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El efecto multiplicador como elemento clave para la gestión empresarial

abril 22, 2012 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Una de los objetivos fundamentales que deben encontrar las empresas para ser rentables y asegurar un crecimiento continuado es la repetitibilidad. Ese concepto supone que las compañías deben encontrar formas de trabajar, procesos, rutinas, etc. que sean replicables de forma rápida y que sean repetibles. La repetibilidad asegura siempre un estándar alto de resultado y una garantía en el mismo.

Para lograr ese repetitibilidad, es necesario conocer bien algunos ámbitos de dentro y fuera de la empresa para saber dónde es más rentable y eficaz invertir el esfuerzo a desplegar.

Es en esa búsqueda donde aparece un concepto típicamente macroeconómico como el del multiplicador, que nos puede ayudar a decidir dónde fijar nuestro foco. Así, deberíamos buscar la repetitibilidad en aquellas áreas y clientes que tuvieran un mayor efecto multiplicador.

El concepto de multiplicador económico y ámbitos donde medirlo

El multiplicador económico considera que cuando se produce una inversión, esa misma inversión no se agota en el monto del dinero invertido, sino que el agente económico donde se ha invertido genera dinero más allá de lo invertido con sus decisiones posteriores; y esto se mide comprobando, del total de inversión, qué deja para el ahorro (lo que se pierde de la inversión) y qué vuelve a invertir o a poner en circulación, que a su vez vuelve a multiplicarse, y así hasta que el multiplicador se hace cero.

Matemáticamente podríamos calcularlo con la fórmula: Aumento de la inversión autónomo x 1/1-PMC (propensión marginal al consumo).

Es importante resaltar que la aplicación que se propone en este artículo de este efecto no se reduce a la cuestión económica. Así, por ejemplo, cuando midamos el efecto multiplicador en el cliente, podríamos hablar de ese efecto en materia de recomendación a otros clientes. En la identidad corporativa, se puede medir el efecto multiplicador de una identidad corporativa que potencia una serie de atributos. Lo mismo puede ocurrir con la innovación, la calidad y otros muchos aspectos.

Aunque puede ser aplicable a cualquier ámbito, por lo menos hay una selección de perspectivas donde esta medición resulta básica:

-Mercado: las empresas deben aplicar esta fórmula para conocer si en ese mercado se produce este efecto o no y en qué cuantía. Los mercados más rentables tienen un alto efecto multiplicador.

-Clientes: fundamental también es comprobar en nuestros segmentos de clientes si este efecto tiene más o menos profusión. A la hora de medir el ciclo de vida del cliente, serán mucho más interesantes los que tengan un efecto multiplicador más alto.

-Competencia: los más peligrosos serán aquellos cuyo efecto multiplicador sea mayor. Un competidor con un alto efecto multiplicador es capaz de ser más ágil, más rápido y más rentable.

-Áreas de la organización: también debemos medir en las áreas internas de la organización cuáles son las que tienen un mayor índice en el efecto multiplicador del negocio para potenciarlas.

-Empleados: cada uno de los empleados dispone de su propio efecto multiplicador. El efecto multiplicador es una clave para medir su rendimiento.

-Procesos clave: no todos los procesos aportan el mismo valor a la organización ni generan el mismo efecto multiplicador. Son los que generan más efecto multiplicador los que debemos considerar clave y cuidar que se produzcan de manera eficaz y eficiente.

-Misión, visión, identidad y propuesta de valor: estos conceptos, que suelen estar comprendidos en el pensamiento y concepción más estratégica de la organización, deben estar concebidos para generar el mayor efecto multiplicador posible.

-Competencias clave: a la hora de potenciar las competencias y su desarrollo en la organización, es fundamental conocer cuáles de ellas producen un mayor efecto multiplicador que ayude a crecer al negocio.

Así pues, este efecto multiplicador que proviene de una concepción puramente económica, puede y debe ser empleado en el análisis del macro y microentorno para medir la eficacia y efectividad de nuestras inversiones y conseguir así mejorar el rendimiento global de la organización.

La gestión de la vida de los equipos de trabajo (Team Lifetime Management)

por Óscar Fajardo

 

Una de las habilidades directivas más valoradas en nuestros días es la gestión de los equipos de manera adecuada. La complejidad del entorno hace que sea necesario abordar los retos que se nos presentan de manera conjunta y coordinada y no de forma individual. La fugacidad y la rapidez de los acontecimientos requieren inteligencias múltiples que sean capaces de afrontar con garantías esos cambios continuos. Y todo esto solo puede hacerse a través de equipos.

 

La gestión de estos equipo es una de las tareas más complicadas puesto que se requiere que un conjunto de personas que poseen su propia individualidad y estilo de trabajo consigan alcanzar un estado de coordinación tan alta que logren multiplicar el resultado que obtendrían de manera independiente. Estas personas que forman parte de ese equipo poseen unas capacidades, competencias y habilidades variadas y unas perspectivas, emociones y sentimientos dispares que deben ser gestionados.

 

El líder tiene que ser consciente de que el equipo posee un ciclo de vida desde que nace hasta que desaparece. Los equipos nunca van a tener una vida infinita, sino que, o bien desaparecen, o bien son renovados los miembros del mismo, por lo que el equipo, desde que se confecciona hasta que termina, pasa por una serie de estados generales que requieren habilidades directivas distintas.

 

Las etapas en la vida de los equipos de trabajo

 

Antes de analizar brevemente las etapas por las que pasa un equipo de trabajo, debemos puntualizar que estas son pautas generales, pero que dentro de cada etapa, puede que haya individuos que por sus características especiales pasen más rápido a otra etapa o permanezcan en una etapa más tiempo que el resto; por lo tanto, el líder requiere la capacidad de gestionar la generalidad del grupo y la excepcionalidad de algunos de sus miembros.

 

  • Formación del equipo: esta etapa se caracteriza por una necesidad de los miembros del equipo de disponer de un marco y una orientación clara de la tarea. El nivel de motivación es muy alto y las expectativas también; los miembros se sienten especiales por formar parte del equipo y tienen un grado alto de ansiedad porque desconocen si van a ser capaces de hacer su trabajo correctamente; este desconocimiento lo suplen con altas dosis de esfuerzo, motivación e interés. La relación entre los miembros del equipo es de respeto porque acaban de conocerse pero ya existe algún miembro que suele adquirir algún protagonismo no siempre positivo. Los miembros del equipo comienzan a conocerse. El líder debe proporcionar el marco de trabajo, el enfoque y las líneas a desarrollar, así como los objetivos básicos a los que se enfrenta el equipo. Debe dejar claros los roles de cada miembro, las funciones que tienen que desempeñar, las normas que rigen el equipo y lo que se espera de cada uno de ellos. Es importante aprovechar el alto impulso que manifiestan todos los componentes para avanzar rápido en esta etapa y hacer que ese impulso no decaiga en el resto de etapas.
  • Etapa de la fricción e insatisfacción: en esta etapa, los miembros del equipo ya han arrancado sus trabajos y están encontrándose con los primeros escollos tanto en su relación con otros miembros del equipo (roles distintos, personas que quieren adoptar papeles de liderazgo, etc) como con otras áreas. Además, puede que sientan que no tienen todos los medios y conocimiento para abordar determinadas tareas. El rendimiento del grupo baja por estas causas y hay una cierta desmotivación, que si bien no es grave, se debe atajar. El líder tiene que hacer un seguimiento permanente individuo a individuo y del grupo en general para detectar los conflictos y fricciones. Debe proporcionar el acompañamiento y la formación necesaria para reducir las fricciones derivadas de la falta de medios; respecto a los conflictos por la asunción de distintos roles, debe recordar los roles marcados y ser flexible para adaptarlos a las cualidades mostradas por los miembros del equipo. También es fundamental mostrar mucha equidad en el tratamiento a los componentes del equipo y evitar la formación de microgrupos. El líder debe gestionar aquí pequeñas metas porque el resultado aún está lejos y nos encontramos en un camino sin retorno; debe celebrar los pequeños logros, venderlos bien externamente e integrar a todo el equipo en esos logros. La idea es que el equipo no pierda de vista el objetivo final y detecte que sus esfuerzos van en la buena dirección ya que hay tendencia hacia la dispersión y el descreimiento del líder.

 

  • Mejora del rendimiento e integración: en esta etapa, tras la desmoralización, comienzan a detectarse primeros resultados contundentes que van alumbrando el camino. El equipo comienza a alcanzar más velocidad y se vislumbra ya un sentido de identidad. El líder debe reconocer esos logros y seguir potenciando ese sentido de identidad; debe celebrar con el equipo esos primeros éxitos y mantener la tensión generando nuevas metas alcanzables. Muchos miembros del equipo han alcanzado un alto nivel de colaboración y se sienten muy cómodos y recuperan una alta motivación; el líder debe preocuparse de identificar a aquellos miembros que no han alcanzado este estado y recuperarlos; si en última instancia ve que es imposible recuperarlos, debe procurar su salida de manera poco traumática.
  • Productividad máxima: ya no hay pequeños grupos, todos tienen claro el sentido de identidad y el fin último se ve ya cerca; son conscientes de los esfuerzos realizados, sienten orgullo de pertenencia, se ven especiales y no necesitan más que los medios suficientes para seguir trabajando en ese camino. Aquí el líder solo tiene que dejarles trabajar, volcar toda su confianza en ellos, delegar y felicitar y reconocer cada logro, así como mantener en el horizonte el logro final.
  • Final del equipo: bien sea porque se acaba el proyecto o porque se han alcanzado las metas, el equipo desaparece en su composición actual (o desaparece el equipo o salen miembros del mismo). El líder tiene que celebrar con todos sus miembros el éxito, recompensarles individual y colectivamente y hacer que la organización reconozca esos méritos. El líder debe acompañar a todos los miembros en ese final, guiarles hasta su nuevo destino y recordarles las lecciones aprendidas para que puedan aplicarlas en sus nuevos destinos.