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La organización como sistema. 4 claves para su gestión exitosa

diciembre 17, 2011 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Las organizaciones actualmente son sistemas sociotécnicos abiertos; esto supone que están compuestas de distintas partes interdependientes y relacionadas entre sí de forma constante y variada; estas relaciones se refieren no sólo al ámbito técnico sino al humano, ya que las personas son las que hacen a las organizaciones y su dimensión personal y social está muy presente; por último, son abiertos porque no sólo interactúan con las áreas e individuos de la propia organización, sino que también se tienen que relacionar con el exterior (clientes, instituciones, medios de comunicación, proveedores, colaboradores, distribuidores, competencia,…)

 

Pero, además, la organización posee en sí misma una contradicción que marca su funcionamiento; y es que, de una parte, se crea para ser algo estable que proporcione certidumbre; pero por otra, tiene la necesidad de adaptarse de manera rápida al entorno cambiante. Un entorno que se está convirtiendo cada vez en algo más turbulento e impredecible.

 

4 claves para la gestión exitosa de la organización como sistema

 

Aunque existen muchas y variadas perspectivas para la gestión de los sistemas organizativos, en este caso y de forma breve, quiero destacar cuatro claves que aparecen en todos los sistemas y que debemos administrar de forma adecuada para mejorar su rendimiento:

 

a)     Fricción: todos los sistemas en su funcionamiento producen fricciones que provocan un desgaste de energía importante y que requieren esfuerzos superiores, normalmente con resultados inferiores. En este sentido, la clave está en identificar los lugares donde se están produciendo esas fricciones y eliminarlas o rebajarlas.

b)     Repetitividad: igual que existe la fricción, también en las organizaciones y en los sistemas aparecen buenas prácticas que permiten obtener el éxito. Es fundamental que las identifiquemos y que logremos su repetición y replicación en otras partes del sistema. La repetitividad de la buena práctica tiene la capacidad de elevar rápidamente el rendimiento gracias al efecto de base instalada y de red.

c)     Bucle positivo de feedback: cuando hemos reducido la fricción y encontrado buenas practicas y las hemos instalado en la organización para repetirlas de forma continua, es relevante obtener feedback de dichas actividades para que se genere un bucle positivo en otras áreas en las que esa actividad es concurrente y así conseguir que se vaya extendiendo.

d)     Velocidad: los anteriores puntos adquieren más valor si se hacen de forma rápida. Ante este entorno cambiante, es fundamental que la organización se mueva rápido y sea ágil para responder ante los retos. La velocidad potencia la competitividad.

 

Como vemos, son conceptos muy sencillos y no técnicos o “hard”, sino más bien “soft” que nos ayudan a gestionar de forma adecuada la complejidad de los sistemas. Estos cuatro puntos deben ser pautas que han de dirigir nuestra actuación como gestores.

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La priorización estratégica como base de la gestión empresarial

diciembre 4, 2011 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

La gestión empresarial bien realizada es un ejercicio de enfoque y de renuncia de algunas de las distintas opciones que puede presentar el entorno. La clave de los buenos gestores consiste en reconocer este hecho y en tener el acierto de saber a qué decir no.

Toda gestión económica se enfrenta siempre a más oportunidades que recursos disponibles. Y en esa escasez es donde está realmente el arte del buen gestor.

La incapacidad de priorizar y definir las cuestiones clave es la que provoca que muchas compañías no tengan una larga vida. La falta de enfoque genera incertidumbre en los recursos humanos, desgaste y fricción organizacional, enfrentamientos, estrés, desperdicio de recursos, pérdida de oportunidades, actitudes defensivas, falta de innovación, incapacidad de compartir conocimiento, etc.

Ámbitos donde la priorización estratégica en la gestión es fundamental

A la hora de tomar decisiones básicas, existen una serie de perspectivas clave en un primer nivel de estrategia donde la priorización es fundamental:

  • Misión, visión y valores: se debe fijar muy bien el motivo de existencia de la empresa y el campo en el que compite, así como lo que quiere ser y los valores en los que se apoya. La empresa no puede serlo todo a la vez y tiene que elegir una serie de valores, pocos, que la definan a lo largo de los tiempos.
  • Líneas, objetivos y políticas estratégicas: las líneas estratégicas, objetivos y políticas son las que van a dirigir todo aquello que hagamos, por lo que tienen que estar muy bien enfocadas y no desviarse para intentar abarcar todo.
  • Estrategias corporativas: debemos dejar muy claro los negocios y mercados en los que la empresa va a competir.
  • Estrategias competitivas: también debemos aclarar si vamos a ser excelentes operativamente, innovadores o vamos a prestar más atención a estar cercanos al cliente. Es inviable hacer estas tres cosas bien a la vez. Debemos ser excelentes en una de ellas y en el resto cubrir el umbral mínimo.
  • Estrategias de crecimiento: ha de estar muy bien enfocada y dirigirse solo allá donde tengamos claro que queremos estar.
  • Retener, captar o fidelizar clientes: aunque como empresa debemos atender a estas tres estrategias, siempre tendremos que dar más peso a una que a otra, porque la operativa requiere trabajos y prioridades distintas.
  • Los segmentos de clientes: por supuesto, debemos ser conscientes de que llegar a un mercado de masas en determinados mercados es inviable, por lo que hay que decidir a qué segmentos de mercado nos dedicamos.
  • Posicionamiento e identidad corporativa: por último, como consecuencia de las anteriores decisiones, ya tenemos bastante claro qué atributos queremos que nos definan como marca y cómo nos gustaría ser percibidos. Esto va a marcar la forma de interactuar con clientes y grupos de interés.

Por supuesto, este ejercicio de priorización luego cae en cascada en el resto de unidades de soporte y de servicio, en las unidades funcionales (Marketing, comercial, operaciones, sistemas y tecnología, RR.HH. y eco-financiero) así como en la implantación de la estrategia, la organización y estructura y las relaciones intra e inter empresariales.

Pero sin la existencia de ese enfoque de priorización estratégico, nada de lo que haga el resto de unidades conseguirá hablar el mismo lenguaje y alcanzar las sinergias suficientes para avanzar a un ritmo adecuado.