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La importancia de la gestión focalizada

septiembre 28, 2013 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

La sobreabundancia de información y la variabilidad del entorno provocan un alto peligro de no disponer de un foco claro de negocio y generar desorden y dispersión en la organización.

Muchas empresas han sido y son víctimas de este problema, pero esto también afecta a la gestión de áreas, equipos y del propio trabajo personal.

Internamente aparecen en la gestión operativa numerosas interrupciones y temas urgentes que apartan a las personas de lo que realmente es importante y para lo que se les nombró o contrató. Caer preso de esta dinámica provoca un alto grado de estrés y una sensación continua de no estar haciendo lo que se debería, resultando de todo ello un rendimiento inferior.

Precisamente, una de las grandes habilidades de los buenos líderes es la de no desviarse de su foco a pesar de las incontables distracciones que surgen por el camino. Un buen líder solo cambia su foco cuando tras ver las circunstancias, considera necesario un reenfoque.

Claves para no desfocalizarse

• Practicar el autoconocimiento: es importante tener clara la razón por la que una persona está en su puesto, dónde quiere llegar, qué valores y políticas adopta en su vida y las competencias y limitaciones que posee.

• Alto grado de autocontrol: es vital no dejarse llevar por los cantos de sirena o por la recompensa rápida de una acción operativa si no suma para lo que se está focalizado.

• Mejora continua del conocimiento técnico: esta mejora es la que da la seguridad para permanecer en línea con los objetivos marcados.

• Aclarar qué se espera: es básico que el jefe y la organización deje claro que se espera del puesto que se ocupa.

• Saber decir no: las personas focalizadas dicen no y no ofenden.

• Realizar un diagnóstico claro de la situación: no hay posibilidad de focalizarse sin hacer un diagnóstico sencillo y claro de los factores clave de la situación que se vive.

• Fijar un pivote: hay que tener una visión clara de lo que se quiere alcanzar y unos factores clave que se conviertan en el pivote que mantiene la referencia cuando llegan avalanchas de temas que atender de forma urgente. Sirve para discriminar lo que no es importante.

• Marcar políticas claras de actuación y cursos de acción: si no hay políticas claras de actuación definidas y cursos de acción, es imposible mantener el foco.

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Inventario estratégico para mejorar el rendimiento de las organizaciones

septiembre 15, 2013 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Uno de los principales problemas que afecta a las compañías que tienen ya varios años de existencia es que han ido acumulando experiencias, valores, productos, servicios, hábitos, costumbres, etc. muchos de los cuales, de manera a menudo inconsciente, van minando la salud de la empresa y, consecuentemente, su rendimiento.

La salud empresarial es un factor clave y ese stock estratégico y herencia afecta enormemente al funcionamiento de las compañías.

Por eso, es importante que la dirección examine cada cierto tiempo su situación y tome decisiones respecto a toda esa herencia estratégica que ha ido sumando. Se trata de inventariar para conocer si muchas de las cuestiones que ahora se hacen son un obstáculo para el crecimiento.

Para realizar dicho inventario, al menos se deberían analizar los siguientes ámbitos:

• Contexto de mercado: la dirección debe analizar a la competencia y a los clientes actuales y potenciales para saber si en este entorno ha cambiado algo que hace que la estrategia ya no sea la adecuada y requiera cambios.
• Pensamiento estratégico: revisar la misión, visión, valores, filosofía, clima, identidad corporativa y las políticas y objetivos estratégicos para ver si tienen sentido a la luz de los nuevos tiempos y del contexto de mercado. Por ejemplo, a lo largo de los años se van contratando personas de fuera de la empresa y se van añadiendo valores a la organización que no son nucleares ni originales y que, sin darse cuenta, van generando inconsistencias que luego afectan al rendimiento.
• Diferenciadores clave y propuesta de valor: en este caso es reconfirmar que la propuesta de valor, lo que hace a la organización distinta y por lo que le compran, sigue teniendo vigencia.
• Competencias clave: comprobar si los recursos y capacidades siguen siendo distintivos y relevantes en el mercado.
• Líneas funcionales: analizar si las estrategias de las distintas áreas funcionales están alineadas con lo que ahora necesita el mercado (marketing, comercial, operaciones, sistemas y tecnologías, recursos humanos, económico financiero)
• Estrategias transversales: saber si la comunicación interna, la innovación, la calidad, la gestión del conocimiento, los subsistemas técnico, administrativo, cultural, de relaciones humanas, directivo y político que funcionan en todas las empresas son facilitadores o impiden la consecución de los objetivos.
• Liderazgo: ver si el tipo de liderazgo empleado es el que realmente se necesita en ese momento.
• Despliegue e implementación: tener claro si el despliegue de las estrategias es ágil y fluye adecuadamente o no lo es y también es un freno en la respuesta a los nuevos retos.
• Indicadores de medición de rendimiento: comprobar que los indicadores miden lo realmente relevante para el negocio.

A la hora de tomar decisiones, se puede usar una metodología que puede facilitar este trabajo:

1) Eliminar: una vez analizados esos ámbitos, eliminar aquello que se considera negativo para el buen rendimiento.
2) Crear: generar nuevas cosas que ayuden a enfocar a la empresa hacia el éxito.
3) Mejorar/aumentar: en este caso, se trata de potenciar temas que ahora se hacen y que si se mejoran, contribuirán a un mayor éxito de la organización.
4) Disminuir: aquí se trata de detectar ítems que no se pueden eliminar pero cuya disminución hace más competitiva a la empresa.

Principios de la Creatividad

septiembre 1, 2013 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

En estos tiempos donde el conocimiento se considera una de las principales armas de diferenciación, los trabajos se componen de labores menos repetitivas que exigen una capacidad mayor que nunca de enfrentar nuevos retos de manera más constante.

Y en estas circunstancias, la creatividad entendida como la capacidad de crear algo nuevo comienza a ser una de las variables más demandadas por las organizaciones. Para abordar esta situación, es importante tener en cuenta algunos principios relacionados con la creatividad que ayuden a hacer más sencilla esta tarea.

Principios de la creatividad

En primer lugar, hay que saber que la creatividad no es posesión de unos pocos. Está en todos en mayor o menor medida. Todos somos creativos en algún aspecto de nuestra vida.

En segundo lugar, la creatividad debe ser aplicada, útil para el fin buscado; es lo que otros llaman pasar de la creatividad a la innovación.

En tercer lugar, crear es un ejercicio de combinación. Se trata de crear algo nuevo mediante la combinación de elementos más o menos conectados.

En cuarto lugar, la creatividad requiere método y esfuerzo; a veces requiere menos método pero otras veces sí se requiere más metodología.

En quinto lugar, para crear hay que creer. Nada puede crearse si antes no nos creemos creativos y capaces de hacer cosas distintas y nuevas.

En sexto lugar, las personas creativas tienen un centro o foco vital claro y sobre él van construyendo su trabajo creativo.

En séptimo lugar, cada situación requiere distintas soluciones y creatividades distintas. En algunas ocasiones hará falta algo radical y en otras algo más incremental.

En octavo lugar, la tolerancia al error y el evitar el miedo al fracaso es vital.

En noveno lugar, reconocer que aunque todos somos creativos, hay niveles de creatividad dependiendo de las personas y las circunstancias.

En décimo lugar, trabajar la creatividad es posible desde diversos estilos, desde algunos más metódicos hasta otros más libres y adaptativos.

Por último, para ser creativo y evitar el bloqueo mental, lo más importante es empezar sin miedo a la hoja en blanco. Es el primer paso, el más complicado pero el fundamental.