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Las funciones básicas del área económico-financiero

noviembre 28, 2010 1 comentario

por Óscar Fajardo

En tiempos de crisis económica y de dificultades a la hora de conseguir la subsistencia, consolidación y crecimiento de las organizaciones, el área económico-financiera adquiere más relevancia de la que habitualmente tiene. Por ello, es un buen momento para analizar someramente las principales funciones clásicas que debe tener asignada este departamento.

 

La tecnoestructura y el área económico-financiero

Lo primero es recordar que dentro de la estructura de las organizaciones, económico-financiero suele ser una unidad perteneciente a la tecnoestructura según la clasificación de Mintzberg. Por lo tanto, es una unidad de soporte o servicio que proporciona un apoyo directo al desarrollo del negocio pero que no participa directamente del negocio, al igual que sucede con otras áreas como las de RR.HH, por ejemplo. Esto es lo que le da ese carácter tendente a la normalización de todos los procesos y actividades de la empresa.

Esto se traduce en asegurar que esta área asegure una excelencia operacional en el cumplimiento de sus funciones, una gestión adecuada de las relaciones con los grupos de interés externos e internos y una labor de colaboración para la elaboración de planes estratégicos.

Por lo tanto, debe asegurar el correcto control de las transacciones, la comunicación y cumplimiento de las normas externas y la planificación y soporte a las decisiones.

Para este cumplimiento, debe existir una relación basada en unos indicadores de servicio que permitan medir el buen funcionamiento (como si fuera un servicio externalizado), establecer un director de relación entre esta unidad y las de negocio y evaluar de forma continua los costes y beneficios.

Funciones básicas de económico-financiero

Las funciones básicas que debe cumplir todo departamento de económico-financiero son:

1)     Control de la contabilidad

Esta función supone captar, medir, organizar, controlar, plasmar y comunicar todos los costes que se producen en la organización.

Esto significa que debe llevar un control de los costes internos (contabilidad analítica o de costes) y de los gastos (contabilidad financiera o comercial).

En el control de los costes internos, el departamento económico-financiero tiene que definir los costes que va a medir (directos/indirectos, fijos/variables, unitarios/totales, oportunidad, por su naturaleza, diferenciales). Una vez que ha detectado los costes que va a medir, selecciona el sistema de costes para su cálculo (parcial/completo). Una vez calculados, debe decidir si emplea un sistema de imputación de costes por producto o por actividades (sistema ABC).

Para controlar la contabilidad externa, esta área tiene que elaborar un presupuesto de tesorería que actualizará regularmente dependiendo del ciclo de explotación de su negocio; generará también cuentas de resultados o pérdidas y ganancias y un balance de situación. Esto le permitirá extractar ratios que ayudarán a ver la marcha de la empresa. Estos ratios miden, en la cuenta de resultados las ventas, los gastos, la productividad y la eficacia, mientras que en el balance miden la rentabilidad, rotación, rendimiento, liquidez y endeudamiento.

2)     Gestión de los costes

Una vez que tenemos definidos y controlados los costes, hay que gestionarlos. Para ello se suelen emplear los ingresos y los costes diferenciales a través del margen de contribución para tomar decisiones relacionadas con seguir fabricando un producto, cerrar una fábrica, etc.

3)     Presupuestos

Otra de las funciones relevantes es la de elaborar el presupuesto. En primer lugar, debe decidir si el presupuesto va a ser base cero o no.

Una vez decidido, este departamento controlará los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de mano de obra directa, de gastos de estructura, etc. Con esto ya se pueden reelaborar los presupuestos de tesorería, la cuenta de resultados y el balance y comprobar desviaciones para sus posibles correcciones.

4)     Planes de inversión

El área financiera tiene como obligación diseñar planes de inversión para no disponer de capital ocioso. Esto supone buscar las fuentes de financiación más ventajosas para la empresa, teniendo en cuenta tres variables como son la rentabilidad, el riesgo y la liquidez. Se deberá medir el ROI, calcular el payback, el VAN y la TIR, realizar análisis de sensibilidad y calcular el punto de equilibrio.

5)     Planes de financiación

Esta es otra función básica. No solo debe mirar dónde invertir, sino de dónde se debe financiar la empresa al menor coste. Para ello, tendrá en cuenta las variables de coste, plaza y garantías exigidas. Una vez medidas estas variables se decidirá por financiaciones como el factoring, líneas de crédito, efectos comerciales, préstamos, etc, adecuando su uso al momento más indicado.

6)     Gestión del riesgo

Con toda esta información, una misión fundamental es la de gestionar el riesgo de la empresa para garantizar su supervivencia. Para ello, vigilará los tipos de cambio, los tipos de interés, los precios, la renta variable y las insolvencias de los clientes para evitar situaciones de peligro y tensión financiera.

7)     Políticas de reparto de dividendos

Por último, si la empresa tiene accionistas, este área debe ayudar al consejo de administración a seleccionar la mejor fórmula de reparto y si es conveniente repartir dividendos. Podría ser desde un porcentaje fijo anual sobre beneficio, hasta una cantidad discrecional dependiendo del resultado anual, pasando por una política de dividendo estable por acción.

Como vemos, las funciones básicas de este departamento son indispensables para asegurar que la organización pueda seguir desarrollando su negocio de forma adecuada, por lo que estas funciones deben ser realizadas siempre con especial dedicación y atención, ya sea en época de crisis como de crecimiento.

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Cómo elaborar un Plan de Gestión Anual para un área de la organización

noviembre 14, 2010 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Cualquier responsable de una unidad estratégica de negocio, una unidad de soporte, de servicio o de apoyo o una unidad funcional se enfrenta en un momento determinado del año a la elaboración de un plan anual que debe dirigir su actividad durante el siguiente ejercicio.

El abordar esta tarea es complejo puesto que se han de manejar multitud de datos, experiencias, indicaciones y ámbitos y resumirse en un documento que sea entendible, comunicable y abordable por los miembros del equipo.

La clave para una correcta realización en tiempo y forma de este plan sin que se nos quede nada fundamental sin plasmar es disponer de una metodología. Muchos directivos y mandos intermedios han conseguido disponer de un método tras haberse enfrentado a esta labor durante años, consiguiendo con ello una mayor facilidad para definir, implementar y medir las acciones a llevar a cabo.

Etapas para la elaboración del plan

Las etapas fundamentales para la elaboración de un plan anual son:

1)     Tomar consciencia de que la unidad que se dirige es como un pequeño negocio en cuya gestión tiene que ser contemplada una misión propia, una visión propia, unas funciones, una estructura organizativa con su correspondiente gestión de personas, etc. Esto es importante porque a veces un director de marketing, por ejemplo, centra su esfuerzo en hacer un plan de marketing detallado con una buena metodología pero se olvida de que esa área cuenta con personas que han de desarrollarlo y deben organizarse, con un presupuesto económico que hay gestionar y con unas áreas internas con las que debe relacionarse. Esto supone que debemos manejar un espectro mucho mayor de lo meramente funcional.

2)     Enmarcar el ámbito en el que se va a desarrollar el plan. Esto supone, por una parte, definir claramente el marco de trabajo que tiene nuestra organización en conjunto, lo que suele estar resumido en la misión, visión y cultura corporativa. Aquí ya la propia empresa nos está marcando un campo en el que tenemos que desarrollarnos y nos fija límites. De otra parte, hemos de clarificar cuáles son las funciones que se piden a nuestra área, ya que así sabremos desde dónde tenemos que mirar a la hora de analizar la situación y desarrollar líneas de actuación (no es lo mismo la perspectiva de análisis desde la que examina el entorno un área como económico financiero que el área comercial, por ejemplo). También debemos definir claramente el mercado en el que nos movemos externamente tras conocer bien la misión de la empresa. Por último, dos cuestiones importantes: introducir nuestra propia misión y visión personal, nuestros objetivos vitales, que hacen que lo que propongamos tenga un aporte personal diferencial al resto de áreas y mirar más allá de nuestro mercado para buscar en mercados periféricos nuevas inspiraciones.

3)     Una vez definido el marco, debemos ahora fijar las perspectivas que tiene que abarcar el plan de gestión anual. Hay que tener en cuenta que las organizaciones son sistemas sociotécnicos abiertos, lo que significa que no solo tienen una tarea funcional, sino que también están formadas por personas y áreas que se relacionan internamente y que hay que gestionar. Las perspectivas fundamentales son:

-Funcional/técnica: esta perspectiva corresponde a la tarea funcional en vertical que tiene que hacer cada área. Son las tareas típicas por las que esa área existe y por la que se le va a pedir rendimiento (por ejemplo, en ventas vender, en marketing promocionar, en financiero gestionar el riesgo, en RRHH formación, etc.)

-Gestión interna de nuestra área: nuestra área está formada por personas y recursos que deben ser planificados, organizados, dirigidos y controlados para que funcionen de forma adecuada.

-Gestión interna de relaciones horizontales: nuestra área se enmarca en una organización con una estructura determinada y debemos fijar claramente con qué áreas y como nos vamos a relacionar, ya que como dijimos, la empresa es un sistema de relaciones.

-Gestión externa de relaciones: también nuestra área desarrollará relaciones con proveedores, distribuidores, clientes, etc (dependiendo de su función) y esto tendrá que aprender a gestionarlo

-Gestión del metatrabajo: la existencia de todas estos ámbitos supone que deberemos saber cómo gestionar el llamado meta trabajo, es decir, el trabajo que no es directamente funcional pero que ha de realizarse para apoyar a realizar nuestra labor funcional y a mejorar las relaciones con distintas áreas (esto supone el saber gestionar por proyectos, etc)

4)     A partir de aquí, ya tenemos el marco y las perspectivas donde el plan tiene que ser desarrollado. Y es el momento de analizar desde esas perspectivas la situación interna y externa, hacer un diagnóstico de la situación y fijar unos factores clave que debemos atacar desde nuestro departamento.

5)     Se fija la misión, la visión, la cultura, las líneas estratégicas clave y los objetivos estratégicos que dirigirán nuestra gestión.

6)     Desarrollo de los planes y acciones funcionales: aquí será dar respuesta a esas líneas a través de los planes de marketing, comerciales, sistemas y tecnología, operaciones, RRHH y financiero más todos aquellos planes e iniciativas que den respuesta a la gestión interna y externa de relaciones y al metatrabajo mediante un análisis y desarrollo de los procesos clave, los subsistemas de dirección y políticos, la estructura organizativa de nuestro área, etc. Se trata de que los planes elaborados no solo sean verticales sino que manejen las relaciones horizontales y la forma de integrarse con otras áreas, ya que muchas veces el éxito o el fracaso depende de esas relaciones.

7)     Definición de las iniciativas desde cada una de esas áreas funcionales y alineamiento a través de un mapa estratégico que dará coherencia y enmarcará todas las acciones llevadas a cabo.

8)     Fijación de presupuesto de todo el área

9)     Creación de indicadores y reuniones de revisión estratégica y operativa.

10) Fijar la estrategia de comunicación interna del plan para que sea conocida por todas las áreas de forma clara e inequívoca.

Si se sigue este esquema de trabajo, habremos definido todas y cada una de las partes que tiene un área en su desarrollo organizacional, permitiendo un trabajo integral que ayudará al alineamiento de nuestro plan con el del resto de la organización, con el exterior y una mayor motivación de nuestros equipos.