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Las habilidades soft básicas de un buen directivo

abril 18, 2010 Deja un comentario

por Óscar Fajardo

Fenómenos como la globalización e internacionalización de las empresas, el endurecimiento de la competencia en los mercados, los avances tecnológicos y el paso a una sociedad del conocimiento y a un auge del sector terciario o de servicios han provocado un cambio en las organizaciones y en las exigencias de sus directivos.

Las compañías se han tornado complejas por el alcance mundial de muchas de ellas y por la necesidad de extender sus negocios hacia ámbitos diversos. Esto provoca que las mismas deban tener una alta capacidad de adaptación y rapidez, combinando sus habilidades funcionales con las comunicativas y de relación.

Y esto, lógicamente, afecta también a los directivos de hoy en día. Nuestros tiempos han provocado que el mero conocimiento funcional de negocio, el conocimiento hard, ya no sea suficiente para dirigir adecuadamente. Es indudable que los conocimientos hard siguen siendo condiciones necesarias para una buena dirección, pero ya no son suficientes, sino que deben acompañarse de habilidades llamadas soft que son las encargadas de “engrasar” y procurar el entorno ideal para que se desarrolle adecuadamente el negocio.

Qué son las habilidades soft

Entendemos por habilidades soft o suaves, todos aquellos recursos y conocimientos que no son ni técnicos, ni administrativos, ni propios del negocio al que nos dedicamos, sino que son intrínsecos del ser humano y que pueden ser aplicados en cualquier empresa, siendo su principal fin el de facilitar y mejorar el funcionamiento de la organización y el trabajo de las personas que la componen.

Habilidades soft básicas

Las habilidades soft básicas las podemos dividir en dos grandes ámbitos de estudio. Uno es el psicológico y personal, donde las habilidades están centradas en cómo nos gestionamos a nosotros mismos en distintas situaciones y otro es el sociológico, donde el enfoque está dirigido a la relación con los demás, ya que la empresa es un sistema abierto de relación social.

1) Personales y psicológicas

-Equilibrio físico: el buen directivo ha de encontrar un equilibrio entre su desempeño profesional y un cuidado de su físico adecuado que le permita tener la base para sentirse bien y poder desarrollar todo su potencial.

-Inteligencia emocional-conocerse a uno mismo: debemos conocernos de manera profunda, intentar fijar cuál es nuestro objetivo vital principal que nos sirva de guía en nuestro comportamiento. Hemos de autoconocernos, autocontrolarnos y automotivarnos. Tenemos que aprender a comprometernos de manera inteligente, a conocer nuestras motivaciones y a moldear nuestra personalidad y analizar nuestras creencias. Ningún directivo es exitoso de manera prolongada si no se conoce a sí mismo.

-Gestión del tiempo: es una de las habilidades que menos atención recibe, y sin embargo es fundamental ya que quien no sabe gestionar su tiempo se hace presa de él. Uno de los objetivos principales de un buen directivo debe ser aprender a decir no y ser dueño de su tiempo para centrarse en las prioridades esenciales.

-Coaching: es básico que una mirada externa nos analice y detecte constantemente nuestras áreas de mejora y cómo hacerlo.

-Gestión del estrés: lógicamente, el día a día y las tensiones generan en el directivo situaciones estresantes que debe saber manejar de forma apropiada.

2) Sociales y de relación

-Inteligencia social: desarrollar las habilidades sociales es básico. Debemos desarrollar la asertividad, la escucha activa y la empatía. Esto nos permitirá conocer mejor a las personas con las que nos relacionamos y mejorar la integración con el grupo.

-Habilidades comunicativas-presentaciones eficaces: el directivo de hoy en día pasa la mayor parte de su tiempo comunicando. La comunicación es esencial para ser comprendido y para que el propio directivo aclare su mente y seleccione los mensajes básicos que debe proporcionar. Esto se articula a través de técnicas de presentaciones eficaces y de gestión de la comunicación en la empresa con distintas prácticas (Management by walking around, etc)

-Gestionar las reuniones: fruto del anterior punto también surge este de gestionar las reuniones. Estas son una de las grandes ladronas del tiempo y solo si se enfocan adecuadamente dan sus resultados. Saber cuándo y cómo convocarlas y cómo gestionar al grupo es básico.

-Técnicas de venta y de negociación: el directivo debe saber cómo vender su mensaje y su iniciativa y también debe conocer bien los procesos negociadores para poder dar respuesta a las necesidades detectadas del resto de miembros de la organización sin renunciar a su objetivo fundamental.

-Gestión del conflicto: es importante que el directivo sea consciente de que sus decisiones no siempre serán compartidas por todos y que, aunque así fuera, la propia dinámica de trabajo y de relación generará fricciones entre los compañeros que deben aprender a resolverse.

-Trabajo en equipo: los grandes logros solo se consiguen con un buen equipo, por ello es básico que el directivo sepa cómo gestionar un equipo de forma adecuada.

-Estilo de liderazgo: conocer los distintos estilos de liderazgo y adaptar nuestros recursos al más idóneo para cada momento será fundamental.

-Mentoring: con esta técnica conseguimos ayudar a la integración de otros miembros que deben ser clave en el presente y futuro de la empresa  y mejoramos su motivación y compromiso.

-Gestión de expectativas y gestión de crisis: el buen directivo debe aprender a gestionar estas dos situaciones porque se va a encontrar con ellas a menudo. En un primer momento sus decisiones puede que generen expectativas desmedidas y ansiedades que debe trabajar y cuando los resultados no son los esperados o hay contingencias que afectan al negocio, debe saber cómo gestionar la crisis.

-Gestión del cambio: en muchas ocasiones, el papel del directivo es liderar el cambio en las organizaciones y que todos mantengan la intensidad, alineamiento y motivación, lo que requiere una habilidad especial.

-Gestión del talento y de la diversidad: los directivos deben saber detectar el talento y gestionarlo, así como la diversidad tan típica en nuestros días.

-Gestión de la entrevista: el directivo va a tener que entrevistarse con mucha gente para obtener la información necesaria y tomarle el pulso a la organización y para ello es básico que sepa cómo entrevistar a las personas.

-Gestión de la queja: en esta misma dinámica, existirán muchas quejas que debemos aprender a trabajar para evitar que se conviertan en problemas importantes.

Así pues, debemos tener claro que el disponer de estas habilidades es clave para poder tener un éxito prolongado en la gestión empresarial del directivo. Es el dominio de estas características lo que tienen en común los grandes líderes de nuestros días. Si queremos ser como ellos, debemos comenzar a practicar todas estas habilidades.

Volver a lo básico. Un camino para salir de la crisis

abril 4, 2010 1 comentario

por Óscar Fajardo

Una de las consecuencias que producen las épocas de crecimiento económico prolongado en las empresas es que su actividad básica se va rodeando de otra serie de actividades y procesos complementarios que, en aras de mejorar el negocio y la posición, incrementan notablemente la burocracia y alejan a la organización de lo realmente importante.

Cuando aparecen las épocas de recesión, normalmente esas macroestructuras generadas alrededor del negocio no son sostenibles, por lo que inmediatamente comienzan a tomarse medidas drásticas que afectan a buena parte de la plantilla y que dejan al negocio malherido y con dificultades para continuar o a la puerta del concurso de acreedores.

Además de muchas otras variables, una de las principales características que poseen las empresas longevas es que nunca olvidan cuál es su esencia, el motivo de su existencia. Y a esto le suman un sentido de urgencia continuo. Esto supone ver que la compañía se encuentra siempre en riesgo de desaparecer, lo que activa una serie de instintos que mantienen alerta siempre a la organización.

Por otra parte, las empresas ahora en peligro pero que están subsistiendo gracias a un recorte drástico de costes y gastos, van a tener su principal prueba de fuego cuando el mercado comience a crecer nuevamente, ya que en muchos casos la situación ha cambiado y su negocio debe readaptarse pero con muchos menos medios; cuando llegue el momento de obtener nuevos ingresos pero con menos recursos, muchas de esas empresas no podrán sobrevivir.

La estrategia de Volver a lo básico

Si bien las organizaciones inteligentes nunca usan esta estrategia, ya que no les es necesario porque nunca han abandonado lo básico, muchas empresas ahora en peligro deben plantearse volver a lo básico, a lo que les llevó a ser empresas de éxito, y no abandonar ese camino aunque vuelvan a cosechar nuevos logros.

Esto no supone simplemente cerrar negocios y quedarnos con el más rentable, o el originario que nos trajo hasta aquí, nuestro núcleo de negocio. Esto a veces puede ser un suicidio porque nuestro núcleo de negocio ya no tiene perspectivas de crecimiento.

¿Qué supone entonces volver a lo básico? Supone tomar las siguientes medidas:

-Recuperar nuestra misión y visión o reformularla si no está clara: las compañías sólidas tienen una misión y una visión muy clara. Saben por qué existen y dónde quieren estar en un futuro, y lo saben también todos sus grupos de interés.

-Construir sobre valores y crear una cultura e identidad clara: debemos definir claramente qué valores nos mueven, en qué creemos, cuáles son nuestras normas y nuestra forma de relacionarnos. Debemos saber qué somos y qué lugar ocupamos en el mundo actual.

-Austeridad, humildad y optimismo: son tres valores que siempre reinan en los comienzos de las empresas y que enseguida se pierden, y que deben estar siempre presentes. Las empresas austeras que no derrochan siempre tienen más posibilidades de permanecer y lo mismo ocurre con las humildes y optimistas, ya que siempre piensan que hay margen de mejora y no viven con autocomplacencia.

-Recuperar el concepto de planificación: eso significa saber muy claramente qué queremos lograr y cómo lo vamos a hacer. Parece mentira que haya que recordar este punto, pero muchas empresas han funcionado durante años sin una clara planificación. Aunque sea imposible predecir lo que ocurrirá dentro de dos años, la planificación permite ordenar nuestra empresa y enfocarla a una misma dirección para dar una respuesta coherente y única, y nos mantiene alerta ante los cambios de rumbo, además de hacernos más ágiles para digerir ese cambio. La planificación no está reñida con la flexibilidad como piensan algunos. Bien enfocada, la planificación nos hace más flexibles.

-Control: lo mismo que con la planificación. Lo que hago, lo hago por algo y debo saber si lo que he realizado se corresponde con lo exigido y qué grado de cumplimiento he tenido.

-Sistemas y tecnología: solo lo que es útil tiene valor; y debemos buscar aquello que es útil. En tecnología y en sistemas se hacen grandes inversiones que a veces no tienen valor para nosotros. Utilicemos toda la tecnología necesaria pero siempre que aporte valor.

-Recursos humanos: frente a los recortes habituales que se producen en nuestros días en este sentido, las empresas deben mirar a sus recursos humanos y otorgarles el papel principal. Creer en ellos, proporcionarles retos y motivación, ya que ese recurso es el más adaptable a las situaciones y el único capaz de encontrar soluciones creativas e innovadoras para salir de momentos complicados.

-Encontrar las actividades y procesos clave y el resto eliminarlo: las organizaciones están llenas de procesos heredados que no tienen sentido. Es momento de encontrarlos y eliminarlos.

-Hacer lo que sabemos: esto no significa, como decíamos antes, centrarnos en nuestro núcleo de negocio. Es posible que nuestras competencias clave sean, por ejemplo, las comerciales, y podamos vender más productos de lo que hacíamos ahora. Normalmente, las organizaciones tienen competencias que pueden ser exportables a otros negocios, se trata de encontrarlas.

-Organización y estructura: no se trata ahora de ser más horizontal donde antes éramos muy verticales. Se trata simplemente de saber dónde estamos, dónde vamos a ir y, a partir de ahí, decidir la estructura adecuada. No existe una estructura óptima para todos, sino para cada uno y en cada situación.

-Relación con el canal y con el cliente: debemos mostrarnos mucho más cercanos a nuestros clientes de canal y clientes finales. Debemos trabajar más conjuntamente con ellos y esforzarnos por mejorar la relación y conocerles mejor.

-Mejorar las comunicaciones: es importante que la gente de la organización vuelva a hablarse; que la comunicación formal e informal convivan de forma armónica; que los directivos sean accesibles y que los conocimientos tácitos, implícitos y explícitos puedan ser compartidos.

-Recuperar la propuesta de valor: tenemos que saber en qué consiste mi negocio, para qué sirve, qué necesidad satisface y en qué se diferencia de la competencia.

-Definir el papel de control de gestión y de riesgos: en estos momentos, corremos el peligro de que en virtud de los recortes de costes, el papel de económico financiero vaya más allá del conveniente y se eliminen servicios, productos y oportunidades de negocio a medio plazo por un recorte a corto plazo. Económico- financiero es básico siempre para gestionar el riesgo de la organización, pero no debe ser el único director de las decisiones de inversión.

-Conocer bien los segmentos a los que nos vamos a dirigir y la cartera de negocios que tenemos y su aportación al negocio global.

Como vemos, todos estos inputs deberían ser básicos en el establecimiento y mantenimiento de las empresas, sin embargo, la bonanza económica nos lleva a olvidar a veces lo básico; gracias a la crisis, nos obligamos por fuerza a recuperar lo esencial para que un negocio funcione.

Y cuando estemos en crecimiento, sigamos siendo fieles a estas premisas para poder tener una vida larga y unos beneficios recurrentes y sostenidos.