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La Fijación de Objetivos: Conceptos básicos para su establecimiento

diciembre 27, 2008 2 comentarios

por Óscar Fajardo

 

Resulta curioso ver la cantidad de libros, artículos, tesis científicas y otros estudios que se encargan de analizar cuestiones relacionadas con la planificación, con la estrategia o con la administración de empresas frente a la escasez de investigaciones que hablan acerca de los objetivos de una manera profunda.

 

Si bien se reconoce su importancia, existe un gran vacío a la hora de ser científicos y rigurosos en la fijación de los mismos, quizá porque requieren un ejercicio de concretización y priorización que muchas veces no se está dispuesto a realizar en el seno de las organizaciones.

 

Pero los objetivos son los que van a dirigir el resto de actividades, procesos y acciones que vayamos a emprender. Por lo tanto una incorrecta fijación va a lastrar el resto de estrategias que empleemos.

 

A pesar de ello, sigue preocupando más el cómo lo vamos a hacer que el qué vamos a hacer.

 

Mis años de experiencia en empresas diversas y otras analizadas me llevan a concluir que gran parte de los fracasos de las estrategias se deben a una incorrecta fijación de objetivos.

 

Esto se produce porque, en primer lugar, falla el concepto de objetivo, que es entendido de forma diversa por según quién lo fije. Así nos encontramos con que los objetivos muchas veces se convierten en lugares comunes, en premisas que podrían firmar cualquiera de las organizaciones de los múltiples sectores que existen en la actualidad. Por ejemplo, “Captar nuevos clientes” o “Retener a nuestros clientes”, eso no es un objetivo válido, no es específico, no es medible; es una buena intención, pero no un objetivo a perseguir. Es demasiado laxo. Y, sin embargo, los planes están repletos de ese tipo de objetivos.

 

Otro error muy común es confundir el objetivo con la estrategia. Así nos encontramos con objetivos como “Buscar nuevas formas de innovación” o “Ser más cercanos con los clientes”. Esto no son objetivos, esto es el cómo lo vamos a hacer, es la estrategia, pero no el qué queremos conseguir. Así, por ejemplo en el “Ser más cercanos con el cliente” nuestro objetivo podría ser por “Aumentar nuestra retención de clientes al 10 % de los mismos en el año 2009” y la estrategia es “Ser más cercanos con el cliente en todos nuestros puntos de contacto”.

 

Estos casos son muy comunes, y se dan en un alto número de organizaciones. Si el punto de partida son objetivos de este tipo, es muy difícil que la empresa acabe en una posición ventajosa, porque entre otras cosas, no se ha fijado cuál será esa posición ventajosa.

 

Definición de objetivo-Para qué sirven los objetivos

 

Por lo tanto, lo primero y fundamental es definir lo que son los objetivos.

 

Los objetivos son los propósitos o logros particulares, específicos, entendibles, compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que su consecución debe provocar una motivación.

 

En esta definición podemos ir desgranando los elementos que la componen. En primer lugar, hablamos de propósitos, es decir, es algo que se desea conseguir, un fin. Es algo a lo que debemos tender y que va a dirigir nuestra acción.

 

En segundo lugar, hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares comunes. El objetivo bien fijado es aquél que es único de cada organización y no extrapolable. Esto es así porque los objetivos se fijan con respecto a una situación única, la de nuestra empresa y a unos recursos únicos, que son de los que disponemos.

 

Por supuesto, ningún objetivo es válido si no es específico y medible, ya que solo siendo específico podemos medir los resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado.

 

Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser sencillos y simples en su formulación, de tal punto que sean entendidos por todos aquellos que van a tener que lograrlos.

 

Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en buenas intenciones pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados deben sentir que esos objetivos están a su alcance.

 

Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un final.

 

Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un conjunto de personas determinado que deben encontrar una motivación. Los objetivos no son objetivos si no logramos la motivación de los implicados.

 

A menudo, se recomienda emplear el acrónimo MARTE, para recordar todas estas particularidades de los objetivos, ya que nos recuerda algunas de las características básicas que han de tener:

 

M (Medibles)

A (Alcanzables)

R (Retadores-Motivadores)

T (Fijados en el tiempo)

E (Específicos)

 

Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente para qué sirve una correcta fijación de objetivos:

 

-Fija un fin, un propósito que marca la dirección de la organización.

-Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la organización.

-Optimiza los recursos de la organización.

-Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.

-Permite una mayor motivación de las personas porque saben a qué se están dedicando y por qué hacen lo que hacen.

-Nos hace diferentes del resto de organizaciones.

-Indican la estrategia a seguir por la organización.

-Mejora la dirección de personas y recursos.

-Facilita el control de nuestras acciones y la comprobación de su eficiencia.

-Proporcionan una visión compartida en la organización.

-Obliga a analizar nuestro entorno y organización mejorando el conocimiento.

 

Por lo tanto, la fijación de objetivos, como vemos, afecta a los núcleos centrales de funcionamiento de las empresas, y es por ello que, como he escrito antes, si falla el paso inicial de los objetivos, el resto no puede funcionar correctamente.

 

Tipos de objetivos

 

Existen muchas clasificaciones para hablar de los objetivos. Se habla de estratégicos y operativos, se habla de cualitativos y cuantitativos o tangibles e intangibles. A lo largo de mi experiencia, creo que este tipo de divisiones ayudan poco a la fijación correcta de objetivos. Existe una tendencia a que lo que sea estratégico, cualitativo o intangible no tiene por qué medirse, quedando fijados unos objetivos poco específicos, direccionales, que luego generan confusión porque cuando se traducen en operativos o cuantificables en escalas inferiores, su implementación es complicada e interpretable, generando desalineamiento y desperdicios de recursos.

 

Mi recomendación, en todos los ámbitos de la organización, ya sea el estratégico, el corporativo, el funcional, el de unidades de servicio o de apoyo y el de unidades estratégicas de negocio es el de emplear cuatro tipos de objetivos:

 

-Objetivos direccionales: este tipo de objetivos nos deben marcar la dirección hacia la que queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos negocios, acciones de adyacencia sobre otros mercados, nuevos segmentos de clientes, etc.

 

-Objetivos de rendimiento: este tipo de objetivos están relacionados con el rendimiento de nuestros recursos o capacidades. Medir el rendimiento técnico de nuestros activos, de nuestros procesos, de nuestra tecnología, las rentabilidades, etc

 

-Objetivos internos: todo lo relacionado con nuestra organización respecto a procesos, actividades, relaciones internas y gestión de personas

 

-Objetivos externos: todo lo tocante a la relación con clientes, competidores, mercado, stakeholders y shareholders.

 

De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.

 

Proceso a seguir para la fijación de objetivos

 

Resulta evidente que el proceso a seguir no es el mismo para todos los objetivos, puesto que no es lo mismo fijar objetivos direccionales en un plan estratégico que objetivos de rendimiento en un plan de marketing u objetivos de fabricación, por ejemplo.

 

Como muestra más significativa, hablaremos aquí del proceso de fijación de objetivos de venta, quizás el más paradigmático de todos, puesto que en el plano operativo es el que marca el resto de presupuestos.

 

Si partimos de la base de que nos encontramos en una empresa en funcionamiento, a la hora de fijar los objetivos de venta no comenzamos de cero, sino que poseemos un histórico de ventas de años anteriores. Partiendo de este supuesto, veamos los pasos que debe dar un director de ventas para fijar sus objetivos:

 

1)     Análisis del histórico de ventas de los tres últimos años. Aunque debe analizarse con más detenimiento las ventas del último año, debemos retroceder tres años para ver la curva de tendencia y saber cómo funcionan estas ventas. Por supuesto, estas ventas se analizarán también por cliente, por zona geográfica y por líneas de producto.

2)     Análisis de las rentabilidades y márgenes comerciales de los productos o líneas de productos. Esto completa el punto 1, ya que el objetivo de la red de ventas es vender más, pero también vender mejor, con más margen y rentabilidad.

3)     Análisis de los objetivos corporativos y estratégicos de la organización. Una vez que ya sabemos dónde estamos en ventas, debemos comparar con los objetivos estratégicos para saber cómo nos situamos con respecto a los mismos. Esto nos dará la dirección sobre qué productos debemos potenciar o qué zonas geográficas o qué clientes.

4)     Análisis del entorno: aquí hay que analizar varios puntos:

 

-Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado

-Ventas de los competidores principales (Grupo estratégico)

-Rentabilidades medias del sector, mercado, producto-mercado y competidores

-Cuotas de mercado

-Análisis de las ventas por zonas geográficas, por cliente y por líneas de producto

-Análisis de las variables PEST del entorno, así como de la evolución de las cinco fuerzas de Porter, los factores clave de éxito en el mercado, los stakeholders y shareholders que pueden afectar al funcionamiento del mercado y el comportamiento de los clientes.

 

5)     Análisis interno: aquí tenemos que volver a examinar nuestro capital intelectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos clave, y nuestras competencias clave, así como ver nuestra estructura como organización y nuestras coberturas comerciales y cadena de valor.

6)     Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de productos y productos en general

7)     Estos objetivos generales se pasan a la dirección general para que dé su visto bueno

8)     Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las zonas geográficas y a las diferentes delegaciones comerciales

9)     Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada vendedor sus objetivos particulares por producto y por cliente.

10) Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su turbulencia, debemos ir comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso en algunas organizaciones estos objetivos se van modificado trimestralmente dependiendo del entorno y de la marcha interna, en un proceso conocido como rolling forecast.

11) Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las desviaciones entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.

12) Esto debe quedar archivado para que sea fuente de información histórica.

 

Conceptos básicos a tener en cuenta para la fijación de objetivos

 

Aunque, como hemos visto, cada área tiene sus propios objetivos, siempre hay una serie de conceptos que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos:

 

-Hay que revisar los históricos de los tres últimos años en el área en el que estemos para ver las tendencias

-Comprobar los márgenes y rentabilidades de esos históricos

-Fijar las desviaciones registradas en los años anteriores entre previsiones y resultados reales

-Acudir a los objetivos estratégicos para ver en qué parte no hemos cumplido y en qué parte estamos cumpliendo los mismos

-Analizar el entorno externo de sector, mercado, producto-mercado, competidores, clientes, shareholders y stakeholders y factores clave

-Analizar internamente la organización, sus procesos, competencias clave, capital intelectual y estructura

 

La fijación de objetivos es capital para un desempeño adecuado, y solo con un planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible. Es momento de que nuestro principal objetivo sea una correcta fijación de objetivos.

 

 

 

Categorías:Management

El consumidor bipolar. Oportunidades para generar negocio

diciembre 14, 2008 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

 

 

Éxitos como los de IKEA, RyanAir, Mercadona o Zara, cuatro de las empresas más destacadas de los últimos tiempos, tienen una raíz común a pesar de pertenecer cada una a sectores muy diferentes. Esta raíz no es otra que la necesidad del consumidor de disfrutar del lujo pero a un coste asequible.

 

La bipolaridad del consumidor que no quiere renunciar al lujo, pero a su vez no quiere incurrir en costes excesivos, ha generado oportunidades de mercado que organizaciones como las mencionadas han sabido aprovechar con un modelo de negocio específico que explota precisamente esta paradoja.

 

Esto es solo un ejemplo de los muchos que en nuestros días se están dando gracias al comportamiento bipolar del consumidor, que muestra necesidades muy determinadas que van unidas de forma indisoluble a presupuestos en principio antagónicos, pero que pueden ser claramente compatibles.

 

Así, podemos ver como muestra que, hasta la actual crisis, los sistemas financieros han experimentado un crecimiento prolongado gracias a esa bipolaridad del consumidor, que desea casas en propiedad, vehículos, vacaciones y otra serie de servicios antaño inalcanzables pero a un coste a corto plazo muy ajustado, apareciendo así el auge del crédito al consumo, el crédito hipotecario y otros sistemas de financiación.

 

Otra bipolaridad que ha dado lugar a negocios florecientes en los últimos tiempos es la relacionada con el tiempo y su disponibilidad. El consumidor ansía cada vez tener más tiempo libre, y sin embargo las obligaciones diarias le obligan a disponer cada vez de menos. Al hilo de ello, aparecen numerosas empresas que ofrecen comprar calidad en el tiempo disponible. Aparecen los Spas, las casas rurales, las ofertas hoteleras de fin de semana y otras posibilidades que permiten al consumidor “comprar” tiempo de calidad a cambio de cantidad.

 

Un caso muy curioso de bipolaridad ocurre con la electrónica de consumo, donde Apple ha sabido explotar con su ipod la contradicción de muchos consumidores de tener la última novedad y, a su vez, mantener su adquisición un tiempo prudencial hasta que se considere amortizada su compra. Apple ha desarrollado una estrategia de obsolescencia planificada, es decir, crear una novedad con fecha de caducidad desde su nacimiento con el fin de renovar constantemente el aparato sin que el consumidor tenga la sensación de que no ha amortizado su adquisición. Todo ello, claro, apoyado en los early adopters y en el diseño. Apple ha ido sacando modelos incrementales de ipod en diseño y prestaciones cada dos años, y una buena parte de sus usuarios han ido renovándolo en ese tiempo, sin tener la sensación de que su inversión no ha sido amortizada.

 

Origen de la bipolaridad, futuro y oportunidades

 

Pero, ¿de dónde proviene esa bipolaridad? y, lo que también es importante, ¿seguirá existiendo en el futuro o es propio de una época únicamente que ya está comenzando a pasar a raíz de la crisis?

 

Esta bipolaridad proviene de la propia naturaleza del ser humano, y está más allá de épocas. Científicos como Freud ya hablaron de las tensiones entre el yo, el superyo y el ello, donde explica que la mente humana está en tensión constante entre sus instintos más primitivos y los pensamientos morales y éticos, apareciendo el yo, que es el que filtra los instintos y los pensamientos racionales dependiendo de las circunstancias.

 

Por lo tanto, las personas siempre se mueven en el campo de los contrarios y de la elección. Sin embargo, la elección siempre es dolorosa para el ser humano, por lo que se intenta reducir ese dolor mediante opciones intermedias que satisfagan las polaridades existentes. Y es ahí donde pueden aparecer múltiples opciones de negocio que reduzcan esas tensiones naturales.

 

Esto supone que siempre van a existir oportunidades para explotar estas bipolaridades. La clave estará en saber detectarlas y en crear un modelo de negocio que permita ser rentables y satisfacer esas necesidades.

 

Veamos algunas posibilidades de bipolaridad que se dan en estos momentos:

 

-Ahorro vs. Novedad: la crisis provoca la puesta en valor del ahorro, tan denostado frente el crédito en los últimos tiempos. Sin embargo, el instinto del ser humano seguirá pidiendo novedades. La diferencia con otras épocas es que ahora no podrá costearse una nueva compra, por lo que intentará mejorar en prestaciones los bienes de los que ya dispone. Así, puede existir un hueco para empresas que por un coste ajustado permitan aumentar las prestaciones de bienes ya en propiedad de los consumidores. Por ejemplo, será un buen momento para los periféricos de los ordenadores y de las videoconsolas, que permiten aumentar su rendimiento con un coste menor. Talleres de reparación, mercados de segunda mano e intercambio son opciones que pueden explotar esa bipolaridad.

 

-Menos gasto vs más ocio: las personas dispondrán de menos dinero para gastar, y eso consecuentemente hará que las opciones de ocio actuales sufran una caída. Sin embargo, la bipolaridad del ser humano nos lleva a seguir disfrutando de ocio. Es el momento del ocio en casa. Las empresas de alimentación con tele servicio, los juegos de mesa, los videojuegos, el cine en casa y todo aquello que permita convertir el hogar en un lugar más divertido. Dentro de las propias casas, se destinarán rincones para el ocio que las empresas mobiliarias y de decoración podrán aprovechar. Otra opción es la vuelta a la naturaleza, a parajes y lugares donde el ocio es gratis y se ofrece una experiencia diferente. Así se podrán ofrecer rutas guiadas poro grupos a bajo coste, actividades para niños en grupos, etc.

 

-Bajo coste vs exclusividad: todos deseamos ser exclusivos y diferentes, es nuestro instinto, pero no a cualquier precio. Empresas como Privalia o Vente Priveé están aprovechando esta circunstancia creando clubs selectos donde se venden productos de lujo a un coste menor con el halo de la exclusividad de un club privado. Otro ejemplo es el de Vinos Selección que ofrece a sus socios ofertas exclusivas a un coste menor relacionadas con el consumo del vino que es interpretado como algo exclusivo.

 

-Material vs espiritual: el afán de trascendencia presente en todo ser humano se enfrenta a los instintos más materiales. En ese espacio intermedio existen claras oportunidades de negocio. Así han surgido ya clubes y academias de filosofía para directivos que buscan trascender. Aunque en épocas de crisis estas tensiones tienden a diluirse, no desaparecen del todo.

 

-Tradición vs modernidad: esta es otra de las tensiones clásicas en el ser humano, que por una parte busca anclarse a lo conocido para una búsqueda de seguridad, y por otra mantiene el inefable espíritu de descubrimiento. Así, aparecen bodegas como Marques de Riscal, que explotan un hotel de última generación junto a la tradición más pura de la cosecha del vino

 

-Saludable vs disfrutable: el ser humano busca preservar su salud pero sin renunciar al disfrute. Un claro hueco en el que han surgido, por ejemplo, categorías de bebidas funcionales que combinan lo saludable con el sabor agradable.

 

-Iguales vs exclusivos: todas las personas desean encontrar iguales para dar rienda suelta a su necesidad de compartir y a su necesidad de pertenencia, pero por otra parte desean ser únicos.  Así, un ejemplo paradigmático es el de Harley Davidson, donde moteros de todo el mundo se unen en torno a esta marca para compartir una serie de denominadores comunes que les hacen iguales en sí y diferentes con respecto al resto.

 

 

Por lo tanto, cuando las empresas se enfrenten a la necesidad de innovar y de crecer, explotar la bipolaridad del consumidor es una buena opción para encontrar huecos de mercado rentables y con potencial de crecimiento.

 

Experiencias como las vistas en este artículo demuestran que es una vía muy rentable para desarrollar y que merece la pena invertir en mejorar el conocimiento del consumidor.