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Los seis pasos para desarrollar la Dirección por Objetivos

por Óscar Fajardo

El sistema DPO (Dirección por Objetivos), inspirado hace años por Peter Drucker y puesto en marcha con éxito por muchas empresas norteamericanas, ha experimentado en los últimos tiempos fuertes críticas, y se le ha culpado en ocasiones de generar actitudes cortoplacistas contraproducentes para la supervivencia del negocio.

Sin embargo, no es la Dirección por Objetivos en sí misma la culpable de esta situación, sino su mal uso por parte de muchos directivos y compañías, y la perversión que ha sufrido el concepto original.

La base de la Dirección por Objetivos

La principal base de la DPO es potenciar la autogestión de las personas y fomentar su responsabilidad en la marcha del negocio, con el fin de obtener una mayor implicación, un mayor rendimiento y una mayor eficacia. El concepto se basa en que nadie mejor que el individuo conoce su trabajo y sus posibilidades. Y por ello se le pide su participación e implicación máxima en fijar sus objetivos.

Y todo ello sin perder de vista el marco general estratégico, que es el que genera el alineamiento de todos los subobjetivos y evita la desorientación y el desenfoque.

Sobre estos sencillos conceptos se orienta esta técnica. El problema se ha producido cuando encontramos empresas sin un marco estratégico claro, o con un marco poco comunicado, lo que provoca que la DPO sea un arma a favor de realizar microgestiones por áreas que se encuentran desalineadas, y que provocan problemas de comunicación y de enfoque común.

A pesar de ello, la DPO sigue siendo un sistema válido de gestión, que además se antoja muy adecuado en tiempos en los que las turbulencias del mercado y la rapidez en los cambios requieren agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones, un factor al que la DPO ayuda.

Los Seis Pasos de la Dirección por Objetivos

Para aplicar la DPO, debemos seguir estos sencillos pasos:

1)     Asegurar que la misión, visión, valores, filosofía y política de actuación de la empresa está clara y bien comunicada y que es comprendida adecuadamente, tanto por el directivo que aplica la DPO como por los miembros del equipo que la van a implementar.

2)     Acordar entre el directivo y el subordinado la metodología que van a seguir para fijar los objetivos y realizar el control de la marcha de los mismos (modelo de entrevista, temporalidad,  ítems a revisar,…)

3)     Fijar los objetivos y los retos a los que se enfrentará cada miembro del equipo. El miembro del equipo, conociendo bien los objetivos estratégicos y de su área, propondrá objetivos a lograr en su ámbito que ayuden a conseguir el objetivo global y los acordará con el directivo.

4)     Dotación de recursos: entre ambos, se dejarán claros los recursos necesarios para lograr esos objetivos.

5)     Clarificación de responsabilidades: el directivo y el empleado acuerdan en este punto las responsabilidades que tendrá el subordinado y por las que se le pedirán cuentas en un momento determinado.

6)     Feedback: en la DPO, el feedback es fundamental. El empleado y el directivo fijarán conjuntamente el formato por el que se recibirá el feedback, la temporalidad y el contenido del mismo. Sin un feedback adecuado, no hay Dirección por Objetivos posible.

Como vemos, el sistema no es complejo, pero sí es cierto que tiene un alto riesgo de perversión que debe cuidarse para evitar desviaciones y usos cortoplacistas.

En cambio, bien empleado, es un modelo ideal para sacar el máximo potencial de los empleados y responder de forma ágil a los retos del actual entorno.

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