo de Goleman. Y en realidad, todos están hablando de lo mismo pero visto desde diferentes prismas, ya que en el fondo, en todas las teorías subyacen una serie de características básicas y comunes que todo líder debe poseer.  

Pero, para comenzar a destilar las características del líder y cómo fomentar el concepto de Escalas de liderazgo activo, pasemos previamente a definir qué entendemos por liderazgo. El liderazgo es la capacidad que poseen las personas para influir en recursos, procesos y otras personas y dirigirlos hacia unos objetivos predeterminados. 

Vista esta definición, ¿tenemos todas las personas esa capacidad para influir o es coto privado de unos elegidos? El concepto de Escalas de liderazgo activo defiende que todos tenemos la potencialidad para ser líderes en determinados momentos, aunque siendo conscientes de que dentro de ese liderazgo deben existir diferentes roles. Por tanto, las organizaciones deben potenciar la contratación, formación y promoción de líderes que desempeñarán ese liderazgo en cada uno de los niveles de la organización.  

Esta es una de las bases de las Escalas de liderazgo activo, colocar dicha capacidad como uno de los requisitos imprescindibles a desarrollar en todos los miembros de la organización. El liderazgo genera autonomía, crecimiento profesional y personal, mayor responsabilidad y mejora las comunicaciones y las relaciones entre los diferentes profesionales. Este tipo de liderazgo extendido consigue aumentar los ámbitos de control y los límites de actuación de cada uno de las personas que forman parte de la empresa, y mejora el clima laboral y las capacidades de crecimiento del negocio. Porque, como dice el especialista Bernard J. Jaworski, “el liderazgo existe cuando la gente deja de ser víctima de las circunstancias y comienza a participar en su creación”. Y esto solo es posible fomentando el liderazgo activo entre todos los integrantes de la estructura. Una vez inculcado ese valor en la cultura de la empresa, se deben desarrollar los roles de liderazgo, puesto que, según las circunstancias o contingencias, y según los niveles de autoridad, se requerirán una serie de características que deberán poseerse para desempeñar adecuadamente dicha posición.A la hora de definir dichos roles según los liderazgos, podemos encontrar cinco tipo de roles en toda organización, que van en paralelo con los niveles jerárquicos y que vamos a denominar Escalas:

1) Escala de liderazgo activo de dirección: en esta escala, todos los líderes deben poseer experiencia, amplia visión global y periférica, pensamiento creativo, coherencia, ética, gran capacidad comunicativa, cercanía, humildad, valentía, obsesión por la mejora continua y capacidad para rodearse de un equipo sólido.

Resulta evidente que en puestos directivos, la experiencia continua siendo un grado, siempre y cuando no represente inmovilismo.

La visión global y periférica es fundamental para poder proporcinar una orientación a largo plazo de la organización en su globalidad y del negocio y garantizar un futuro relevante.

Algo que no es muy común exigir en los altos puestos es la creatividad. Pero el buen directivo ha de tener siempre un talante creativo que le permita resistirse al inmovilismo, uno de los peores enemigos de las clases directivas.

Respecto a la coherencia y la ética, el directivo debe ser coherente con la misión y la visión y clima laboral que pide y predica, y debe ejemplarizar con su actitud. Él debe marcar el camino de la organización, y nadie lo seguirá si no cree en su mensaje.Unido con esto está la capacidad comunicativa.

El líder directivo es un gran contador de historias que deben cautivar y guiar al resto de la organización. Si no es capaz de comunicar su visión, el éxito es casi imposible.

La cercanía y la humildad le hacen estar en contacto con el día a día y con la realidad de la organización. Uno de los errores de las direcciones es su profunda desconexión con el resto de los niveles de la empresa y esto genera una quiebra en la confianza, porque sus decisiones se entienden desconectadas de las verdaderas necesidades y no se entienden ni comparten.

La valentía es fundamental para abrir nuevos caminos. La empresa es una unidad económica de producción viva, que se desarrolla en una sociedad cambiante, con la cual ha de evolucionar. Cuando se alcanzan posiciones cómodas en el mercado, es difícil salirse de la inercia de la comodidad y buscar nuevos esfuerzos. Para eso sirve la valentía, para buscar nuevas áreas de crecimiento y desarrollo.

Y por último, la obsesión por la mejora continua y la capacidad de rodearse de un equipo sólido. Fundamental. El directivo ha de estar obsesionado por hacer de su empresa una organización en continua mejora, contratando al mejor talento, gestionándolo hábilmente y mejorando él mismo sus aptitudes de líder día a día. Y, por supuesto, todo ello apoyándose con total confianza en un equipo con el que tomará todas las decisiones consensuadas.

2) Escala de liderazgo activa en la línea media: esta escala sería la inmediatamente inferior a la de liderazgo directivo. En esta etapa, el líder ha de tener dinamismo, tenacidad, empuje, empatía, obsesión, visión periférica, ser ecuánime, delegar, ser ético y coherente y dar confianza a su equipo.

El líder medio ha de ser dinámico, porque deberá estar en la operativa y en la estrategia, y deberá ser capaz de dirigir el movimiento más operativo y tener otra parte de su mentalidad en cuestiones estratégicas de apoyo a la directiva.

La tenacidad es otra de las características que no han de faltar. Es un puesto que está en el medio de la organización. Se mueve en vertical hacia arriba y abajo y en horizontal. Tiene que tener capacidad de sufrimiento y luchar por aquellos proyectos en los que cree. Su puesto es muy importante en la estructura y es uno de los generadores de los cambios, pero debe ser tenaz para romper con lo establecido.

La empatía es también muy importante. Debido a que se mueve precisamente en todos los niveles de la organización, ha de tratar con numerosos colaboradores que tienen objetivos y visiones cuanto menos algo diferentes. La empatía ayuda a conseguir acuerdos válidos y a entender las peticiones del resto de los colaboradores de otros departamentos, facilitando así procesos y relaciones más fluidas.

La obsesión también es una característica que debe poseer el líder medio. Como he dicho anteriormente, muchas de sus iniciativas tienen que luchar contra numerosos obstáculos dentro y fuera de la organización, y solo la obsesión por los proyectos e iniciativas que se persiguen puede hacer que acaben consiguiéndose.

La visión periférica para ver más allá de lo operativo es fundamental para realizar aportes de consistencia en lo estratégico y mantener relevante al departamento en la dinámica de la organización.

Ecuánime y delegador son dos rasgos que acompañarán a un buen líder medio. El equipo que trabaje bajo el cargo del líder de línea media necesita ser valorado y ser valorado justamente, con equidad y ecuanimidad. Un líder medio no se puede permitir el lujo de poseer favoritismos si pretende tener un equipo de alto rendimiento. Y, por descontado, debe hacer de la delegación su bandera. Los miembros de su equipo deben notar a su líder presente y cercano, pero sin que sientan que se reduce su capacidad de gestión y su responsabilidad.

La ética y la coherencia son cualidades que adornan a cualquier líder en cualquier nivel de autoridad, ya que uno nunca debe traicionar sus valores y debe ser coherente con lo que proclama si quiere ser seguido y respetado.

Por último, es necesario que no dude en dar confianza a su equipo. Esto no es fácil muchas veces, ya que el 99 por ciento de las veces el líder medio no elige a su equipo, sino que este le viene impuesto. Y es probable que haya personas con las que sea difícil el encaje inicial, pero precisamente en ese momento es cuando más confianza hay que dar a esos colaboradores. 

3) Escala de liderazgo activa en la tecnoestructura: cuando hablamos de tecnoestructura, nos referimos a las unidades de servicio o soporte más técnicas como pueda ser el departamento de I+D+i, los RR.HH, aprovisionamientos o compras, etc…Aquí los líderes deben tener una visión periférica, empatía, espíritu innovador y creativo, orientación al cliente, alto grado de espíritu de equipo, altas aspiraciones, ser buenos comunicadores y alta capacidad de coordinación y delegación.

Ha de disponer de visión periférica porque uno de los problemas de estas unidades técnicas es su especialización, que le lleva a generar departamentos muy centrados en su labor y a perder de vista los verdaderos objetivos estratégicos, provocando duplicaciones de esfuerzos y problemas en la comunicación. En esta misma línea está la empatía. Solo siendo un líder con empatía hacia los demás, se podrán comprender las demandas del resto de los departamentos. Y solo con esa empatía se conseguirá trabajar alineado con el resto de la empresa.

El espíritu innovador y creativo es fundamental para ofrecer siempre un valor diferencial en estas unidades tan técnicas, ya que deben ser el nexo de unión entre el desarrollo de nuevas prácticas en el exterior y su aplicación en el interior.

La orientación al cliente es muy necesaria ya que la tendencia de muchas unidades técnicas de soporte es olvidarse de su verdadero objetivo y pasar a dominar ellas el núcleo del negocio, no respondiendo a las auténticas necesidades de la organización.

El alto grado de espíritu de equipo se refiere a que en estas unidades se suele trabajar por proyectos, por lo que el líder debe tener una capacidad importante para desarrollar equipos que trabajen de forma independiente con un alto rendimiento y alta motivación.

Las altas aspiraciones hacen referencia a que el líder de la tecnoestructura no debe renunciar a realizar aportes que se introduzcan en la estrategia de la empresa. Para ello debe hacer uso de esa empatía que hemos hablado antes y de la visión periférica para que sus aportaciones no estén desconectadas del día a día de la empresa y de las necesidades reales de los clientes.

Por último, debe ser buen comunicador, ya que necesita tener gran capacidad para hacer entender su trabajo al resto de los departamentos y alta capacidad de coordinación y delegación porque su trabajo se desarrollará por proyectos, muchos de ellos independientes y eso genera una desestructuración del departamento que podría provocar aislamiento y desmotivación y que ha de ser combatida con una delegación constante y con una especial condición para la coordinación. 

4) Escala de liderazgo activa en staff: aunque no presentes en todas las organizaciones, en muchas de ellas existen personas que colaboran con la empresa componiendo un staff en el que no tienen mando directo sobre los departamentos funcionales pero que ofrecen apoyo, consejo y directrices que debieran ser seguidas por el resto de los departamentos. En este ámbito, el líder de staff debe ser alguien con alto grado de compromiso, comunicación, experiencia, un grado superior de conocimiento, cercano y muy informado.

El alto grado de compromiso es fundamental, porque el no tener un mando directo sobre la organización puede hacer que el líder quede desconectado del día a día de la empresa, y eso solo se puede combatir con un compromiso por encima de la media.

La comunicación es muy importante, ya que precisamente esa ausencia de mando va a hacer que tenga que poseer grandes dotes de comunicador para convencer al resto de los departamentos en los que pretende influir. Debe hacer oír su voz.

La experiencia juega dos papeles muy importantes. Por una parte, refuerza el prestigio de los líderes de staff y les permite ser escuchados y por otra, la experiencia permite tener un conocimiento adecuado de determinadas situaciones y asesorar adecuadamente.También el grado superior de conocimiento juega un papel parecido. El staff necesita conseguir respeto y nada más oportuno que mostrar un alto grado de conocimiento de aquello sobre lo que está asesorando.

El estar cercano y muy informado evitará la desconexión entre los líderes de staff y el resto de los departamentos. Un líder cercano e informado sabrá de las verdaderas necesidades de mercado y de la organización y sus aportaciones serán vistas como necesarias. 

5) Escala de liderazgo a nivel operativo: en esta escala nos referimos a todos y cada uno de los trabajadores que están en los niveles más bajos de la organización y que pueden trabajar sin personas a su cargo o con pocas personas a su cargo.En este caso, el líder ha de mostrar alto grado de responsabilidad, capacidad de autogestión, buena actitud de servicio, dinamismo, inquietudes más allá de su trabajo, espíritu de equipo y afán de superación constante.

Un colaborador del nivel operativo debe poseer un grado de responsabilidad extremo, ya que así se consigue una alta motivación para desempeñar su trabajo de forma excepcional y se posiciona para conseguir subir en la escala de liderazgo. La responsabilidad también se contagia, y hace que el resto de compañeros la desarrolle.

La capacidad de autogestión permite al nivel operativo descargar de responsabilidad a los líderes de la línea media y les ayuda a poseer una motivación más amplia y una capacidad mayor de aprendizaje positiva para la organización y para su carrera laboral.

Una buena actitud de servicio permite que el colaborador de nivel operativo facilite los flujos constantes de información y materiales para que la organización se enriquezca en sus procesos, llegando más allá de lo previsto.

El dinamismo y las inquietudes más allá del trabajo habitual hacen que el colaborador de este nivel no se encierre en su labor rutinaria, sino que apueste por hacer crecer las tareas de su puesto de trabajo y lo engrandezca.

El espíritu de equipo ayudará a estos colaboradores a llegar más allá de lo que les marca su tarea diaria habitual y permitirá una clara mejora en el clima laboral y en el desarrollo de una organización dinámica y flexible.

Por último, el afán de superación constante es muy importante para que los trabajadores de este nivel tengan una visión más elevada y unas aspiraciones que aumenten el nivel de desempeño de toda la organización.

Una vez vistas estas Escalas de liderazgo, resulta evidente que, al igual que se diseñan planes de carrera y se forman segundas líneas para sustituir a la línea directiva, es posible también llevar a cabo planes de liderazgo mediante escalas, ya que es precisamente la capacidad de liderazgo una de las variables que mayor influencia posee en el éxito o fracaso de la organización y de sus miembros en sus diferentes desempeños.