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Una buena forma de aprender / A good way to learn

diciembre 8, 2014 Deja un comentario

Por Óscar Fajardo

En un entorno donde los cambios son constantes y existe una sobrexposición a una cantidad creciente de información, conseguir fijar la atención en lo que realmente se necesita aprender es básico.

Por eso es muy importante conocer las preguntas que necesitamos contestarnos antes de emprender iniciativas que tengan como objetivo fundamental el aprendizaje.

Por ejemplo, frente al modelo en el que un estudiante aprende todo un temario en espera de acudir a un examen en el que se le preguntará por cualquier parte de dicho temario, provocando un aprendizaje meramente memorístico y poco duradero, podemos buscar otros caminos más eficaces.

Así, si el profesor, antes de comenzar sus clases, explica y cuenta lo que va a preguntar y valorar en futuras pruebas, los alumnos programarán sus mentes para atender y detectar especialmente lo que se les ha subrayado como importante, lo que focalizará el aprendizaje en aquello realmente interesante que queremos que los alumnos aprendan.

Y lo mismo ocurre en el mundo empresarial, donde un jefe que deja claros objetivos y lo que va a valorar en un futuro a su equipo, genera un grupo más cohesionado, centrado y con una alta motivación y conocimiento de lo aprendido.

A good way to learn

In an environment where the changes are continuous and exists a great exposition to a incredible amount of information, fixing the attention on basic issues is fundamental.

Indeed, it’s very important to know the questions that we need to answer before we start projects where the most important goal is to learn something.

For instance, againts a model where the students studing many themes and teachers ask for any part of this themes, what creates students who learn in a memoristic form and less durable, we can look for another ways more effective.

So, if teachers, before starts the classes, explains and tell what he will ask in next exams, the students will prepare their minds in order to attend and detect specially what they have been ask for, and this provokes he will be more focused in the learning that is really important.

The same occurs in the companies environment, where a boss that defines a clear goals and the issues that he will value in the future, makes his team more cohesive, focused and develops a higher motivation and a deep knowledge about what they have learned.

La importancia de la escalabilidad en las empresas. Claves para hacer una empresa escalable

por Óscar Fajardo

La incertidumbre y volatilidad que está afectando a los mercados, la cada vez mayor rapidez en el cambio provocado por las nuevas tecnologías y la incesante competencia proveniente de distintos sectores debido a la dilución de fronteras, provoca que las empresas tengan que ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a estos cambios.

De ahí que en los últimos tiempos haya surgido con fuerza un concepto llamado escalabilidad

Qué es la escalabilidad

La escalabilidad es la capacidad que tienen las empresas para adaptar su actividad, estructura y organización a la realidad existente con el fin de dimensionarse adecuadamente a las posibilidades existentes.

Una empresa escalable es aquella que cuando en su sector y entorno disminuye la demanda, es capaz de adaptarse en tamaño y en otros aspectos para seguir manteniendo sus márgenes y sobrevivir.

Si bien es cierto que hay determinadas actividades que son difícilmente escalables, casi siempre es posible tocar algún aspecto de la empresa para hacerla más adaptable.

Claves para la escalabilidad

1) Misión y visión: las empresas que poseen una misión y una visión más amplia y abierta, con una cierto espíritu de abarcabilidad son más escalables; por ejemplo, en lugar de decir que nuestra empresa fabrica coches, podemos decir que nuestra empresa conecta personas; esto hace que la compañía pueda tener un campo de actuación más amplio y escapar de su núcleo de negocio fundamental si este no es muy escalable de una forma más fácil ya que sus recursos estarán más preparados.

2) Identidad corporativa: en concordancia con la misión y visión, si nuestra identidad corporativa está apoyada en unos valores que son fácilmente trasladables a otras categorías, podremos emprender extensiones de marca que nos permitan escalar más fácilmente.

3) Cartera de negocios: una cartera de negocios diversificada adecuadamente convierte a la empresa en más flexible y escalable.

4) Políticas de alianzas: buscar el crecimiento compartido con otras empresas vías joint venture y spin off ayuda a tener un negocio más escalable

5) Organización y estructura: las estructuras son más escalables cuanto más horizontales y planas y ligeras son y cuanta menos burocracia y jerarquía poseen.

6) La gestión por proyectos: aunque es algo un tanto manido, es cierto que cada vez más es necesario gestionar por proyectos para conseguir una correcta adaptación a la realidad cambiante

7) Estilo de liderazgo por contingencias: las distintas vicisitudes por las que pasa la empresa hace que en cada momento pueda necesitarse un liderazgo con un cariz distinto, por lo que hemos de disponer de personas capaces de adaptar ese liderazgo.

8) Orientación al cliente, innovación, gestión del conocimiento: las empresas que se orientan de forma clara al cliente, ponen énfasis en la innovación y almacenan y diseminan bien su conocimiento son más proclives a ser escalables

9) Mix de maketing: las empresas que no dependen de los precios para sus márgenes porque no entran nunca en guerras de precios y que tienen estructuras ligeras en la distribución son más escalables.

10) Red de ventas: una red de ventas sólida y estable que se apoye en promotores temporales dependiendo del negocio y la temporalidad es más escalable que una red de ventas amplia que todo el año trabaja en el mismo negocio.

11) Logística: todo lo que sea disminuir stocks mediante técnicas como el lean o como el just in time ayudan a la escalabilidad, al igual que no tener en posesión muchos activos materiales (almacén, etc)

12) Sistemas y tecnología: las empresas que funcionan de forma modular en sus sistemas y que sobre esa base interoperan todos sus sitemas son más escalables que las que tienen tecnología demasiado robusta.

13) Régimen jurídico: hay que escoger un régimen jurídico que permita ser escalables y hacer modificaciones en la composición social cuando sea necesario de una forma ágil y rapida.

14) Recursos humanos: resulta evidente que en España existe una alta dependencia de la legislación laboral que es bastante inflexible y provoca dificultades en la escalabilidad. Frente a esto es bueno dimensionar siempre correctamente la estructura, buscar la motivación y formación del empleado y su capacidad de desplazamiento horizontal en la organización para poder disponer así de una plantilla más corta y eficiente que sea capaz de ser la base para abordar tanto situaciones de bonanza como de recesión.

15) Por último, en la parte económico-financiera, es importante tender a hacer variables la mayor parte de los costes, reduciendo los activos fijos y empleando fórmulas como el leasing y el renting, utilizar sistemas de costes totales y no parciales, y poner en marcha un sistema ABC (sistema de costes basado en actividades) y no en producto.

La importancia de los Sistemas de información de Marketing en las organizaciones

marzo 8, 2008 1 comentario

por Óscar Fajardo

¿Por qué es necesario un Sistema de Información de marketing? 

Cerca de un 90 % de las empresas actuales en España desconocen cómo son sus clientes, y lo que es peor, no tienen en marcha sistemas que les permitan mejorar el conocimiento de dichos clientes. 

Cuesta trabajo creer que en un entorno como el que estamos viviendo en multitud de sectores en los que los cambios se producen con una extraordinaria rapidez, en los que la flexibilidad a la hora de responder al mercado es fundamental y en los que el número de competidores avanza progresivamente, las organizaciones no vuelquen gran parte de sus esfuerzos en conocer realmente a su cliente actual y a su cliente potencial. 

Es muy posible que de aquí a unos años solo haya dos formas de subsistencia para las empresas. Una de ellas será intentar crear un nuevo mercado, un “océano azul” donde no exista la competencia y donde los perfiles de los clientes no estén todavía muy definidos, por lo que los sistemas de información de marketing juegan un papel limitado; o desarrollar inteligencia de mercado a través de sistemas de información del marketing que permitan ajustar nuestra oferta a la demanda real y reducir costes en producción, procesos y comercialización. 

Evidentemente, por la naturaleza del proceso de las innovaciones radicales o disruptivas, ninguna empresa puede basar su futuro en el descubrimiento constante de “océanos azules”. Podrá lograrlo una vez, pero el propio liderazgo de mercado le llevará a atender la demanda creciente del nuevo mercado y le hará descuidar la inversión en creación de nuevos mercados, siendo desbancada en un futuro por nuevos movimientos naturales innovadores. 

Lo que sí pueden hacer las empresas después de crear ese nuevo mercado es optimizar su inteligencia de negocio y mejorar su conocimiento sobre el cliente para conseguir los mejores resultados de sus inversiones a través de los sistemas de información. Pero estos sistemas de información de marketing no son meras herramientas tecnológicas, sino que representan una nueva filosofia y una nueva cultura a implantar de forma interna que, sin duda, provocará perturbaciones en buena parte de las áreas implicadas, que debieran ser todas.

No en vano, muchos de los fracasos registrados en la puesta en marcha de dichos sistemas no provienen de la herramienta, sino del enfoque estratégico y de su posterior implantación. 

¿Qué entendemos por Sistemas de información de marketing?  

Los sistemas de información de marketing son estructuras permanentes, organizadas, holísticas y actualizadas compuestas por personas, por tecnología y por procedimientos que tienen como objetivo la captura, mantenimiento, tratamiento y difusión de información con el fin facilitar la toma de decisiones de los responsables de la organización. En esta definición ya observamos varias cuestiones de importancia a resaltar.

En primer lugar, cuando hablamos de un sistema de información, estamos refiriéndonos a algo estructurado, es decir, que el sistema ha de tener un por qué de su existencia, un objetivo, y debe estar organizado para responder a dicho objetivo. Se dice que es permanente, porque un sistema de información debe establecerse no puntualmente, sino de manera constante para que quede instalado en la cultura empresarial y sirva de fuente para la toma de decisiones. 

También se destaca que los sistemas deben ser holísticos, es decir, abarcar con una visión global a la empresa y su sector y entorno, y deben ser actualizados, de manera que la información que capturen sea relevante, pertinente y nunca obsoleta.  

Formado por personas, tecnología y procedimientos. Efectivamente, en estos sistemas siempre debe haber un grupo de personas que se encargue de mantener y enriquecer el mismo, acompañado de un conjunto de tecnologías al servicio de nuestros objetivos y de unos procedimientos que permitan hacer fluir la información con mayor rapidez y claridad. 

Por último, destacar que estos sistemas pretenden captar datos e información para luego almacenarlos, los que fueran pertinentes, y permitir un acceso ágil a dichas informaciones con el fin siempre de poder tomar mejores decisiones. Los sistemas de información no tienen sentido si no sirven para tomar decisiones. 

Tipos de fuentes de información existentes 

Como ya hemos dicho en líneas anteriores, el sistema de información de marketing debe responder a unos objetivos e ir alineado con la estrategia que pongamos en marcha. Todo lo demás provocará un exceso o redundancia de información innecesaria que llevará a fracasar dicho sistema. Lógicamente, si cada estrategia requiere un sistema de información determinado, cada sistema de información requiere unas fuentes de información también específicas. Con ello queremos decir que no todas las fuentes de información existentes tienen por qué ser interesantes para mi organización. Aquí es donde muchas empresas cometen el error, ya que contratan proyectos absolutamente innecesarios para sus verdaderas necesidades. 

A la hora de analizar las fuentes de información, encontramos que estas son innumerables y de muy diversa índole, pero siempre se clasifican todas ellas en dos fuentes básicas que son las fuentes primarias y las fuentes secundarias. 

Las fuentes primarias siempre implican que hemos de crear nosotros la información, porque no existe previamente a nuestra demanda. Esto supone que debemos impulsar nosotros la búsqueda de la información de manera específica. Esto implica un mayor coste y mayor tiempo de consecución, pero también un mayor ajuste de la información obtenida a nuestras necesidades reales. El ejemplo más claro de fuente primaria es la investigación de mercado encargada por cualquier empresa para conocer más sobre algún determinado aspecto. 

Las fuentes secundarias están formadas por todas aquellas que ofrecen datos ya disponibles, independientemente de que nosotros los hayamos impulsado o no. Las ventajas de las fuentes secundarias son su bajo coste y su rapidez a la hora de encontrar información. Su desventaja principal es que, al no estar hecha a medida de nuestras necesidades, puede que no se ajuste totalmente a lo solicitado. 

Generalmente, en los sistemas de información de marketing se suelen manejar las dos fuentes. De una parte se manejan las secundarias para aproximarse a los problemas a solucionar, y posteriormente se emplean las primarias para profundizar en el problema concreto que afecta a nuestra empresa.  Lo ideal es que dispongamos de un sistema de información que combine ambas fuentes. Relacionado íntimamente con esto encontramos también que la información que vamos a obtener mediante las fuentes primarias o secundarias se pueden hallar dentro o fuera de la empresa.

A la información que podemos encontrar dentro de la empresa la llamamos interna y a la que encontramos fuera la llamamos externa. Los sistemas de información combinan por tanto las fuentes primarias con las secundarias y la información interna con la externa. 

A la hora de encontrar información secundaria interna, podemos obtener información de diversas fuentes como son las facturas de los clientes, los albaranes, los movimientos de stock con entradas y salidas de almacén, la fuerza de ventas, las inversiones en promoción, los movimientos de caja por clientes, los periodos medios de maduración, de pago, de cobro, la información obtenida en la atención al cliente,… 

Si hablamos de información secundaria externa, esta la podemos obtener de bases de datos, de informes de instituciones, asociaciones y organizaciones varias, de internet, de paneles, de ómnibus,… Si con la información secundaria no nos es suficiente para obtener la información que necesitamos, deberemos acudir a información primaria, que puede ser tanto interna como externa.  

Dentro de la información primaria interna y externa, podemos emplear diversas técnicas de captación de información como es la pseudocompra, la observación, las técnicas proyectivas, las encuestas, los focus group, las entrevistas, creatividad,… 

Tipos de herramientas de captación y gestión de información

A la hora de captar y gestionar la información, ya sea primaria o secundaria, en los últimos tiempos se han puesto a disposición de las organizaciones numerosas herramientas de captación y manejo de la información. Así, en el interior de la empresa, poseemos herramientas y procesos como las EKP, los ERP, business intelligence, worksflows, data warehouse, data mining, BRP, OLAP, CRM, BSC, EMA y otros muchos más que nos van a permitir adquirir información interna y reordenar y gestionar la que procede del exterior. La información procedente del exterior se capta mediante sistemas de SCM que afectan a la cadena de valor con sistemas como el EDI, el e-procurement o el e-marketplaces, así como los sistemas de PRM (partner relationship management) o el anteriormente mencionado CRM. En la actualidad, existen un gran número de herramientas que nos permiten captar información interna y externa e integrarla para obtener un todo coherente que nos permita servir mejor al mercado, que es el principal objetivo del marketing. 

Proceso de implantación de los sistemas de información

Antes de poner en marcha los sistemas de información, desde la organización se deben tener en cuenta una serie de cuestiones fundamentales para que estos sistemas funcionen. En primer lugar, el apoyo de la dirección es fundamental. De nada sirve arrancar un proyecto de implantación de un sistema si no hay una indicación clara de la dirección para que todos los miembros de la organización participen en el diseño, puesta en marcha y utilización del sistema. 

También es necesario que se tengan claro los objetivos a conseguir con este sistema de información y alinear este sistema con las estrategias, la misión y la visión de la empresa. Por supuesto, el éxito del sistema de información radica sobre todo en un cambio cultural y no tanto tecnológico. Por tanto, debe quedar claro que la implantación de dicho sistema depende más de que se entienda la necesidad de su empleo que de la tecnología. Esto supone que debe incentivarse su uso y ofrecerse la formación necesaria. 

Se ha de tener claro que hay que comenzar por la información de la que ya se dispone. Y, dos cuestiones fundamentales que no deben olvidarse, que el proceso no debe ser liderado por el área de tecnología y sistemas, y que debe tenerse clara la proposición de valor de dicho sistema. 

Las etapas básicas de puesta en marcha de un sistema serían las siguientes: 

+ Fijar unos objetivos básicos que deben cumplir los sistemas de información a implantar

+Analizar las fuentes de información internas y externas

+Fijar las técnicas de captación de información primaria si fuera necesario obtenerla

+Decidir las herramientas de captación de información a implantar

+Implantación de herramienta y de procesos

+Recogida de información, normalizacion, desduplicación y adaptación

+Almacenamiento de información en data warehouse

+Acceso y explotación de la información

+Herramientas que faciliten la difusión de la información

+Sistemas que permitan la renovación y conservación de la información

+Herramientas que permitan la extracción de informes adaptados a las necesidades de los usuarios

+Indicadores que midan la calidad de la información obtenida 

Tipos básicos de sistemas 

Para finalizar, comentar que hay cuatro tipos básicos de sistemas de información dependiendo de sus usuarios. 

El primero y más básico es el sistema de procesamiento de transacciones (TPS) el cual se encarga de registrar información sobre cuestiones operativas como los pedidos, los procesos, los cobros y los pagos, etc. 

En un estadio inmediatamente superior se encuentra el sistema de información para la gestión (MIS) donde ya se analizan costes, rentabilidades y planificaciones de producción. En este caso, suele ser empleado por la linea de mandos intermedios. 

Por encima de este sistema encontramos el sistema de soporte de decisiones (DSS) que complementa al anterior con información más general sobre presupuestos anuales, controles de inventarios. Este sistema es empleado por la línea intermedia y por directivos de líneas funcionales.

Por último, encontramos el sistema de información para la dirección (EIS) en el que se ofrecen datos básicos y claves sobre la marcha del negocio para facilitar la planificación a largo plazo. Este sistema es empleado por la dirección general.  

¿Cómo implantar el e-business en las organizaciones?

noviembre 24, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Tras el auge y caída del fenómeno punto com de finales de los noventa, las nuevas tecnologías y su aplicación en la sociedad y en el mundo empresarial han comenzado definitivamente su proceso de consolidación.  

Hoy en día es impensable entender el mundo de los negocios sin correo electrónico, sin teléfonos móviles, sin agendas electrónicas… Las barreras en el consumo digital también se van derrumbando con la mayor implantación de las organizaciones en el mundo virtual y con la mejora de las redes de comunicación y las velocidades de conexión. Sirva como ejemplo que hoy en día más de un 70% de los usuarios de internet comparan información en la red para decidir sus compras, lo cual influye enormemente en el proceso de compra habitual que los expertos en marketing solemos manejar. 

La implantación de las TIC ha dejado de ser un fenómeno aislado para convertirse en un  hecho, en una realidad que está cambiando nuestra forma de entender el mundo y nuestro comportamiento. Nos encontramos con una tecnología que avanza más rápido que los posibles usos que podamos aplicar y que los modelos de negocios con el que podamos rentabilizar las inversiones realizadas.  

Y en este nuevo escenario, todas aquellas compañías que den la espalda a las nuevas tecnologías corren el riesgo de quedar rezagadas. No en vano, estamos viviendo de manera clara la famosa ley de Moore que dice que la capacidad y los avances de la tecnología se doblan cada 18 meses, lo que provoca que quien no esté en este movimiento, puede correr el riesgo de quedar fuera en muy poco tiempo. Otra de las famosas leyes tecnológicas que se cumple es la de Metcalf, sobre todo con internet. Hemos apreciado que una vez que internet se ha implantado en una cierta masa crítica, la red ha comenzado una expansión proporcional al cuadrado de sus usuarios. Esto supone que en pocos años hemos pasado de tener usuarios casi residuales a que mas del 50 % de la población en España esté conectada a la red. Ante este panorama, surge con fuerza el fenómeno del e-business. Y, en esta situación, ¿cómo deben enfocarse las organizaciones para dar respuesta adecuada a esta realidad?

Lo primero que deben hacer es conocer en qué consiste el fenómeno del e-business y qué consecuencias se derivan de su puesta en marcha.  

El fenómeno del e-business 

El e-business es la integración absoluta de la tecnología en la estructura interna de la organización, en su organigrama, en sus procesos y sistema de información y comunicación, en su cadena de valor, en el sistema de valor con el resto de agentes del negocio y en su relación con los stakeholders.  

Lógicamente, esta integración absoluta provocará inevitablemente cambios en los objetivos y estrategias de la empresa, e incluso en su misión, en su visión y en su cultura. Existe un error muy frecuente de confundir el e-business con el comercio electrónico o con el CRM. Estas dos disciplinas no son más que dos vertientes integradas en el fenómeno global del e-business. Por tanto, el e-business supone una nueva forma de entender, definir y estructurar el negocio.

Cualquier persona puede ver que esto es así simplemente pensando cómo ha variado su forma de comportarse, trabajar y actuar en las organizaciones desde la aparición de internet.  

Ventajas de la implantación del e-business 

La implantación del e-business produce una serie de ventajas que se han de tener en cuenta a la hora de apostar por su implantación: 

*Rapidez y flexibilidad. Las empresas que implanten un e-business responderán más rápidamente a las demandas del mercado y serán más flexibles ante los nuevos cambios en el entorno.

*Personalización. El e-business permite un mejor conocimiento del cliente y una mejor adaptación de los productos a sus necesidades y demandas.

*Mejora de la calidad de la información. La información obtenida es de más calidad, puesto que permite un feedback más rápido y fiable.

*Aumento de la rentabilidad del negocio. Las mejoras en los procesos, información y flujo de materiales provoca una reducción progresiva de costes y un aumento de la rentabilidad.

*Integración de la información. El e-business nos va a permitir integrar y explotar información dispersa proveniente del interior y exterior de la empresa para alcanzar un mayor rendimiento.

*Aumento de los puntos de contacto con el cliente. A los ya habituales puntos de contacto con el cliente, sumamos muchas más puertas de acceso recíproco a cliente y de cliente a empresa para mejorar la comunicación y las oportunidades de venta.

*Llegar a más mercados. La implantación del e-business permite llegar de numerosas y variadas formas a mercados dispersos y más globales.

*Mejora las relaciones con los stakeholders. Nos permite estar más cercanos y próximos a todos los agentes de la red de valor y a todos los grupos de interés de la empresa.

*Desarrolla el capital intelectual de la empresa. Tanto el capital humano, como el relacional y el estructural se optimizan gracias al e-business.

*Mejora la explotación de nuestros diferenciadores clave. El e-business ayuda a descubrir y a desarrollar diferenciadores clave y a su posterior explotación adecuada.

*Nuevas fórmulas para el mix de marketing y comercial. Aparecen nuevas formas de desarrollo de producto, de fijaciones de precios, de distribución y promoción, así como nuevas formas de venta como el e-commerce.

*Optimización de los departamentos de compras, producción, logística y operaciones en general

*Nuevas formas organizativas más adaptadas a las recientes realidades

*Mejora de las maneras de motivar, formar, promocionar, retribuir a los empleados y mejora de la gestión del conocimiento.

*Indicadores de control tanto financieros como cualitativos más ajustados a la realidad empresarial.

*Mayor facilidad para los posicionamientos de marca y las estrategias de imagen de la compañía.

*Fomenta la transversalidad y la desaparición de silos funcionales en la organización. 

Peligros del e-business

A pesar de todas estas ventajas relatadas, la implantación y puesta en marcha del e-business puede encontrarse con algunas dificultades y peligros que pueden afectar a toda la empresa.Entre los más relevantes podemos destacar:

*La implantación del e-business es siempre perturbadora. Con esto queremos decir que su puesta en marcha genera cambios de estructura profundos, de procesos, de sistemas de información, de la cadena y del sistema de valor, de la relación con los proveedores. Esto puede provocar crisis importantes si no se gestiona adecuadamente el cambio.

*Olvidar el papel relevante de las personas. En muchas ocasiones, algunas compañías piensan que la tecnología puede suplantar a las personas, pero son estas las únicas que van a poder hacer que la implantación se realice con éxito. El e-business se trata más de personas que de tecnología.

*Inversiones económicas importantes. La puesta en marcha del proceso e-business va a generar en los primeros momentos inversiones económicas importantes y, aunque a corto plazo se podrán observar algunos beneficios tangibles, será a medio y largo plazo cuando los resultados reflejen realmente lo adecuado del cambio.

*Escalabilidades limitadas de los sistemas tecnológicos implantados. Es fundamental saber dónde va a estar nuestra compañía en los próximos años para contratar sistemas adecuados que sean escalables y fácilmente adaptables a futuras necesidades. Se debe evitar la rigidez de algunos sistemas.

*Acumulación de información irrelevante. La puesta en marcha del e-business genera muchos datos e información, mucha de la cual a menudo es irrelevante para el negocio. Como hemos dicho antes, al final es la inteligencia de negocio y el factor humano el que hace de esta información un verdadero conocimiento útil para la empresa.

*Inadaptación e incomprensión del e-business. El e-business implica un cambio cultural y de visión en la empresa, lo que debe ser acompañado por una implantación muy apoyada por la dirección. Si la gente de la empresa no cree en los cambios, el e-business fracasará.

*Objetivos y estrategias diferentes. El e-business cambiará a medio plazo nuestros objetivos y las estrategias habrán de formularse de distinta forma y con unos plazos de tiempo menores, para poseer más flexibilidad y rapidez de adaptación a las nuevas situaciones.

*Tecnología poco desarrollada en el sector. Puede ocurrir que nuestra empresa implante el e-business pero el sector en el que trabaja no ha seguido ese proceso, por lo que podemos haber ido más deprisa de lo necesario y tener ahora unos costes de subactividad o de capacidad ociosa demasiado elevados.

*No se cambia el organigrama. La estructura y el organigrama con la puesta en marcha del e-business provoca inmediatamente una horizontalidad y ausencia de jerarquías que afecta a toda la empresa. Si se pretende instaurar un e-business con estructuras de la época productiva, el cambio está abocado al fracaso. Proceso de implantación del e-business.

Una vez vistas las ventajas e inconvenientes, si valoramos que tanto el sector en el que trabajamos, como el mercado que atendemos, como nuestra propia cultura permite la implantación del e-business, es momento de plantearse cómo ponerlo en marcha. Normalmente, la implantación del e-business suele contener cuatro etapas bien diferenciadas, a pesar de que muchas empresas saltan de una etapa a otra en poco tiempo y otras se detienen más en alguna de ellas, hasta que se encuentran realmente preparadas.

A cada etapa, el papel de los departamentos de Nuevas tecnologías irán adquiriendo un papel diferente, ya que pasarán de propiciar sistemas de información fluidos, transacciones rápidas, a intervenir en la infraestructura de la empresa para pasar a tener una gran influencia en la estrategia de la compañía. Salvando las distancias, podriamos establecer una analogía con lo que ocurrió con la producción en la era industrial. En aquella época, cuando se produce el salto de producciones artesanales a servir a un mercado mayor con producciones en serie y economías de escala y curvas de la experiencia, el departamento de producción se convierte en el eje central de la empresa. Las estrategias y los procesos se realizan en torno a este departamento, que es quien tiene el mayor peso en la relación con el mercado. 

En el siglo XXI, este proceso se repite, pero el poder se desplaza a los departamentos de las nuevas tecnologías, puesto que son las herramientas que mejor nos van a ayudar para servir y satisfacer a nuestros clientes. Por supuesto, todo ello siempre acompañado por un departamento que debería estar omnipresente en todo este proceso, como es del marketing. 

Etapas de implantación: 

+ Ampliación de canal de venta: en esta etapa, la llegada del e-business se produce a través generalmente del departamento de marketing. Al ser el más cercano al cliente, detecta que hay una demanda real de venta y contacto con los clientes a través de otros canales como internet. Estos cambios no son perturbadores para la empresa, porque se sitúan más en lo operativo y la inversión no es excesivamente alta. Normalmente es la etapa del desarrollo del e-commerce, lo que afectará principalmente al departamento comercial que debe atender otro canal de venta, al departamento de operaciones y logística, que debe variar su política de aprovisionamientos y también sus procesos de recepción, expedición y transporte, ya que aparecerán clientes nuevos con necesidades nuevas e incluso se podrá implantar una venta directa que elimine intermediarios y a Recursos Humanos, que deberá comenzar a incorporar a especialistas en tecnología. 

+Integración de la cadena de valor: cuando la empresa ha comenzado a ver que el e-commerce funciona y que le permite establecer nuevas relaciones con los clientes y con los miembros de la antigua cadena de suministro, la siguiente etapa es extender las nuevas tecnologías a otros departamentos y procesos. Se genera un departamento de nuevas tecnologías con entidad propia que va a pasar a depender de la dirección general como una unidad de servicio o apoyo integrada a toda la compañía. Esto afectará a los procesos internos, proporcionando mejores sistemas de información, dando mayor rapidez y flexibilidad al flujo de información de la organización y fomentando las sinergias y la transversalidad en la cadena de valor de la compañía. El resto de departamentos comenzará a emplear este servicio y mejorará sus relaciones internas y externas.La cadena de suministro se comienza a convertir en un sistema de valor en el que muchos de los proveedores y otros actores de la misma comienzan a integrarse de forma rápida, demandando nuevos servicios y nuevas relaciones. Es una etapa en la que se valoraran ya las posibilidades de contratar servicios externos para funciones que no se consideran competencias clave o actividades en las que la empresa aporte valor real. El consumidor interviene en versiones Beta donde colabora en la mejora del producto o servicio. 

+Transformación sectorial: en esta etapa, se ha avanzado ya un poco más porque el sistema de valor se convierte en red de valor, donde las empresas de la cadena de suministro y la competencia y mercados complementarios comienzan a expandirse dependiendo de los momentos, objetivos, necesidades y estrategias generando un sector en el que las relaciones entre sus actores han cambiado totalmente. Aparecen colaboraciones constantes con la competencia, los proveedores se encuentran integrados con la empresa y son sustituidos por otros dependiendo de los proyectos y el cliente tiene un acceso directo a los procesos y al funcionamiento interno de la compañía. En esta etapa, el conocimiento ya se ha convertido en el capital fundamental de las empresas, puesto que la indiferenciación en producto y la rápida obsolescencia hace que las verdaderas ventajas competitivas estén al final de la red de valor, es decir, en el contacto con el cliente. Aparecen nuevos actores, metamediadores e intermediarios que cambiarán la concepción habitual del sector y que provocarán consolidaciones de algunas empresas y desapariciones de otras. Sin embargo, todas las empresas habrán de reorientar sus estrategias y su funcionamiento, porque las reglas de juego del sector cambian totalmente. Los departamentos de nuevas tecnologías ya no son de servicios, sino centros de beneficios que proporcionan productos y servicios que la gente desea adquirir. Se produce un desplazamiento del núcleo de negocio. 

+Convergencia: en esta última etapa, el e-business llega a su total implantación. En el organigrama, la dirección general es ya una dirección general e-business, y los procesos, sistemas de información, estructura, relaciones, cultura y demás actores de importancia de la empresa han interiorizado este fenómeno. Las fronteras entre sectores se difuminan, aparecen empresas con organizaciones virtuales, que se unen y se desunen con colaboradores de manera natural dependiendo de los proyectos; el mercado se amplia a todo el mundo y es posible tener proveedores a miles de kilómetros de distancia. La organización se hace anoréxica, prescindiendo de aquello que no es competencia clave y las relaciones con los proveedores se hacen muy estrechas. El conocimiento es ya la base de la riqueza de las empresas y el talento es el arma fundamental. Habrá nuevas formas de implantar una cultura de grupo que permita ofrecer servicios de una forma consistente y coherente con la imagen y posicionamiento de la empresa y con su misión y visión.  

El e-business, un fenómeno imparable

Para concluir, hemos de saber que el fenómeno del e-business es imparable. En algunos sectores tardará más en llegar que en otros. En muchas empresas las etapas se cubrirán más rápido que en otras, pero la realidad es que este cambio se ha de operar en todas las compañías si no quieren desaparecer. En el fondo, el e-business ofrece posibilidades que son demandadas tanto por el sistema de valor y sus actores (proveedores, distribuidores, etc,) como por el propio consumidor final. Ante esta realidad, la única solución es comenzar a pensar en fijar unos objetivos y unas estrategias que permitan encontrar el lugar de la empresa en el futuro más cercano.                                           

Manifiesto Friendly Business

abril 15, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo 

¿Todavía siguen implantadas en su negocio palabras como jerarquía, verticalidad, organigrama, personal, resultados a corto plazo, tangibilidad costes enfocados a la producción, proveedores y otras tantas “perlas” de la era industrial?Dése prisa, le restan un par de años, no más, para estar muerto, KAPUT, pero aún le queda una esperanza. Si su negocio es rentable, la inercia le permitirá llegar un par de ejercicios. A partir de ahí, la nada, el desierto, el fin de fiesta.No les digo nada nuevo si les resumo la situación en varias palabras:Supercompetencia, multicanalidad, el poder del cliente, hiperfragmentación, alianzas y joint ventures, convergencia de sectores, ausencia de fronteras, cooperar, colaborar, redes sociales…Son estas algunas de las claves que hoy por hoy reflejan nuestra realidad del día a día socio-empresarial y que requieren una nueva forma de mirar el mundo que nos rodea.Olvídese de palabras huecas que ya no le diferencian del resto (responsabilidad social, orientación al cliente, innovación,…). Conceptos convertidos en moda, que todas las empresas colocan en sus tarjetas de presentación, pero que casi ninguna cumple. ¿Acaso siente usted que la atención que le dispensan las empresas con las que actualmente trata es mejor que hace 20 años? Me temo que no, salvo honrosas y escasas excepciones. Pero, ¿cómo afrontar estos cambios? Desde estas líneas propongo un concepto diferente de acercarnos a las nuevas necesidades que nos rodean, el Friendly Business.El Friendly Business es algo más que una mera disciplina, es una actitud, un comportamiento que debe definir nuestros contactos con todo aquello que rodea e influye en nuestra empresa. El Friendly Business no entiende de fronteras sectoriales, de mercados estancos, de batallas con la competencia…El Friendly Business abraza a sus clientes, no teme compartir con la competencia algunos de sus secretos, coloca al empleado en un lugar supremo, es flexible, aprende a vivir en el cambio y la incertidumbre, hace de la cultura de la empresa uno de sus pilares y de la misión y visión el engranaje que une a cientos de personas en sus dispares colaboraciones. El Friendly Business cuenta una historia, no solo presenta balances de situación, y hace que todos crean en la organización más allá de lo imaginable.El Friendly Business es una nueva concepción empresarial que se basa en establecer una relación directa, simple, sencilla, flexible y multidireccional con los distintos grupos que la evolución el entorno social y económico genera de forma continua y cambiante, sin limitarse a los tradicionales grupos de interés.  Dicha concepción se extiende al interior de la organización, donde el tradicional “- es +” vuelve a estar vigente. Estructuras ligeras con comunicaciones rápidas para generar diálogos continuos con el entorno y una concepción del negocio como un acompañante, un amigo que está siempre al lado de los grupos del entorno. Una cultura donde el cambio tranquilo y constante forma parte del ADN de las empresas friendly.  Pero bajemos más al detalle y veamos las 25 claves “mutables” del Friendly Business:  1) La gestión política. Las organizaciones friendly aprenden las mejores prácticas de la gestión política de los partidos y gobiernos. Estructuras flexibles que, con tiempos limitados de gobierno, ponen en marcha operativas eficientes  y estrategias cambiantes que se apoyan en un ideario o cultura de partido que canaliza y aglutina de forma homogénea la acción conjunta de las distintas administraciones. 2) Actúe como una ONG. Consiga tener la imagen social que poseen las ONGs y la relevancia de la que disfrutan. Las relaciones públicas de las ONGs son todo un ejemplo de cómo debe una friendly business implicarse socialmente. 3) La tecnología a nuestro servicio. Nunca al revés. Muchas empresas se deslumbran con las modas de nuevas tecnologías y acaban dando más importancia al soporte que al mensaje. La mejor tecnología es la que el consumidor adopta, y esta tiene que ser simple y adaptada a sus necesidades. Las empresas friendly business sólo emplean la tecnología necesaria para servir mejor a los actores con los que interactúa.

4) La metafísica al poder. No se limite a preguntarse por procesos, cadenas de valor, productos-mercado y competencia. Vaya más allá, amplíe su visión y hágase preguntas más metafísicas constantemente. ¿Por qué existo? ¿Dónde quiero estar en unos años? ¿En qué cree mi empresa? ¿Por qué un cliente va a elegirme a mí? Si usted tiene la respuesta a estas preguntas, su empresa está en camino de ser friendly, Si no, está usted enredado en un corto plazo peligroso que le abocará al fracaso. Obligue a pensar en abstracto a la organización. Le prometo que no se arrepentirá.

5) Lo macro sí que importa. La microeconomía se ha convertido en el gran vicio del mundo empresarial de los últimos años. Maximizar el valor del accionista ha llevado a que las direcciones de las empresas se centren en el corto plazo y en los datos más relacionados, aparentemente, con la marcha de la organización (datos del sector, del mercado en el que se opera, de la competencia, del cliente, del entorno más directo…) Empresas que se comportan como los antiguos pueblos que reducen su universo a sus escasos habitantes y calles y que dejan que el resto del mundo avance, quedándose ellos cada vez más aislados y atrás hasta que, de repente, el pueblo acaba  vacío y sin visitantes. Si usted no quiere ser el próximo pueblo sin visitantes, amplíe su visión y sitúe los análisis macroeconómicos en lugar preferente en su organización. Los grandes datos económicos le aportarán un entendimiento global de todo lo que ocurre a su alrededor, y le permitirán anticiparse a los acontecimientos y planificar su medio y largo plazo, la gasolina del mañana. La macro le permitirá tener futuro, y además, gestionarlo. Vigile el corto plazo con la microeconomía, pero combínelo con una buena dosis de macroeconomía y su pueblo acabará convertido en una gran ciudad.

6) A vista de pájaro. Otros le llaman visión periférica. No se limite a su sector. Cuando defina su misión y su visión, hágalo con unas miras ambiciosas y no restringidas. Solo esta visión periférica le permitirá superar los mercados en declive y encontrar los famosos océanos azules. Con una visión a vista de pájaro será capaz de divisar oportunidades donde otros nunca llegarán. Conviértase en el águila de su sector, un ave que es capaz de vigilar grandes zonas desde el aire, pero que una vez divisada su presa, es lo suficientemente operativa para ir a por la pieza y capturarla por sorpresa. ¿Qué prefiere ser, águila o  presa?

7) Cree su propio campamento. Si usted desea entrar en un sector con fuertes barreras de entrada, no intente derribarlas ni rodearlas. Cree su propio campamento. Haga que sean los de dentro de la muralla los que salgan, en lugar de entrar usted. ¿Acaso piensa que el sector de las líneas aéreas no tenía grandes barreras de entrada? Acceso difícil a la materia prima, canales de distribución copados por las grandes compañías, desasosegantes gestiones administrativas para entrar en el negocio, lobbys poderosos, fuertes inversiones iniciales, economías de escala… ¿Quién querría entrar en un sector como éste y hacer negocio? Solo generando su propio campamento con sus propias reglas, las low cost han sido capaces de “vaciar” la fortaleza.

8. Aproveche los cúmulos o clusters. Todas las empresas de éxito demuestran saber aprovecharse de los cúmulos de empresas satélites que tienen en su entorno físico o sectorial. Descubra qué puntos tiene en común su empresa con su vecino de enfrente. Imagínese que está en una importante cena en su casa y le piden azúcar, pero ahora es demasiado tarde para comprarlo. ¿Qué hace? Probablemente acuda a su vecino, que será su salvación. Piense igual con su negocio, probablemente la empresa de al lado tenga el azúcar que usted necesita.

9) Integración mental del proveedor. Ni horizontal ni vertical. Simplemente mental. Convierta al proveedor en colaborador agradecido, en un spin off de su empresa. Déjele que proponga, que colabore, que su organización ocupe un hueco en su mente, no solo en su bolsillo. Y confíe en él. No hay mayor dependencia que la que se establece mediante la razón y la emoción. Los buenos proveedores son aquellos que llegan a identificarse con la enseña del cliente al que sirven. El volumen y la facturación serán las dos consecuencias posteriores.  

10) La distribución como facilitador. Probablemente, la variable distribución por sí misma no añada un valor diferencial o una ventaja competitiva a lo que usted venda (con el permiso de Inditex…). La distribución es un facilitador para mostrar a su público objetivo de mejor manera su ventaja competitiva. Pero si usted no entiende bien esta variable, puede hundir su negocio. La distribución no suma, pero sí resta. Se trata del clásico llegar en el momento justo, con el producto justo y en las mejores condiciones, con la presentación adecuada y en el lugar adecuado, al menor coste posible y con la mayor calidad (¡casi nada!). Si logramos esto, no habremos ganado más que un ahorro de costes considerable (que no es poco) y la oportunidad para participar en la fiesta en el punto de venta. A partir de ahí, serán otras variables las que definan la balanza de la compra. Una empresa friendly business entiende este concepto y no descuida la distribución, pero tampoco orienta todos sus recursos y su foco estratégico hacia ella, porque sabe que las verdaderas ventajas que definirán nuestro liderazgo se encuentran en otro lugar.

11)  Conviértase en el mejor complemento. No hace falta que se cambie el vestido, con que cambie sus complementos, podrá estar adecuado para diversos momentos del día. Esta realidad del mundo de la moda es adaptable al mundo empresarial. Las empresas friendly business conocen muy bien todos los mercados complementarios que se mueven a su alrededor y establece relaciones constantes de colaboración con ellos (se convierte en su complemento). La vida de las personas se divide en múltiples momentos en los que se le plantean diversidad de opciones complementarias que llevar a cabo, y en las que un día escogerá una y otro día otra. Una organización friendly business comprende este aspecto y lo aprovecha para intentar estar presente la mayor parte de las veces que pueda en esos momentos, convirtiéndose en el complemento ideal para cada situación.

12) Visión Rayos X. La amenaza de los sustitutivos que puede hundir su negocio no está a la vista. Usted puede controlar su grupo estratégico clásico, su competencia o su sector, pero sus avances no le provocarán más que pérdidas escasas de cuota de mercado en el peor de los casos. La verdadera amenaza, como en las catástrofes naturales, no se ve, permanece oculta hasta que se produce. Usted necesita una visión Rayos X, que sepa ver más allá de lo convencional y que pueda prever lo que está por llegar. Entrene esta visión e introdúzcala en su cultura. Sea abierto de mente y espíritu y tenga originalidad en su mirada, esos son los Rayos X que le llevarán a anticiparse a las amenazas.

13) ¡Viva la competencia! (Vivir sólo limita) Para una friendly business, la competencia se convierte en algo positivo. La competencia mejora nuestras prácticas, extiende la dimensión de los mercados, dinamiza los sectores, permite llegar más lejos y a más clientes con nuestros productos. El problema no es la competencia, sino adaptar nuestra organización de forma continua a los movimientos que se produzcan en el mercado. Imagine una casa con una persona que vive sola. Tiene toda la casa libre para moverse por donde quiera pero, sin embargo, acabará recluido en dos o tres estancias a lo sumo. En cambio, piense ahora en esa casa con una familia numerosa. Ahora tiene competencia, y tendrá que ganarse el momento para disfrutar de cada estancia. Esto provocará que le saque el máximo partido a cada una de las estancias de la casa en las que se encuentre. Así es el mercado y la competencia. Hágase una casa grande y llénela para encontrar y disfrutar de cada uno de sus rincones. Hágame caso, vivir sólo limita.

14) Lo simple funciona. Cuantas más posibilidades existan en el mercado, cuantas más opciones tenga nuestro cliente y mejor informado esté, así funcionará mejor lo simple. Si puede hacer las cosas en dos pasos, hágalo mejor que en tres. Ante la avalancha de posibilidades, el cliente comienza a sentir estrés consumista y necesita opciones fáciles y sencillas, que no le compliquen la vida ni le hagan perder tiempo. Y esto hágalo extensivo a toda la organización, al marketing, a los procesos y producción, a I+D+i, a los recursos humanos, a financiero,…Keep it simple! que dicen los americanos.

15) Descubra los factores competitivos clave y… ¡no les haga caso! Si lo que quiere es sobrevivir durante muchos años, olvídese de vez en cuando de los factores competitivos clave de su mercado y piense diferente. Los mercados están llenos de empresas mediocres que poseen todos los factores competitivos clave para tener una buena posición en el mercado. Pero el mercado se mueve, y los factores también. Si se limita a ellos, simplemente será un perseguidor corriendo el peligro de llegar tarde en alguno de esos cambios y ¡Game Over!. No se obsesione con los factores clave, son como el viento, cambian continuamente y le llevan de un lado a otro. Hágase una buna vela, navegue a favor de viento y no pierda de vista su verdadero objetivo, el que le hará diferente.

16) Tierra, trabajo y capital ¡Intelectual! La vieja fórmula económica de tierra, trabajo y capital añade una variable fundamental. El capital Intelectual. Las friendly business cuidan especialmente todo aquello relacionado con el capital intelectual, a saber: el capital humano, el relacional y el estructural. Respecto al primero, coloca al empleado y al conocimiento como ejes fundamentales de creación de valor y los considera los verdaderos diferenciadores clave de la organización. Adiós al concepto clásico de empleado, hola al de colaborador. El empleado no es un activo, porque la dirección de la empresa no puede controlar el futuro de esta inversión, ni es un coste, ni un pasivo. No se puede reducir a un elemento patrimonial de un estado financiero. Es mucho más, es la llave para la mejora continua y para las innovaciones disruptivas.Los otros dos aspectos son también fundamentales: la organización debe cuidar sus relaciones intra e interempresariales con su entorno micro y macro y debe generar las estructuras adecuadas para gestionar adecuadamente el conocimiento generado y para ajustar los procesos a sus estrategias. Tres vértices que garantizan su supervivencia.

17) Tenga claros sus diferenciadores clave. Se sorprendería la gran cantidad de empresas cuyos directivos no saben definir por qué un consumidor ha de elegir su oferta y no la de la competencia. Esto es un problema grave. Si usted no es capaz de decir los motivos por los que un consumidor le prefiere a la competencia, está destinado al fracaso a medio plazo. Tener claros los diferenciadores clave supone conocerse muy bien a sí mismo, al mercado, al cliente, a la competencia y al resto del entorno. Solo con ese conocimiento podremos llegar a conclusiones sobre lo que sabemos hacer mejor que el resto y aprovechar nuestras oportunidades y recursos y minimizar nuestras debilidades. Y una vez que los tenga claros, cámbielos cuando la oportunidad lo requiera.

18) Competencias clave Vs. Innovación. Si se centra demasiado en sus competencias clave, en conservarlas y en mejorarlas, acabará mirando más hacia el interior de la organización que hacia fuera, y esto en entornos dinámicos o turbulentos puede ser muy peligroso. Cuide sus competencias mientras el entorno sea estable y en el mercado no se avisten cambios de importancia. Si el mercado cambia continuamente, no se desgaste en cuidar sus competencias y enfoquese en la innovación y en el cambio de competencias. ¿De qué le vale hacer mejor que nadie algo que ningún cliente valora ya?

19) Estructure su organización como si fuera su propia casa. Piense nuevamente en sus vecinos. Viven en su misma zona, tienen su misma casa e incluso una familia con hijos similar. Sin embargo, su estructura es diferente a la suya. Seguro que compran en lugares diferentes, en días distintos y con una frecuencia distinta. Cada casa se ajusta su funcionamiento a los múltiples factores internos propios y a los externos que le rodean. Su organización debe funcionar igual. Desconfíe de las grandes soluciones y las modas respecto a modelos de organización (recuerde la cantidad de organizaciones que han estado a punto de desaparecer por adoptar estructuras matriciales en determinados momentos porque estaban de moda).  Céntrese en sus objetivos corporativos y estratégicos y genere una estructura que sea un instrumento y no un fin para llegar a esos objetivos. No se obsesione con lo que hace el de enfrente. Lo que es bueno para ellos no tiene por qué ser bueno para usted. Y si adopta una decisión de cambio de estructura, compruebe que funciona, y si no es así pasado un tiempo lógico, cámbiela. Una estructura inadecuada es un enemigo que mina la moral de la organización y desperdicia sus recursos.

20) Siéntase ágil y flexible. Esté en el sector que esté y aunque sea un entorno estable, sus procesos internos han de ser ágiles y flexibles. Inocule en su cultura esta premisa y haga que toda la organización tenga claro que lo fundamental es llegar más rápido al mercado. El tiempo que nuestro producto o servicio se encuentra en nuestra organización es tiempo perdido que el resto de la competencia puede aprovechar. Los procesos son un apoyo a nuestra función principal y deben estar supeditados a ella, no al revés.

21) La innovación es lo que el cliente adopta. La innovación no tiene por qué ser algo complejo. Innovar supone hacer algo diferente que el cliente acepte y adopte. No invierta esfuerzos y recursos en innovaciones de moda que nadie va a emplear. Es un tiempo y un recurso perdido. El cementerio está lleno de grandes ideas e innovaciones complejas que el cliente, sin embargo, no quiso adoptar. En cambio, pequeños y simples cambios pueden darle a veces una ventaja competitiva inigualable.

22) La misión y la visión es lo primero. No tener una misión y una visión es como coger su coche y salir a conducir sin saber dónde va a llegar. Se quedará sin carburante en medio de la nada. Las organizaciones sin misión ni visión definidas naufragan a merced de los cambios constantes y todos sus componentes se ven sometidos a esfuerzos y sufrimientos que enferman las relaciones. Gaste su tiempo en definir bien su misión, su visión, su filosofía, su clima laboral y su identidad corporativa. Y haga lo posible porque toda la organización, desde arriba hasta abajo, comparta estos objetivos. Y sea concreto, si su misión y su visión es demasiado genérica, no hará más que generar desconcierto, puesto que las interpretaciones serán diversas y provocará ineficacias.

23) La estrategia es cosa de todos. No se limite, usted y sus directivos no son el oráculo. Déjese aconsejar por los miembros de la organización y hágales partícipes de la elaboración de la estrategia. No se limite al top down ( de arriba abajo), practique el Bottom-up (de abajo a arriba). Cree grupos de alto rendimiento, interdisciplinares y fomente que todos hagan su aportación a la estrategia. Conseguirá una mayor motivación, una mejor integración de toda la organización, una estrategia más rica y lo que es más importante, facilitará su implantación y su alineamiento.

24) Emplee el “porque no me queda más remedio” para sus colaboradores. Todos sus colaboradores (prefiero llamarlos así que no empleados), tienen la suficiente capacidad para autogestionarse adecuadamente, pero normalmente las organizaciones no parecen confiar en ello. Pruebe a darle a sus colaboradores un ámbito de control del que ellos sean totalmente responsables, y verá como aumenta su rendimiento. Es la teoría del “porque no me queda más remedio”. Dígale a sus colaboradores que si no lo hacen ellos, no lo van a hacer otros y que no les queda más remedio que responsabilizarse, y automáticamente verá como todo funciona con mayor fluidez. Solo haciendo a la gente responsable de sus gestiones conseguimos verdaderas motivaciones.

25) Mire todo con los ojos de un niño. Actúe como los niños que se sorprenden en cada cosa que ven, la analizan, desmenuzan y disfrutan como si todo fuera la primera vez. Solo así podrá conseguir ventajas competitivas duraderas, realizar segmentaciones novedosas que sorprenden al mercado, posicionamientos únicos difíciles de replicar o políticas de precios, distribución y promoción diferentes del resto.   Muchas organizaciones de diversos sectores y nacionalidades practican algunos de estos puntos, y su experiencia está siendo muy positiva. Pruebe a comenzar con alguna de estas leyes y el resto irán produciéndose de una manera casi natural. Y recuerde que esto no es el futuro, sino que es algo que está ocurriendo ya, y cuanto antes lo afronte, antes  podrá disfrutar de sus ventajas. Le deseo un viaje muy friendly a su nueva destino.

Bienvenidos al mundo Friendly

abril 15, 2007 Deja un comentario

por Óscar Fajardo 

Estimados amigos. Hoy pongo en marcha un nuevo blog en el que podréis compartir conmigo nuevas visiones sobre el panorama empresarial actual. En este espacio quiero mostrar nuevas formas de ver los diferentes aspectos relacionados con el mundo de las organizaciones. Cada quince días podréis ver nuevas entradas en las que se tratarán con profundidad aspectos del día a día actual de la empresa desde una perspectiva diferente. Espero que os permita reflexionar sobre el entorno que os rodea y que os haga plantearos que existen muchas formas diferentes de hacer las cosas. Bienvenidos al mundo friendly