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KPi/indicadores básicos para los nuevos tiempos

octubre 23, 2011 1 comentario

por Óscar Fajardo

 

Las nuevas dinámicas del mercado, los nuevos roles del consumidor y su poder, las relaciones que se establecen entre los distintos sectores y los avances tecnológicos son características de lo nuevos tiempos que las empresas están viviendo. Ante este cambio del micro y macro entorno, se comienzan a operar reorientaciones en los enfoques estratégicos y en los objetivos a conseguir.

 

Ello supone también que lo que medimos tiene que sufrir una evolución. No significa que algunos de los Indicadores o KPi (Key Performance Indicators) clásicos no sean válidos, pero quizás ya no tengan el peso y la relevancia en el negocio que tenían antaño.

 

Como siempre, lo ideal en una empresa es que tenga pocos indicadores y muy definidos y claros, tanto en lo que significan como en el proceso de obtención de los mismos y en su comunicación. El gran mérito de las empresas de éxito es comprender tan bien cómo funciona su mercado y las variables clave, que con solo unos pocos indicadores, sea capaz de disponer de la información relevante y oportuna.

 

Evidentemente, cada empresa y cada sector tendrán KPi específicos que no son fácilmente exportables. Lo que aquí comento es una mini selección de cuestiones clave que es importante atender y comenzar a medir.

 

Algunos KPi básicos que deberíamos medir

 

  • Grado de comprensión de la misión y visión de la empresa, así como valores compartidos. En épocas turbulentas, solo una misión y visión compartida pueden ayudar a dirigir todos los esfuerzos de forma eficaz al mismo lugar.
  • Índice de confianza del consumidor: aunque es un KPi externo a la empresa que nos viene dado, en estos tiempos de crisis, es básico medir este aspecto ya que la confianza es el primer paso para que el consumidor arranque a consumir
  • Variables culturales: también externas, es importante medir la evolución de dos o tres valores culturales (usos, costumbres) que definen el marco de comportamiento de nuestro mercado
  • Control del grado de innovación tecnológica: se trata de medir el grado de cambios tecnológicos que afectan a nuestros mercados y la temporalidad de los mismos
  • Crecimiento empresa vs crecimiento mercado: este ratio siempre es fundamental porque nos indica la velocidad de crecimiento de la empresa con respecto al entorno
  • Barreras de entrada al sector: las barreras de entrada a los sectores cada vez se hacen más bajas, por lo que es importante controlar la evolución de las mismas
  • Time to market: marketing debe orientarse a reducir el tiempo desde que detecta una necesidad hasta que pone el producto a disposición de ese cliente
  • Sinergia entre cartera de negocios y/o productos: fundamental saber cómo se relacionan los negocios y/o productos para sacarles el mayor rendimiento a nivel de sinergias
  • Loyalty: es importante medir la lealtad del consumidor, que va mucho más allá de la repetición de compra; se mide esa repetición más su participación en defensa la marca más su capacidad de comunicar la buena experiencia a más personas.
  • Reputación: con el auge de la web 2.0, es importante que las marcas tengan claro cómo medir su reputación y cómo manejarla.
  • Share of wallet: con un crecimiento de los mercados plano, al final la pelea está por captar más cuota del gasto del consumidor. Debemos medir qué parte del gasto del consumidor nos pertenece e intentar aumentarlo
  • Rendimiento y rentabilidad del vendedor: esto supone medir qué tanto por ciento de visitas del vendedor acaban en venta y la rentabilidad de dicha venta
  • Att. al cliente: es fundamental medir el grado de satisfacción del cliente y la capacidad que tenemos de dar respuesta a su problema en un primer contacto
  • Operaciones: en este ámbito es básico medir el lead time (tiempo que se tarda desde recibir un pedido hasta que es finalmente servido), la fiabilidad de nuestras entregas y el coste.
  • Sistemas y tecnología: hay que controlar la fiabilidad y sostenibilidad de los sistemas y la capacidad de adaptación y flexibilidad de los mismos ante las nuevas demandas
  • RRHH: debe medir el grado de retención de empleados clave de alto rendimiento así como el grado de compromiso de la plantilla
  • Innovación: toda empresa debe preguntarse qué nuevas cosas ha hecho en los últimos tiempos que le hagan diferente y cuántas de ellas han tenido éxito.
  • Grado de alineamiento: por último, debemos medir en qué medida están alineadas todas las áreas de la empresa en pos de un objetivo común. Este indicador entronca directamente con el primero de la misión.

 

Estos indicadores nos darán una panorámica rápida y general de las variables tanto internas como externas que a día de hoy afectan a casi todos los negocios y que si no atacamos de forma conveniente generarán problemas de competitividad.

Categorías:Estrategia, Management

Redes neuronales aplicadas al modelo organizativo de empresa

octubre 9, 2011 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

 

 

En los últimos tiempos estamos comprobando como las fronteras entre distintas disciplinas científicas se diluyen y aportaciones que antaño estaban condicionadas a su aplicación en un determinado campo, han sido empleadas con acierto para buscar explicaciones en otros ámbitos de la ciencia totalmente distintos.

 

Esto responde fundamentalmente a que los problemas que enfrentamos en la actualidad se caracterizan, en una buena parte, por ser transversales y requerir una visión que combine múltiples perspectivas.

 

La creciente complejidad de este entorno ha hecho que, por ejemplo, ciencias como la psicología, la política o la neurología, por mencionar solo algunas de ellas, hayan comenzado a tener una fuerte influencia en la gestión empresarial.

 

Uno de esos conceptos científicos que, desde hace años ha dado el salto de las ciencias de la salud a otros espacios ha sido el de las redes neuronales. Las redes neuronales han servido como modelo inspirador de numerosos diseños relacionados con la informática, con el procesamiento de información de las máquinas e, incluso, con la gestión de proyectos.

 

La realidad empresarial, y sobre todo, la realidad de la organización empresarial se asemeja ahora mucho a esta situación. Las compañías se encuentran, en gran medida, ante situaciones antes no conocidas que requieren una gran capacidad adaptativa, rapidez en la respuesta, flexibilidad y conocimiento para trabajar en la incertidumbre. Y ante ella se enfrentan con estructuras pesadas y lentas heredadas de prácticas pasadas que impiden poderse mover de forma adecuada.

 

¿Qué son las redes neuronales? Su aplicación organizativa

 

Primeramente, hemos de entender de forma simple las neuronas como un nodo que cuenta con una gran cantidad de entradas de información que son procesadas de forma rápida para ofrecer una sola salida. Esta neurona, en su interior lo que hace es combinar la múltiple información de entrada que recibe y activar un valor de salida único, simplificando ese proceso de recepción.

 

Las redes neuronales no son más que las distintas combinaciones que podemos hacer de esas neuronas para la obtención de un determinado resultado.

 

Si observamos, la organización tiene un funcionamiento similar a la red neuronal; los individuos se comportan como neuronas que recogen múltiple información para, con su conocimiento, procesar una sola respuesta. Estos individuos se agrupan en áreas que son mini redes neuronales que combinan de distintas formas este conocimiento para crear una nueva salida agregada. En un nivel superior, toda la organización da una sola salida a la distinta información que recibe de diferentes áreas.

 

Una de las claves es facilitar la interconexión entre la salida de una neurona y la entrada de ese impulso en otra neurona para ir provocando salidas alineadas. Esto que el cerebro humano lo hace de forma cuasi inmediata, es una de los problemas que debe solventar la organización. Debe facilitar que estas redes estén interconectadas para una respuesta rápida.

 

Las neuronas, como los individuos, son adaptativas; esto supone que si se les permite, adaptarán sus salidas con otros miembros y acabarán formando redes. El gran reto aquí para la organización es crear espacios para que esas redes se formen y que la dirección de las salidas de esa red contribuya a la consecución de los objetivos.

 

Además, estas neuronas de organizan de forma automática proporcionando valores distintos tanto a las entradas que reciben como a las salidas que emiten, con lo que se produce una jerarquía basada en el valor y no en las posiciones.

 

Ventajas de las redes neuronales aplicadas a la organización

 

La aplicación de un modelo de redes neuronales en la empresa permite:

 

  • Mayor capacidad de adaptación al entorno: al potenciar la capacidad del individuo para captar entradas y darle independencia para generar una salida, así como ponerlo en contacto con otros individuos, las posibilidades de acertar en la opción elegida y de hacerlo de forma rápida crecen exponencialmente
  • Autoorganización: las redes neuronales son capaces de autoorganizarse según las distintas entradas y salidas realizadas de forma casi automática. Ellas mismas fijan el valor de sus salidas y se organizan priorizando las decisiones.
  • Tolerancia y resistencia a fallos: al encontrarse la información y la capacidad de actuación distribuida, un error o fallo no tiene por qué propagarse automáticamente a toda la red, puesto que tienen el conocimiento de forma distribuida y son capaces de generar alternativas correctoras.
  • Rapidez en la repuesta: ante cualquier incertidumbre, la red neuronal es capaz de reconocer patrones rápidamente porque se trabaja de forma simultánea, lo que hace que su actualización sea inmediata.

 

Cómo desarrollarlas en las organizaciones

 

En primer lugar, aclarar que la aplicación de modelos de redes neuronales en las empresas no siempre tienen que alcanzar al total de la organización; puede que afecte solo a una división, a un proyecto, a una línea de producto, etc…

 

Dicho esto, hay algunas condiciones de partida necesarias para un modelo de red neuronal organizativo.

 

  • Marco estratégico claro: la misión, visión, valores y filosofía empresarial deben quedar muy claros para todos los individuos. Solo de esta forma, la red trabajará para dar una respuesta común y alineada. El modelo de red sin este marco no capitaliza esfuerzos.
  • Claridad en las conexiones entre las líneas estratégicas: cada línea estratégica a trabajar debe estar claramente conectada con el resto y estas conexiones deben ser comprendidas con claridad por toda la organización, así como la contribución que se espera de cada uno de ellos a estas líneas.
  • Sistemas de información compartidos/gestión del conocimiento: los miembros de la red deben disponer de accesos compartidos a la información necesaria y un lugar donde gestionar ese conocimiento generado de salida, ya que la salida de un individuo provoca la entrada de información de otros muchos en el modelo de red.
  • Liderazgo: el liderazgo que potencia la tolerancia al error, la innovación y el reto.
  • Empowerment/formación: es fundamental que desde RRHH se provea de la autonomía suficiente a cada persona para que tenga capacidad de procesamiento individual; para ello necesitará la adecuada formación.
  • Flujos/Procesos clave: es básico detectar los procesos clave (flujos de información, de materiales, financieros, etc…) y que estos funcionen de forma rápida.
  • Tecnología: hay que adaptar la tecnología al funcionamiento adecuado de las redes, no al revés. La tecnología como servicio y no como director.
  • Subsistema político: las habilidades políticas de los directivos deben ayudar a reducir las fricciones que supone el trabajo en red, sobre todo en sus comienzos.

 

 

Como vemos, la implantación de este sistema no requiere de grandes inversiones al comienzo (puede ser concentrado solo en un área) y su aplicación depende sobre todo de habilidades soft (formación, liderazgo, cultura, valores, etc), quedando las variables hard (sistemas, tecnología,…) como factores de soporte al servicio del resto de necesidades.

 

Esto supone que la voluntad, la tenacidad y la pasión en su aplicación son cuestiones fundamentales que los directivos habrán de aplicar para conseguir llegar a resultados adecuados.