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Mantener estructuras pequeñas en la organización para conseguir grandes resultados

por Óscar Fajardo

Una de las paradojas en las organizaciones es que cuando son pequeñas, siempre desean hacerse más grandes; y cuando son grandes, ansían volver a ser ágiles y flexibles como en sus comienzos.

La realidad es que el entorno actual requiere acelerar los tiempos de llegada al mercado y ser lo suficientemente flexible para reaccionar adecuadamente ante cualquier circunstancia.

Muchas compañías de gran tamaño intentan con distintas formas organizativas conseguir esa agilidad (divisiones matriciales, en red, en trébol, virtuales,…) pero a veces lo que consiguen es generar aún más burocracia.

Sin embargo, más allá de las decisiones sobre estructura, existe un ámbito actitudinal y cultural que debe ser trabajado. Los directivos deben potenciar la actitud de pensar en grande pero actuar en pequeño en todos los aspectos empresariales, y eso contagiarlo a cada una de las áreas y personas de la empresa.

Mientras exista algún área que no comparta esta forma de comportarse, se mantendrá el peligro de que modos burocráticos se instalen y acaben contagiando al resto de personas.

Los directivos tienen que manifestar una posición beligerante respecto a aquellos que impidan la flexibilidad y agilidad; además, han de ser constantes y tenaces a la hora de mantener ese impulso mediante la incentivación y el premio.

Ámbitos sobre los que mantener el control

Algunos ámbitos sobre los que los directivos deben mantener el control para seguir teniendo una organización ágil son:

-Objetivos. Hay que fijar objetivos claros, definidos, medibles y fijados en un tiempo determinado y con responsabilidades muy claras también.

-Políticas de actuación. Al igual que los objetivos, la organización debe tener unas pautas claras que rijan cada una de las decisiones que se toman en la empresa y en ellas la orientación al cliente, al mercado y la importancia de llegar a tiempo deben mandar.

-Ventaja competitiva. Todas las personas deben saber cuál es la ventaja competitiva sostenible que posee la compañía y trabajar para mantenerla.

-Estrategia corporativa y competitiva. La dirección debe tener muy claro dónde compite y dónde no. Y saber cómo compite, si es en innovación de producto, en excelencia operativa o en intimidad con el consumidor.

-Sistemas y tecnologías flexibles. Es muy importante mantener los sistemas con un tamaño manejable para que sean ágiles en la respuesta y no acaben dirigiendo las decisiones en el negocio, en lugar de que sean las unidades de negocio las que la dirijan.

-Equipos pequeños. Equipos de más de siete personas generan problemas de funcionamiento. Si no se puede gestionar una iniciativa con esas personas, hay que hacer más pequeña la iniciativa y no el equipo más grande.

-Reuniones enfocadas. Las organizaciones rápidas no eliminan las reuniones sino que las hacen más productivas, ya que fijan muy bien los temas a tratar, respetan los tiempos y solo invitan a quienes son estrictamente necesarios y tiene criterio para aportar valor.

-Flujos y procesos. Las empresas flexibles tienen pocos procesos pero claves y conocidos por todos, y saben que en esos procesos no pueden fallar.

-Comunicación interna. Hay que gestionar hábilmente la combinación de la comunicación informal con la formal mediante herramientas sencillas y compartidas por todos.

-Gestión del conocimiento. Los equipos deben saber qué es lo que tienen que conocer y qué es lo que no es necesario, para centrarse exclusivamente en lo que necesitan.

  1. Aún no hay comentarios.
  1. noviembre 12, 2013 a las 11:56 pm

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